破解之道内部精耕细作

破解之道内部精耕细作

多少次，站在贺兰山下，凝望陡峭的岩壁，征服的冲动和无形的敬畏总会不自觉地交织在李广林的内心深处，而每一次，无论内心如何焦急，他总是充满敢于挑战的信心。他坚信，每一次的攀登都会积蓄一种力量，那是一种可以让他无往不胜的力量，力量的延伸之处，便是每一次面对困难时的勇气和决心。

这是一个问题太多的企业，从组织结构到人事结构，从发展规模到产业思路，再到管理办法，都与现代企业的管理理念相距甚远。敢不敢改革，如何改革，都是一个大问题。

“从来没有想过放弃或退缩么？”

“没有，从来没有，我不是一个在困难面前退缩的人，选择就是一种责任。自治区领导和我谈得很清楚，电投过去发展太慢，这个公司今后承担的社会任务很重，希望我按照现代企业管理制度，大刀阔斧，让企业尽快壮大，为宁夏发展做出贡献。”

李广林对宁夏电投最直观的判断，就是企业缺乏一个好的规划，也正是这样的判断，让他开始了上任伊始最为奔波的20天。他跑遍了宁夏电投所有的控股企业，然后，一个部门一个处室不断地谈话。只有了解最真实的情况，他才能对企业有一个整体的规划和把握。因为马不停蹄地抓紧调研时间，原定到任后一个月召开的干部职工大会提前了10天，他需要让企业以最快的速度走上规范发展的道路。

调研之后，他形成一个思路，十条措施，核心就是建立现代企业制度。他是一个始终倡导规划的人，在他看来，一个企业要可持续地发展，首先需要好的规划和布局，然后才是规划的实施，实施的关键靠两样，一个是制度，一个是人。

为了让企业的规划更加科学，李广林曾先后与国内外60多名专家交流，向他们请教，集思广益，最终形成了宁夏电投“以提高经济效益为中心，以跨越式发展为主题，以解放思想为动力，以投资为手段，以资源为依托，以项目为支撑”的发展新思路，不仅制定了集团公司3～5年发展规划，而且完成了“十大机制”75项制度的制定和完善，内容涵盖战略管理、决策管理、财务管理、经营分析和调控、风险控制与内控、人力资源管控、企业文化建设、资本运营管理、控股子公司管理以及项目建设管理等。

打开宁夏电投的网站，你会发现，主页一半的空间都赋予了文化的建设，《创先争优活动》《热电风采》《职工文化》等栏目赫然在线，“文化是灵魂，十几年了，宁夏电投没有自己的企业文化，一个企业没有文化，相当于一个民族没有文字，这个民族早晚会衰落”。李广林把企业文化看得很重。

有一种颇为流行的说法，就是企业文化其实就是老板文化，这样的说法虽值得商榷，但却道出了企业家在企业文化形成和建设中的作用。李广林上任之初，宁夏电投的发展十分缓慢，企业竞争力远远落后于同行。在他看来，资产重组等手段可以一时提高公司的生产力，但若没有文化上的改变，就无法维持企业的高速发展。

在宁夏电投企业文化的建设中，李广林不仅担当了设计师的角色，还同样担当了“牧师”的角色。他为企业设计的企业精神是“和谐、创新、奋进”；企业作风是“高、严、细、实”；企业使命是“秉承责任、成就人生”。他亲自抓“以文带企”的活动，上任之初，便在各种场合宣传创业文化和创业精神，并亲自主持创办了《宁夏电投》。

企业文化的一个关键在于以什么样的文化气质去管理和影响企业，是控制员工，还是给予其充分的权利和责任？李广林选择了后者。他从自身做起，表率和强化干部管理，打破“一言堂”、“一口算”、“一支笔”的老格局，通过竞聘上岗、强化监督，彰显民主风气；通过明确分工、各负其责，强化责任意识。他的用人标准是“有德有才，破格重用；有德无才，培养使用；有才无德，限制录用；无才无德，坚决不用”。他常常亲自深入基层，自己培养和推广典型，不唯资历重业绩，不拘一格选贤任能，给予员工充分展示自我的机会。仅2009年，宁夏电投便涌现了8个先进企业和20名先进个人。

近两年，他还先后拿出上百万元支持员工自学和参加培训，有人不同意这样做，认为企业还处于突围和崛起的困难时期，应把资金集中在扶持硬件上，但李广林觉得，根深才能叶茂，绝不能忽视对员工素质的投入。他总是尽力试图改变整个企业的文化与员工的思考模式，力图从文化变革入手，创建企业文化管理模式。他希望打造出具有宁夏电投特色的企业文化品牌，以优秀的企业文化增强企业的向心力、凝聚力和竞争力。

李广林带领宁夏电投掀起的“二次创业”风暴，让人们开始以新的视角审视国企的改革和发展。曾有西方媒体如此形容中国的国有企业：“十几年前，中国的国有企业就像埋在地下的定时炸弹一样，人们担心它会随时爆炸，摧毁中国的经济和未来。”但是，十几年后的今天，即便在经济并不算发达的宁夏，以宁夏电投为代表的国企已经令人刮目相看，它所带来的活力和激情，也从一个侧面验证了新时期这位国企领军人的风貌和作为。