学习创新的正能量句子

6．2．5　企业创新能力的培育

企业制度创新。企业创新是指为了获取潜在的市场利润，实现新的生产要素的重新组合或对现有生产要素进行新组合的活动，而企业制度是规范和约束企业行为的一组权利义务规程或准则。它为企业组织内部各构成要素之间，企业与环境系统之间的相互活动和功能整合提供了一种共享的行为规则。它主要包括产权制度、经营制度和管理制度三个层次。产权制度是决定企业其他制度的根本性制度，它规定着企业所有者对企业的权利、利益和责任;经营制度(经营机制)是有关经营权的归属及行使权利的条件、范围等方面的原则规定，它构成公司的“法人治理结构”，包括目标机制、激励机制和约束机制等;管理制度是行使经营权、组织企业日常经营的各项具体规则的总称，其中分配制度是其重要内容之一。制度创新是企业创新的前提，要实现企业制度的变革，尽量让各个方面的权利和利益得到充分的体现，使企业内部各种要素合理配置，并发挥最大限度的效能。企业要有现代化的企业制度，即更能适应现代经济全球化、网络化运作要求的企业制度。一是通过完善公司制度与治理结构使企业由“人治”转变为“法治”;二是通过合理集权与分权保持企业活力与健康发展。

模仿创新。模仿创新是指企业通过学习模仿率先创新者的创新思路和创新行为，吸取率先者的成功经验和失败教训，引进购买或破译率先者的核心技术，然后利用反求工程，作进一步的改进、完善和开发。企业往往是通过学习、模仿，以吸纳外生的知识创新与技术创新成果，来达到降低企业的生产成本或提高产品的高附加值的同样目的。这种模式建立的起点是市场需求，通过引进学习、模仿、消化创新，最终达到产品化和商业化。但采用这种模式，应该注意防止企业急功近利的短期化行为。在工艺设计、质量控制、成本控制、大批量生产管理、市场营销等价值链中投入主要力量，生产出在性能、质量、价格等方面具有竞争力的产品与率先创新的企业竞争，以此确立自己的竞争地位，获取经济利益。模仿创新可以获得后发优势，但也有很多难以克服的弊端，主要表现在模仿的被动性、模仿要受进入壁垒的约束等方面。模仿创新对企业创新能力的培育，主要是模仿学习创新过程中的暗默性知识和技能，加以积累消化吸收，形成自己的技术知识和创新能力。此外，将样板引导和模仿开发有效整合，建立自己的学习积累途径，提高企业的创新能力。模仿创新避开了研究和开发方面的探索性无形投入，将有限的资源投入到工艺改进、批量生产、质量控制等价值链的后续环节，在这些方面形成丰富的学习积累。模仿创新主要体现在价值链的生产环节低层次创新能力的培育上。

自主创新。企业往往设有自己的研究和开发(R＆D)中心，其内生的知识创新成果能够有效地推动企业的技术创新，从而降低企业的生产成本或开发出高附加值的独特产品。在这一模式中，科学研究是起点，通过开发、实验、应用，最终达到商业化的推广。企业通过自身的努力或联合攻关，取得关键性技术突破，并在此基础上推进创新的后续环节，完成技术的产业化、商品化，达到预期目标的创新活动。它对于建立企业自己的技术品牌、率先建立产品市场、制定产品标准具有积极的意义，尤其是对前沿性技术及高新技术的开发，可以为企业争取产品或市场主动权。但自主创新有其自身的缺点，主要表现在高投入、高风险上，同时必须拥有人力资源储备优势和较强的资金实力。自主创新是培育和提高企业创新能力最有效、最直接的途径之一。自主创新的技术突破来自于企业内部，是企业自身长期学习积累和研究开发的产物，有利于企业对外形成较高的技术壁垒。同时，由于优先积累了生产技术、管理经验、技能知识以及营销网络，形成与新产品、新市场相适应的创新能力，从而在产品成本、质量控制、生产控制和营销方面具有竞争优势。此外，自主创新一般涉及的都是高新技术领域，关键技术的突破很容易形成系列创新，形成创新的集群现象和辐射现象，从而使企业在相当程度上控制多个技术领域或整体产业的发展，建立自己的领袖地位。

集成创新。高新技术产业时代的创新实践要求充分发挥各种要素的协同作用，实现优势的综合集成。集成创新就是将各种创新要素通过创造性的融合，使各项创新要素之间互补匹配，从而使创新系统的整体功能发生质的跃变，形成一种独特的创新能力优化整合新模式。其本质在于对各种资源要素不断寻找、选择自身的最优功能点，进行要素的优化组合，实现在资源要素存量不增加的情况下从总体上提高产出。它既不同于单纯的技术创新，也不同于单纯的制度创新，它是融技术创新和制度创新于一体的，实现系统整体功能最优的创新。因此，实施集成创新能全面提高企业的创新能力，从而提高企业在市场上的竞争能力，特别是核心竞争能力。紧密依托大学的人才、科技优势，从大学已有的科技成果或科技人力资本中发现、筛选能和市场结合的项目，通过“技术+资本”的运作，二次开发并孵化成新的产品、新的产业甚至新的企业，而这些新的产品、新的产业甚至新的企业既可以充实到原公司的产业领域，也可以通过各种有效的方式如技术转让、企业购并等转移到社会企业。

虚拟创新。虚拟创新是指若干企业为共同获得某一市场优势，由最先认识到市场机会的企业牵头，将拥有开发产品优势的各企业联合起来，组建一个暂时的开发联盟，借助信息网络开展交流与合作，实现创新资源、技术知识共享和互补的一种创新形式。创新联盟可基于产品、项目、服务开展合作，组织利益共同体，并随着市场和产品的变化动态调整利益共同体。它是在新的动态市场环境下产生的，适应敏捷竞争需要的新型创新形式，对企业创新能力的培育，主要是通过建立学习型组织来实现。创新企业通过远景实现来引导学习，鼓励成员企业试错，打破常规;根据创新企业的特点，建立一种创新文化，通过合作形成一种双向式或创新式学习方式。这种学习包括构思、设计、方案以及反馈观察式学习四个环节。

创建优秀的创新文化。一是推崇变革与创新。美国企业普遍以创新与变革为最高价值观，在创新和变化中寻求和把握机会，并使员工体验工作的意义和乐趣。如“追求卓越”就是国际商用机器公司的三大价值观之一，通用电气公司以“进步是我们最主要的产品”为基本理念，惠普公司则强调“以世界第一流的高精度而自豪”，微软成功的秘诀则是“不断淘汰自己的产品”，克莱斯勒、辉瑞制药、英特尔等企业也都推崇创新。这些价值观都把争创一流、永不落后、追求更高更新的技术和业绩作为全体员工和整个企业奋斗的目标，成为企业内部创新的动力之源。依靠这种创新精神，英特尔公司得以长期雄居芯片市场王座，微软公司得以牢牢控制着软件市场的主动权……。以创新的价值观引导企业经营战略、组织结构、管理体制、人才选拔与培养、服务方式等方面的不断变革，执着地终身学习，不断地追求卓越，正是当今知识经济时代企业竞争的必然要求。正如管理学家劳伦斯·米勒所指出，追求卓越并非是一种成就，而是一种永不满足的追求出类拔萃的进取精神和心理状态。二是尊重员工的人格和尊严。创新依赖于企业的人才资源，依赖于人的积极性和创造性的发挥，而人的积极性和创造性的发挥是建立在员工的自觉性基础之上的。“照顾好你的员工，那么市场就会对你倍加照顾”。为此，美国企业普遍推行人本管理，平等地对待每一位员工，尊重员工的个性、人格与尊严，着力激发员工的自觉性。这可以说是美国企业最基本、最重要的价值观。摩托罗拉的“对人保持不变的尊重”，玛丽·凯化妆品公司的“公平待人”等，都是这种人本价值观的具体体现。英特尔公司的办公室是把一个大房间分隔成若干个相等的小房间，每个人都分配到同样的一个，没有私人办公室，停车场也没有为管理层特设的车位，体现该公司“人人平等”的理念;宝洁公司在其宣言、年报、演说中总是强调公司是依赖员工及其核心价值而存活的，对员工的努力、贡献和创新给予充分赞赏;摩托罗拉公司的高级管理者都被要求与普通操作工形成近乎于同志和兄妹的关系，等等。尊重员工还表现在关心员工生活，重视情感交流，创造和谐温馨的家庭式的企业氛围，培养团队协作精神和对企业的归属感。如英特尔公司以“让员工乐在其中”作为管理追求的境界。惠普公司的成功之道被称为“人、人、人”，自由、宽松和充满乐趣的工作环境调动起每一位员工创新的热情，挖掘出每一位员工的潜能。这种人性化的企业文化才是企业创新的源泉。三是重视企业教育与培训。企业不只是赚钱的机器，汇集到企业的人才都把希望和梦想与企业更高的目标联系在一起，所以，企业必须创造员工实现理想、追求卓越的条件和环境，并投入大量资金用于员工的教育和培训，帮助员工实现自我发展和提高。对员工的教育与培训既是企业创新的基础和动力，又是调动员工创新积极性和自觉性的关键，是一项双胜双赢的举措。因为正如彼得·圣吉所说的，每个人都是天生的学习者，学习不仅是人类的天性，也是生命趣味盎然的源泉。问题的关键在于企业要为员工的学习创造条件和机会。汉诺瓦公司总裁欧白恩说:“员工个人的充分发展，对我们企业追求卓越的目标至为重要”。像微软、英特尔、思科等公司都有细致周密的员工教育与培训规划。阿里·德赫斯在《长寿公司》一书中，得出结论说:“成功的公司是能够有效学习的公司”，因为知识是企业发展的资本，只有学习才能为不断的变革与创新做好准备。四是实行开放式的参与管理。创新是一种具有高度自主性的创造性活动，依赖于不同思想、意见的相互交流和撞击，依赖于全体员工的积极参与和真诚投入。这就不仅需要改变那种“金字塔”式的等级组织结构，而代之以扁平型、参与性、网络化的组织结构，而且需要构建自由、平等、民主、开放、宽容的企业文化。“开放式管理”就造成了一种建立在员工的相互信任与理解基础上，自由表达、沟通个人的思想和意见的企业环境。因此，许多企业还特别尊重青年员工的意见，容忍他们的某些非常规行为，鼓励他们大胆提出自己的想法。同时，实行参与式的全员管理，鼓励员工全方位参与企业的经营、决策和提出合理化建议，给员工提供一个关心企业发展、与企业融为一体的渠道，既满足了员工自我价值实现的需要，又可以达到提高企业效率的目的。葛洛夫说:“许多公司的等级制度妨碍了思想和信息的交流，我们可不能那样”。彼得·圣吉在《第五项修炼》中提出:“未来真正出色的企业，将是能够设法使各阶层人员全心投入，并有能力不断学习的组织”，“在某些组织中，参与式管理几乎成了一种信仰”。五是鼓励冒险，宽容失败。托马斯·彼得斯和小罗伯特·沃特曼在《成功之路》一书中指出，在美国最成功公司的“革新性文化”的八种品质中，“贵在行动”和“鼓励革新，容忍失败”就是必不可少的两种品质。因为创新意味着从无到有，开风气之先，因而充满着风险和不确定性，有可能遭到挫折或失败，但风险同时又意味着机会和未来。所以，对待创新，应鼓励冒险和尝试，同时也宽容失败，甚至鼓励犯错误，从不以成败论英雄。英特尔公司以“鼓励尝试风险”作为公司文化的六条基本原则之一，公司创始人诺伊斯最常用的口头禅就是“别担心，只管去做”，鼓励员工发掘更多的新事物，尝试更新的方法，善于从失败与错误中学习。公司甚至规定，对于员工和管理人员，如果在聘用一年内不犯“合理的错误”，就要被解雇。麦当劳连锁店的创始人克罗克认为:“成就必须是在战胜了失败的可能、失败的风险后才能获得的东西。没有风险，就没有取得成就的骄傲。”麦当劳也鼓励员工不断尝试和革新，支持热心于革新的试验者，学会忍受甚至赞赏革新者的失败。因此，美国企业宁愿让员工去冒创新失败的风险，也不愿失去任何创新的机会和可能;宁愿让企业的利润暂时受损或承担创新失败带来的后果，也不愿员工丧失敢于创新和冒险的精神。