客户关系管理的实施

3.6　客户关系管理的实施

一个执行良好的CRM实施方案应该是能对企业所有客户的关键信息进行有效的整合，为每一客户提供量身定做的服务和产品，并且能瞄准最有价值的客户，为增加他们对企业的忠诚度而制定可行的方案。一个执行良好的CRM实施方案可以提高销售人员的平均收入以及其在自己职责范围内的工作业绩，进一步降低平均销售成本；可以提高售前工作的效率和质量，让企业管理层即时了解市场信息并跟踪销售人员的工作情况，让企业对市场条件的变化作出即时反应，真正减少因IT系统过时或超载而引起客户流失的可能性。但现实中已实施CRM的企业，成功者有之，如世界头号CRM软件提供商Oracle公司在上个财年里省下了10亿美金，这其中55%的贡献要归功于Oracle公司实施CRM。而失败者更占据着多数，寻其究竟大多败在实施。

3.6.1　实施过程

（1）组织的上下认同。由于CRM涉及企业内的多个领域，因此获得销售、营销、客户支持、财务、制造、送货等各个部门的支持非常重要。通过企业内部分部门成员的参与，即时将每一阶段的信息传递给有关部门，让企业内部每一个相关部门都认识到CRM的必要性，CRM能为企业带来的好处，可推动企业内所有部门之间的合作，并让他们接受新的系统，由下到上的激发企业员工使用CRM软件系统的热情，能最大限度地减少来自各方面的阻力，增加项目实施成功的机会。

（2）成立一支合格的CRM项目实施团队。CRM项目实施团队由股东、项目经理、销售与营销、信息服务/技术部门、财务部门的积极代表及CRM顾问组成。CRM项目实施团队在整个CRM项目实施过程中是核心，作出重要的决策和建议，并负责将CRM计划介绍给整个企业及负责项目实施全程的监督和管理。在实施CRM过程中，选择符合要求的专业咨询公司的CRM顾问、专家以及决定何时、以何种方式将该专家与企业内部项目工作组相结合是CRM项目成败的一大关键。经验丰富的CRM顾问能在CRM开始实施前及实施过程中提供有价值的建议，协助企业分析实际商业需求，并与项目实施团队一起审视、修改和确定CRM实施计划中的各种细节，从而帮助企业降低项目实施风险及成本，提高项目实施的效率及质量。

（3）商业需要分析。商业需要分析是决定企业的CRM项目能否成功的极其关键的因素。项目实施团队对目前的程序等多方面作出评估，CRM顾问站在第三方立场参与调查并协助进行需求分析，确定实现自动化的可行性与必要性，帮助企业确定最佳的CRM实施目标，所选择的CRM系统的具体要求，提供CRM解决方案所需要的技术支持。

（4）CRM行动计划。在确定了必要性与可行性后，实施过程转到实际运作阶段，项目实施团队制定客户关系管理系统行动计划，并具体化到相关程序。

（5）CRM软件选择。企业安装CRM软件是用于支持和推动销售、营销和客户服务过程，使销售、营销和客户服务过程趋于最优化。由于没有任何一个软件开发商能够提供“一种号码，人人通用”的万能工具。所以，企业的信息系统安装是一个量体裁衣的过程，软件的选择应考虑到企业现有的技术基础和所有的性能要求。CRM软件的选择，标准一般包括软件的可扩展性、工具箱进行定制化的弹性、现有CRM应用程序模式的可扩展性、CRM应用程序和遗留系统及因特网系统的兼容性、在实施期间和实施后供应商所具备的技术支持水平、升级支持。在软件选择过程中，咨询公司可以运用成型的方法论和独特的风格来帮助和指导企业。新发明、新技术仅仅是一个辅助，而不应该喧宾夺主，在给系统选型的时候如果仅凭软件推销商的展示而仓促决定。在实施过程中，就可能要处处迁就软件的技术性能，影响企业为客户创造更高的价值。

（6）技术。因为不存在什么适合所有公司的CRM解决方案，所以为了CRM项目的成功实施，技术的运用必须灵活，所选择的所有技术都必须是可修改的、开放的，并能与企业现有的计算机基础设施相整合。

（7）考虑供应商。挑选供应商与选择CRM软件同样重要。供应商选择的主要标准包括拥有一定人数以上的专职CRM咨询人员、具有实施跨越销售、营销和服务领域的项目的实力及跨功能和多渠道项目的实施经验、具有CRM项目管理经验和方法、具有关于CRM的技术和基础设施知识和能给予企业不间断的支持和培训服务。但具备上述条件的软件厂商并不多见。许多软件厂商的优势是拥有特殊的软件技术和知识，对技术基础及其提供和支持的功能有深入的了解。软件厂商的不足之处在于缺乏管理大型项目和企业变化的能力。他们的咨询人员主要接受安装和配置方面的技术培训，对商务和行业问题的认识不足。因此，企业有时最好需要求助于外部服务提供商（ESP）来帮助实施CRM项目。ESP的优势在于：他们在项目的商务和技术方面更为专业，通常拥有专业CRM经验；在多个项目实施过程中积累了最佳实践经验。ESP除了技术实施经验以外，还能提供广泛的项目服务；拥有大型企业项目的管理经验和变化管理技能；有能力充当高级管理层的商务顾问和技术顾问。

（8）CRM系统的实施与安装。

3.6.2　实施要点

客户与企业关系的本质是过去交互的简单记忆。关系管理是对企业经营理念的一次升华和革命，使企业从原来的以企业为中心，以职能划分为基础的时代，跨入以顾客为中心，以工作流程划分为基础的时代。所以CRM的实施必须从企业战略开始，通过相应的信息技术的帮助，改善组织和相应的工作流程。

（1）调整价值观。“关心你的商品，它将一去不回；关心你的客户，他会再三光顾。”这是零售巨人沃尔玛（Wal-Mart）的名言。科学告诉我们，企业的顾客可以为企业做些什么？如果企业处理方法正确的话，研究表明一个顾客满意的话他会告诉3～4人。而如果一个顾客不满意的话，他则会告诉13～14人。

CRM就是要求企业实施“以客户为中心”的商业模式。新的模式需要，企业经营理念随之而变革，构思一个“从客户利益出发”的企业文化体系。目前，一些创新能力较强的企业已经迅速地定义了自己全新的经营理念，像TCL电器的“为顾客创造价值”、金蝶软件的“帮助顾客成功”。这些经营理念，成为企业全新文化体系的显著标志。

企业文化是指企业在长期的实践活动中所形成的并且为企业成员普遍认可和遵循的具有本企业特色的价值观念、团体意识、行为规范和思维模式的总和。美国哈佛大学教授迪尔和肯尼迪曾经指出：“每个企业都有一种文化。不管组织的力量是强还是弱，文化在整个组织中都有着深刻的影响，它实际上影响着企业中的每一件事：从某个人的提升到采用什么样的决策，以至职工的穿着和他们所喜欢的活动”。

组织文化的核心是组织的价值观。组织价值观制约和支配着组织的宗旨、信念、行为规范和追求的目的。因此，组织文化的任务就是努力创造组织共同的价值观念体系和共同的行为准则。组织价值观是指组织评判事物和指导行为的基本信念、总体观点和选择方针。它以鲜明的感召力和强烈的凝聚力，有效地协调、组合、规范、影响和调整组织的各种实践活动。

营销方式的提出，服务方式的改进，实施者都是人。没有人的主动，再优秀的软件也只是摆设，再丰富的数据也如同垃圾。凡成功的企业CRM一定是“以人为本，以客户为中心”而不是以技术为中心。企业实行客户关系管理，应调整自身的价值体系，以满足客户需要作为企业一切活动和工作的中心环节和指导思想，实行以人为本的人本主义的团队式管理，彻底改革与关系管理不协调的组织机构和工作流程。

（2）关心客户从每一个接触点开始。美国艾克公司认为CRM应该是“用心”来经营的“技术与人性”的综合体，而不是引进哪一个公司的软硬件，就可以交差了事。所以实施CRM，IT技术的实施与应用，只是解决CRM实施的表面问题，而怎么样让上至最高行政总裁下至普通员工都能从思维和行为习惯上真正地聚焦在客户身上，是实施CRM的精髓。从本质上来说，CRM不过是一个“聚焦客户”的工具。支持CRM这个工具发挥作用的是企业文化，即重视以客户资源为主的企业外部资源的利用。

传统企业在特定的经济环境和管理背景下，企业管理的着眼点在内部资源管理，而对于直接面对以客户为主的外部资源，缺乏相应管理。在经营活动中，视客户为一个群体，基于企业自身利益的本位主义交易观念，只是简单地根据市场上的大众需求来经营自己的产品。当企业已经获得相当的市场份额时，都会去拓展市场，觉得市场覆盖已经可以了，企业就会进一步提高企业的运作效率，降低成本。如从地区销售考虑，可能在不同的地区选择合作伙伴，选择代理商，有针对性地开设一些零售渠道。而企业在销售时一旦发现产品滞销，首先考虑的是如何用促销手段，而忽略了从消费者的个性需求中寻找突破。在市场竞争中，企业往往会形成一种以企业本身利益最大化为惟一目的的企业文化。这种企业文化因为能够有效地使企业各项资源围绕企业如何获取更多利润而展开，在很长一段时间内为企业的发展带来了帮助。于是“以盈利为惟一目标”成为企业经营所恪守的一条定律。在这一思想指导下，许多企业为获利自觉不自觉地损害客户利益，客户对供应商或品牌的忠诚普遍偏低。销售和服务工作中，不同的销售人员由于互不知情，又都要力争完成各自的销售定额，对客户提供的是不同的折扣，让客户对公司的报价产生了怀疑；客户提出的有关产品的细节问题销售人员无法立刻回答，懂得技术细节的维修人员则急于完成本部门的任务而忘了回应这个潜在顾客的问题，使客户对公司的技术支持不抱信心；甚至客户发给不同部门的电子邮件、传真得不到及时反馈。企业是一个整体，任何一个部门在与客户交往时产生的负面影响就可能让定单转向竞争对手。

全球经济的一体化使商品能够在全世界范围内自由流动，卖方市场的膨胀使消费者对商品的选择有了极大余地。“个性化”和“多元化”的价值观念及消费需求，促使消费者在选择商品时将个性化需求提到了前所未有的高度。CRM作为一个专门管理企业外部资源的管理思想和管理技术，提供了一个利用各种方式收集和分析客户资源的系统，对客户实施的是一对一的管理，也提供了一种全新的商业战略思维。它可以帮助企业充分利用以客户为主的外部商业关系资源，扩展新的市场和业务渠道，提高客户的满意度和企业的盈利能力。

现在是感情消费时代，感情消费时代最突出的一个特点就是消费者在消费时更多的是在追求一种心灵的满足。感情消费时代产品本身已经摆在次要位置，消费者可以很方便地找到许多在价格、品质、外型等方面相似的商品，最终决定消费者取舍的因素，很有可能是消费者对企业的感情。感情是难以具体量化的东西，但它确实能为企业争取客户。企业通过媒介、合作伙伴、员工等渠道传达给客户的感觉，会影响客户的选择。在互联网时代有个说法：只要在键盘上做两个操作，企业的客户就会变成竞争对手的客户。这时候企业被市场推动，被客户推动，因此要对客户有更多的关心。

美国艾克公司总裁胡兴民认为客户关系管理有两个成功的要素，第一个是“人”，第二个是“制度及系统”。所谓“人”，就是企业必须不断地教育，提醒企业中的所有员工，客户是企业最重要的资产，必须真心关怀客户的处境及需要，而不只是想要卖东西给客户。德勤咨询公司的调查分析也表明，在北美只有1/3客户关系管理系统给企业创造了巨大的价值，其他2/3都是“少有变化”或“没有进步”。这2/3不成功的项目是失败在运用的软件工具不够先进吗？不是。而是因为没有从企业流程的角度对公司现状，对现有的影响客户关系的运作方法进行分析。德勤调查明确提出，对希望进行客户关系管理系统工程的企业来说，占第一位的咨询建议就是：客户关系管理的设计、实施，要从公司的每一个可能的客户接触点开始。

企业对客户的更多关心要从顾客接触点开始，客户接触点是与客户沟通交互的各个节点，它是任何营销活动成功的基础和保障。因为企业的中心就是应当始终围绕着客户，把客户放在最重要的位置上，不断为他们提供更好的产品和服务，才能维持企业的生存发展。一切可以达到这一效果的技术性手段，都可以在考虑过性能价格比之后协调采用，而不是反过来让技术工具影响到企业核心流程的运作。企业实施CRM就是要为客户提供增值，而客户价值的增加多数在于互动的个性化以及企业提供的令个人满意的解决方案。为了使最具价值客户的需要得到满足，企业应该使其信息沟通、产品和服务带有个性化色彩。个性化的程度应该与客户需要的复杂性相对应。过度的方案设计不适宜，但提供的个性化太少则不会使客户足够受益而真正参与进来。

（3）业务流程再造。CRM系统的项目实施是以业务和管理为核心的，是为了建立一套以客户为中心的销售服务体系，因此CRM系统的实施应当是以业务过程来驱动的，而不是IT技术。IT技术为CRM系统的实现提供了技术可能性，但真正的驱动力应来源于业务本身。

传统企业实行职能管理的分头组织，每一个独立部门努力优化自己的内部效率。目标、目的、考核和职位发展都是在窄小的职能领域内变化。每个部门有不同的目标，职能经理及其下属都集中精力做好自己的工作，或做好自己负责的那块领域如生产、发货或技术支持。信息难于跨部门传递而造成沟通障碍，比如收款部门只考虑向顾客催账，而催账的困难可能来自于送货的延误，送货部门又可能抱怨销售人员在发货之后还更改定单，销售人员则认为更改定单是为了与这个顾客建立长期关系，以促进后续销售。在这个过程中，顾客的接触点过多，顾客的每一项需求都需要不停地在企业内部的各个有关部门传递，对顾客的需求反应速度下降。实行职能管理的企业通常会导致服务或质量水平下降、周转时间增加、成本上升。各部门间常常争夺企业资源，部门间会产生管理上的断层，从而破坏跨职能部门的工作流程，某一部门工作改进或变化时，往往使另一部门的效率受损，在处理顾客关系时缺乏远见，难以满足各方的需求。这些是由于公司没有从整体的角度来进行围绕着客户需求的协调配合。

企业要成功实施客户关系管理，就必须要依据客户关系需要来制定全面的业务过程和客户管理程序，以顾客为导向整合工作流程。要分析研究现有的营销、销售和服务策略，找出现有流程的问题，研究顾客的购买时机、购买行为。在前期分析的基础上，进行工作方式的重新设计。工作设计是指为了有效地达到组织目标、合理有效地处理人与工作的关系而采取的工作内容、工作职能和工作关系的特别处理。经过科学地工作设计，企业的服务程序以及处理投诉的过程等才能被很好地组织和整合。在部门管理层，运用以数据库为基础的工具、编制流程图等方法优化流程，战略管理层则采用跨垂直部门的重组。

（4）建立客户导向的经营组织。传统企业仍按亚当·斯密《国富论》中分工的原则，设计企业经营组织。这种经营组织以产品、内部管理为中心，属“生产导向”或者“市场导向”型组织，有利于合理利用企业内部资源，但在执行管理指令时，往往忽略了客户的需求。在这种思想的指导下，企业的生产、销售、顾客服务是各自分开，销售组织机构是层次状的，有销售总监、销售经理，下面是销售地区经理，然后每个城市再有销售人员，销售办公室管着若干销售人员。而客户关系管理是“以客户为中心”的管理，企业必须建立“客户导向”的经营组织，将焦点关注于以客户为主的企业外部资源，才能使企业的每一位员工清醒地知道企业的处境，使企业的每一个组织部门围绕着客户来协调运作。唯有将客户置于企业组织的中心，以最大限度地满足客户作为企业运营最大的目标，才能使企业面临新经济时代而立于不败之地。

（5）培训。建立从客户利益出发的企业理念和客户导向的经营组织，需要企业每一位员工的配合。再好的服务策略都需要有合适的人选来执行，这种人选必须愿意与顾客友好相处，善于了解客户心理、能敏锐察觉顾客的特殊需要，并能及时作出反应。因此，只有让每一位员工都理解了新的企业理念，才能使理念得以贯彻。只有让每一位员工都能在新的经营组织中运作自如，才能使经营组织产生最大效益。

培训是让企业员工避免理念冲突，迅速在新经营组织中产生效益的有效途径。培训工作应主要集中在：理念讲解、新组织的运作方法、客户沟通技巧、团队意识等方面。在培训中，通过各种训练项目，培养员工从顾客角度去理解顾客和体谅顾客，培养员工娴熟的人际关系技巧，如数家珍的讲解产品功效的水平和服务态度的热情、主动，努力提高员工优质服务的能力，将顾客导向的思想根植于员工的大脑中。

客户关系管理的主战场是企业一线员工与顾客的直接接触。而传统管理以控制管理为核心，管理的需求、目标和前景是所有活动的出发点。经理人是脑，掌握宏观的业务远景与策略、经营业绩数据、解决问题和决策的权力。员工是手，管理层安排做什么，下属员工就做什么。新型的客户关系管理需要员工的参与和对员工授权，将日常问题的解决、决策、顾客满意度、效率改进的责任和权限等转移到组织的最前线。一线员工的工作质量及对其高度授权至关重要。企业要本着顾客至上的坚定信念，把和顾客直接打交道的人员放在公司的主导位置上。企业为了能满足顾客的需求，就必须让员工在主管不在时能自行决定一些事情。这样，企业也许会因员工的错误决策受到一些损失，但一定会从顾客对企业的忠诚度上得到回报。企业满足客户需要往往要涉及到企业广泛的业务职能，因此团队式管理模式成为首选。企业的权力的下放是员工自我管理的必要条件，更是团队管理所必需的前提。

（6）给顾客以一致的体验。顾客与公司的接触可能是公司的某一个部门或某几个部门或是公司的某一个销售代表或某几个销售代表。接触对象不同，客户的感触可能会有所不同。但对客户而言，不管做营销的还是做客户服务的，或做销售的，都同样是某某公司的员工。公司是一个整体，在任何一个接触环节中他受到的待遇就代表了这个公司的风格。Anderson说：“设计出你的服务的一致性特征，服务是品牌的一个版本”，由此可见给客户一致体验的重要性。

现代市场的竞争主要表现在对客户的全面争夺，是否拥有客户取决于企业与顾客的关系状况，而关系由顾客对企业的信任程度决定，信任程度则由客户在消费由企业所提供的产品和服务过程中所体验到的满意程度来决定。

有效的CRM系统能把各个渠道传来的客户信息集中在一个数据库里。无论是营销部门的预算，还是市场策划，抑或是从营销部门到后续的销售部门和服务，所用到的都是一个统一的客户数据来源。在全公司各个部门之间共享这同一个客户资料数据库，发生在这个客户上的各种接触，无论是他何时索要过公司简介，还是他是否曾经购买过产品等都记录在案，每个与这一顾客打交道的部门经手人可以很轻易地查询到这些数据，让这个顾客得到整体的关怀，不会出现不一致的回复。但是，如果在公司内为建立统一的客户信息，各部门仍然分头行动，不同部门是不同的面孔，对客户不同等对待，没有建立起“成果共享”的团队意识，到了手边的定单照样会飞走。所以企业实施CRM，CRM系统应该是集成、智能及便捷的，集成的CRM使得整个企业的目标一致，便捷的CRM提供更高的效率，努力使服务的结果超过客户的期望值。

（7）与企业生产平台的集成。企业生产平台指企业目前拥有的各生产系统、财务系统、市场营销系统、电话服务中心等。企业生产平台是客户数据的主要来源，也是运用客户知识的关键企业应用。因此，与现有系统的集成，将客户知识运用到企业生产运营中去，是CRM成功的重要环节。

3.6.3　实施误区

（1）不适当的付出。客户关系管理就是管理客户关系，而管理客户关系重点在于管理“客户满意度”。所谓客户满意度就是客户对企业提供的产品、服务的一种综合测评。客户满意度有两种涵义：即行为意义上的客户满意度和经济意义上的客户满意度。从行为角度来讲，满意度是客户经过长期与企业的交互而形成的情感诉求，是客户在历次交易活动中状态的积累。客户关系管理是通过建立一套完整的客户信息系统，通过对过程的管理，熟悉了解客户状态，做到像了解自己企业的产品一样去了解客户，像了解自己仓库里的存货一样了解客户的变化。

客户满意与客户忠诚之间不是简单的线性关系，对每位客户都平等地对待是很不现实的。客户的价值有区别，一个衡量客户对公司价值的指标可以使公司更好地确定应当为某位具体客户提供什么档次的服务。营销学对企业产品组合的分析，目的在于通过对产品组合的分析，找出各种产品品种销售成长的状况及发展趋势，以作出合理的决策。同样的道理，客户中也有金牛客户，明星客户。金牛客户是企业利润的主要来源，而明星客户则是企业未来的希望。企业在实际运作中，经常的做法是撒大网，目的不明，方向不准。企业对于无价值的客户，按照客户满意原则，付出了大量的投资。

（2）重结果、轻过程。国内很多的企业都在提出这样的理念，如“想客户所想”，“客户就是上帝”，“客户的利益至高无上”，“客户永远是对的”等等。口号固然很重要，但是如何把这个口号变成能够不断执行的行动更为重要。对客户的关怀应当包含在客户从购买前、购买到购买后的客户体验的全部过程之中。购买前的客户关怀为公司与客户之间关系的建立打开了一扇大门，为鼓励和促进客户购买产品或服务作了前奏。购买期间的客户关怀则与公司提供的产品或服务紧紧的联系在一起，包括定单的处理以及各种有关的细节，都将要与客户的期望相吻合，满足客户的需求。购买后的客户关怀活动则集中于高效的跟进和圆满完成产品的维护和修理的相关步骤。售后的跟进和提供有效的关怀，其目的是使客户能够重复购买公司的产品或服务。

调查研究表明“把客户的满意度提高五个百分点，其结果是企业的利润增加一倍”，“一个非常满意的客户其购买意愿比一个满意客户高出六倍”。现行的企业在实施CRM时只看结果，而客户满意是一个系统工程，需要企业全员的贡献，而不是某一环节的员工。

企业管理要求企业建立严格的考评制度体系，通过考评体系检查全员的工作，通过奖惩措施来巩固和强化以客户为中心的思想，及时对工作超出客户预期的服务工作的员工，给予适当的奖励和公开表彰，目的是让员工持久地保持以顾客为中心的工作模式，以确保企业经营目标的达成。但目前，企业对员工尤其是销售人员的业绩评价过分侧重经济效果，以销售额或成交额论英雄，按销售额的一定比例实行提成，考评指标体系的指标要素过于简单化。这种以结果论英雄而不管过程的做法，时间久了就会削弱团队的作用。

在任何行业都有相应的人际和组织网络，需要协同工作以更好地服务单独客户。在CRM中，过程管理非常重要，没有过程就没有结果。有些消费者在企业的网页上逗留半天，最后却在要划卡的时候改变注意。在CRM的世界，销售过程有兴趣需求搜集阶段、方案设计阶段、销售阶段和跟踪阶段。前面两个阶段的顺利完成才可能有后面的销售阶段，它们是有机而不可分割的整体，没有前面的奉献就没有后面的收获。

为有效实施CRM，企业应建立科学合理的考评制度体系。科学合理的考评制度体系能达到群体与个人作用的最大发挥，而不合理的考核却会起着消极的负面作用。

（3）CRM软件≠CRM。有些企业已经有了强烈的危机感，希望搭上“互联网新经济”的快车。可是在这些企业领导人的头脑中，有人认为在信息系统上投资若干金钱，建立一个公司的介绍性主页，让每个员工面前都有一台电脑，都懂得收发顾客的电子邮件，就算完成了“上网工程”；或者在市场上买一些网络工具软件包，让咨询公司帮忙安装，最后企业人员学习使用就可以。这种认为只要实施“CRM软件”就能够搞好客户关系管理，是错误的行为。因为“CRM软件”无法包含客户关系管理的思想，更无法提出促进客户关系建设的营销措施，“CRM软件”既非客户关系管理的开始亦非客户关系管理的终结，“CRM软件”在客户关系建设中只是起辅助作用。

成功的CRM的实施关注的不仅是CRM系统的安装、调试、培训等工作本身，更重要的是利用CRM来进行管理，达到提高客户满意度，提升企业竞争力的目的。优秀的CRM系统将重点集中在不满意的高价值客户，而非已经满意或放弃风险较低的高价值客户上。客户数据仓库是用于挖掘客户，进而培养客户、发展客户的源泉。客户呼叫中心是企业与客户沟通的渠道。企业仅将CRM系统安装完毕，只是为企业的成功铺设了基石，还需要企业全面的管理才能构筑企业成功的大厦。

企业CRM的能力是个综合性指标，依赖于众多的影响因素，这个指标才能得到高分，企业才能有好的业绩。国际著名的埃森哲咨询公司把CRM能力分解成为54种具体能力，并将这些企业进行了划分：①CRM能力落后的企业；②CRM能力中等的企业；③CRM能力相当强的企业。他们通过对CRM能力与销售回报相联系的研究发现，CRM能力落后的企业，它的销售回报是负的1%；CRM能力比较平均的企业其销售回报是13%；CRM能力领先的企业，它的销售回报可以达到33%。

（4）站在客户的角度。从一般意义上讲，企业是通过提供有价值的产品/服务实现与顾客间的交换。但是，卖方理解的“价值”与买方认同的“价值”常常有很大差别。要想争取到顾客，CRM供应商必须站在顾客的立场考虑问题，谁最能替顾客着想，谁能为顾客提供更多的让渡价值，并且让顾客认识到这种让渡价值的重要性，顾客就会把钱送给谁。但现实中的企业往往站在自己的角度来理解顾客的眼中的价值，提供的不是顾客价值最大化的产品、服务和沟通渠道。

企业往往在实施CRM时，将关注点放在客户接触的某些接触点上，追求设计非常漂亮的系统界面，非常结构化的体系。用户在第一次进入系统时，不得不将自己的详细信息完全输入电脑，并且这种操作需要一个专门的顾问才能够完成，而且以后每次进入该系统后用户都必须重复输入其中的某些信息，导致用户产生厌烦情绪。漂亮的界面并不是CRM的本质，实际使用效果才是CRM的追求目标如签订新的定单，达到市场预期的份额，在对客户的争夺中发挥作用等。