商业银行客户关系管理恢复

5.10　商业银行客户关系管理恢复

由于“服务的固有特性注定了服务失败可能发生在任何一个时点”,考虑到服务失败导致的客户流失对商业银行带来的危机和归因结果对客户行为动机的影响,银行在注重预期客户管理和维持现有客户管理的基础上,需要加强流失客户的服务和管理。争取流失客户的回归、恢复客户关系管理是客户管理的重要组成部分。恢复客户关系管理的目标是充分挖掘客户的潜力,尽可能地降低客户流失。

5.10.1　恢复客户关系的管理过程

实现恢复客户关系管理,须认真分析客户流失的原因,总结经验教训,改进和提高银行的服务质量,最终与这些客户重新建立正常的业务关系。银行应该采取一系列行之有效的措施。恢复客户关系的管理过程具体分三个步骤来进行(见图5-15)。

图5-15　客户关系的管理过程

(1)可行性分析。在恢复客户关系管理的分析阶段,银行要对流失客户的价值、流失原因进行分析,并对流失客户进行细分。客户价值和流失原因的分析结果是流失客户细分的依据,同时也是针对特定客户采取相应恢复措施的基础。

银行设法争取的是有价值的流失客户。在恢复客户关系的分析阶段首先要解决的问题是流失客户是否值得争取回来,回答这个问题的前提条件是进行系统的、差异性的客户价值分析,客户价值分析可借助于以客户贡献度为导向的分析法、客户边际贡献法和客户终身预期利润法等来进行。

在进行客户流失原因分析时,银行要根据客户流失的原因确定流失客户的结构。从客户流失原因角度,流失客户分为下列六种不同的类型:①有意推走的客户。即银行出于收益原因有意与之断绝业务关系的客户。②无意推走的客户。即银行提供的服务不符合客户的预期,导致客户对银行不满意,从而引起客户流失。③被拉走的客户。即其他银行通过更优质的服务吸引客户,从而导致本银行客户流失。④被收买的客户。即其他银行提供的服务质量并不见得优于本银行,但是,由于向特定客户提供特殊的、一般正常业务途径无法获得的利益,引诱客户变换服务银行。⑤无意离去的客户。即客户出于某种原因无法维持原先的合作关系,被迫与服务银行终止合作。⑥迁移客户。即客户情况有变化,不可能继续成为该银行的客户,如客户公司破产、改行或迁出本银行的服务区域等。

客户价值分析和客户流失原因分析是流失客户细分的重要依据。流失客户细分分两步进行,先是在客户价值分析的基础上对客户群进行筛选,然后根据客户流失的原因对客户进行进一步的细分,通过流失客户的细分,实现对“无意推走的客户”、“被拉走的客户”和“无意离去的客户”服务关系的恢复,银行主要是针对这类客户采取具体的服务管理措施,尽力争取与之恢复业务关系。

(2)恢复客户关系的措施。恢复客户关系的服务管理措施在前文介绍的客户流失防范措施的基础上,既与特定客户进行个别沟通或对话,又要向特定客户提供恢复业务关系的优惠条件。若某客户属于“无意推走的客户”,则银行要向其澄清事实,并说明原因,同时提供解决问题的方案,说服客户恢复业务关系,使危机中的客户关系正常化;对于“被拉走的客户”,必须针对其他银行服务优势认真分析原因,并根据客户贡献价值决定是否值得向该客户提供更具吸引力的条件。银行向特定对象提供优惠服务时,要设法避免使这种优惠条件成为其他客户提出解约的理由,避免陷入服务被动。

(3)恢复客户关系管理的评估和考核。实施恢复客户关系的服务措施要发生一定的成本,包括人员费用、通信费、间接成本分摊费用等。银行通过各种努力,若客户关系能够得到恢复,则会给银行带来多种收益。

第一,客户重新交易带来的收益,即客户关系恢复后,银行从该客户日后业务关系存续时间内与银行交易产品或服务中直接获得的经济收益。该收益的大小取决于银行在特定客户身上实现的营业收入和边际贡献的数额以及恢复后客户关系的存续时间。

第二,避免替补流失客户产生的收益。若客户大量流失,则银行必须设法争取新的客户,以替补流失客户,维持一定的客户存量,而争取新客户要发生新的开发费用。有资料表明,维持一个老客户产生的费用仅为留住一个新客户产生的费用1/6。银行若能避免客户流失,就可以省下一笔可观的新客户开发费用。

第三,加强沟通。银行实施成功的客户关系管理有助于避免流失客户传播不利银行的各种传言或口头广告,促进正面沟通效应。

第四,信息服务。信息收益产生于银行在恢复客户关系管理过程中获取的各种信息进行系统的加工和处理,并利用经过处理的信息避免各种失误成本,提高银行服务的质量。

通过成本与效益分析,银行可以对恢复客户关系管理工作进行考核,并计算恢复客户关系管理的投资回报率,即恢复客户关系管理的收益与成本之间的比率。恢复客户关系管理的回报较高,据德国学者的实证研究表明,在金融服务业回报率一般高达41%。

在市场竞争不断加剧的买方市场上,客户的忠诚度不断下降,获得新客户的成本却在上涨,以获得新客户和保持现有客户为主的传统的客户管理必须借助恢复客户关系管理加以补充。如何争取流失客户回归是商业银行客户管理关系的重要组成部分。以客户关系生命周期中的解约期和恢复期的客户为对象、以客户贡献价值分析和客户流失原因分析为基础的客户管理措施是商业银行实施恢复客户关系管理的出发点之一。

银行要想通过成功的恢复客户关系管理来实现较高的收益,必须具备一定的前提条件。一是利用CRM系统建立完整的客户档案,并且能通过客户档案了解特定客户现在和将来的价值。二是建立一个专门的机构,如服务中心或客户热线,配备高素质的员工,在此服务的员工必须有能力就恢复客户关系管理问题与客户进行各种沟通交流,并结合客户价值、客户流失原因以及客户的期望有权利采取针对性的措施;以恢复与流失客户重新建立长期、信任、互惠的业务关系。

5.10.2　商业银行CRM恢复中应注意的问题

由于“服务的固有特性注定了服务失败可能发生在任何一个时点”,考虑到服务失败导致的客户流失对商业银行带来的危机和归因结果对客户行为动机的影响,在以提供满意服务为标准、追求客户关系管理最优化的现在,商业银行必须时刻注意服务质量和客户满意度以及客户感知和由于客户关系管理陷阱带来的其他问题。在及时做好服务补救的同时应从以下几方面入手:

(1)及时准确地向客户解释服务失败的真正原因,是服务补救工作的前提。由前文的归因理论的分析可知,在归属性判断阶段,客户将服务失败归咎于银行服务系统原因是对服务银行最为不利的判断结果,归咎于员工个人原因次之,归咎于外部原因居第三位,而客户能够承认错误对服务银行最为有利。由于基本归因错误和自我服务意识偏见的存在,客户一般不会主动承认错误,但也并不绝对,如在为客户提供财务顾问等专业性较强的服务时,一旦客户主动承认了错误,则表明客户对商业银行或服务人员的服务质量给予了充分肯定,他们希望银行能给予并帮助其重新、正确地接受服务。当客户认为服务失败由外部原因引发时,他们多能对此表示理解,除了希望银行协助其摆脱现状和解决问题外,一般别无所求。当客户认为服务失败由员工个人原因引起时,客户或者会信心十足地找银行进行投诉、抱怨和要求立即解决问题,或者会不声不响地继续来消费,因为他们确信:对他们的投诉,银行肯定会周到地解决并对“问题员工”进行批评教育:即使他们不指出来,“问题员工”也不会在银行里太久(如培训、解雇等),他们对下次再来消费时不会遇到“问题员工”充满信心。当客户认为服务失败源于银行服务系统原因时,如将个别员工的无礼服务归咎于银行整体服务意识不强、员工培训不力等,则客户很可能认为抱怨不会有什么成效,或感知再来此交易的未知风险很大,因此,很大一部分客户会选择公开投诉或辅之于私下传播的方式并默然离去。

(2)客观准确地提醒或指出客户在接受服务过程中的错误,是预防和补救服务失败的一项重要内容,但只需点到为止(不可强求客户承认错误),并一定要辅之于客户培训和引导。

(3)银行应及时将引发或导致服务失败的外部原因通报给客户,并以通过其他方面的出色服务让客户感到真诚。

(4)银行要鼓励一线员工勇于承担责任,杜绝员工将问题推到银行或其他员工身上了事。在稳定性判断阶段,应极力避免客户得出服务失败会稳定发生的结论,否则,没有客户会愿意再次冒险。经由稳定性判断过程的讨论可知,一再发生的服务失败和由银行系统原因引致的服务失败,易促发客户得出其将稳定地再次发生的结论。

(5)做好服务失败的记录、分析和防范工作,力争避免同一类服务失败的一再发生,尤其是同一类服务失败发生在同一客户身上。控制性判断结果既可影响客户当时的服务满意度,也可影响客户今后的交易行为。对由不可控制原因导致的服务失败,客户不会产生太多不满,对可控制但因银行疏于控制而引发的服务失败,客户的不满较为强烈,并希望银行为此承担责任。若客户将服务失败的原因归类于可控制服务,而银行却难以对其进行有效控制,如银行系统原因则客户流失的可能性较大,若客户认为服务失败原因可控制且银行有能力进行控制,银行只要能及时采取有效的服务补救措施,客户一般会再给服务银行机会。

(6)服务失败发生后,服务银行应在语言解释和行动方面令客户感知银行已经为抑制服务失败的发生做了大量工作。

(7)面对服务失败的发生,服务补救首先是保持服务环境的秩序,确保服务失败的发生和服务补救的实施都在井然有序的环境中进行,便于给客户以虽然初次服务出现了失败但一切仍在组织控制之中的信念。

案例¹⁴

一、服务补救——从客户的抱怨中改进工作

有一名曼哈顿商人,因在美国商业银行的营业厅等了20分钟还开不了一个新户头而大发雷霆。他抱怨说:“这么多人站在那儿问候,却什么正事也没干。”为避免再次出现这种情况,该商业银行及时采取了一些先进技术,比如,减少出纳员日常服务所需的击键输入数量,以提高效率;客户的签字用扫描仪输入电脑,当出纳员输入一个账户号码时,签名就会立刻出现在屏幕上,出纳员可以更加迅速地为客户兑现支票。如今,客户在商业银行兑现支票的时间比以往减少了20多秒。

二、失败的服务——不利的口碑传播

从贝斯特·拜购买了一台电视机的琳达,认为自己得了一个好价钱,因为其中还包括了保质延长期的维修费用。但是一年以后,这台电视机就开始出毛病:每过15分钟就自动关闭。维修技师上门维修却无法修复,于是将这台电视机拿回商店搁了3个星期。维修人员称,拿回来后电视机一切正常。但琳达一搬回家,电视机又马上重新出现这种毛病。

琳达致电Best Buy进行投诉,却引起了她与一位自称是客服部经理的人之间的无休止的争论。他经常让她在电话里一等就是老半天,意思很明显:“我希望这个女人快点走开。”好啊,琳达最后确实走开了。但是她与每一位认识的人都谈起了这段无休止的关于电视机的口角。只因为这台价值270美元的电视机, Best Buy永远地失去了这位客户及其所能够影响的客户。

客户流失危机的发生在一定程度上是不可避免的,但无论面对的是何种性质、类型或起因的危机事件,银行都应该主动承担责任、以诚相待。