有章法的决策

第三章　有章法的决策

决策讲究布局　任何一项工作都要讲究布局，任何一件事情都要讲究章法，银行决策也是如此。银行在筹划一项工作时，首先有一个工作安排布局表，会安排各个部门的职责，要有合理的布局，不但是场面的布置，更重要的是部门之间的协作布置。银行准备营销一个客户时，有的人员负责材料，有的人员负责信息，有的人员负责杂务，有的人员负责谈判，每项工作都由专人负责，都有时间限制，并定期碰头，大家合力，合理地分工，将一项工作妥善地布置是成功的一半。银行的营销讲究气势，讲究影响力。因此，在出发点上，在对银行和社会的影响上，布局颇费工夫。

决策印证胜过多数人意见　银行计划能将全行的行政事务，包括行政采购、保管和调配等集中在总部，经过评估，认为这是一个人动作，或许集中后会引发一些风险，不少总经理室成员保留意见，这时，总经理指派一位助理总经理将此事做个案练习，一个月后提出报告，结果显示所需要的投资和作业，并非想象得如此繁重，实施后效果非常明显，风险可控，由此，总经理总结说，决策中不能单凭感觉决策，有时需要花一些时间深入分析，可以突破一些固有的限制。实践验证胜过多数人的意见，让事实说话更有说服力。

聘请顾问　王教授被银行聘为顾问，他按照银行的要求，提供业务咨询，并对银行的决策提供建议，他是在银行的总经理亲自上门邀请后，才接受聘书的。银行经理从各行业邀请成功的企业家及社团领袖作为顾问，在季度性的会议中检验业绩、研究市场变化及制定适当的策略。由于社团顾问具有各行业的专业知识，可就市场特性、经济条件、业务发展趋势及劳工就业环境等方面提出意见，并商议制定有关推展银行业务、就业及招揽人才的相应策略。同时，既已成为社团顾问，他们自然乐意为银行业务的难题寻求解决方案，亦愿意推荐更多客户来银行，而银行经理可从各行业顾问那里得到每个行业的最新市场信息，并可结识社会名流。社团顾问费用低，由于顾问因参与银行的优越感和少量的招待费替代了传统的“董事车马费"，其活动仅为每季开两小时会议。

咨询性质的委员会　银行设立有各种委员会，受到全行最为关注的是信贷审查委员会，它是咨询机构，而非决策机构，决策人仍是有权签字人。因此，当委员会同意时，有权签字人可以否决；但当其否决时，有权签字人不可同意。这种模式避免了集体决定，集体负责的弊病，同时又弥补了个人独断时容易出现偏差的不足。委员会以咨询性质定位可以明确决策责任，防止出现大家决定，大家都不负责的局面，同时增强决策的科学性，由于有专家型的委员会作为支撑，就保证了决策的统一性和一体化。

专家意见高于行长意见　每项业务都有一批专家，对于一个业务问题，行长的最后决策，基于各专业的人员的意见，行长不能随意否定专家或下属员工的意见，除非他有充分的理由否定，因为稽核部会对审批过程进行监督。作为行长，他不必事事都专，但他必须知道如何将这些专业人员的能力聚集起来。当行长询问这个项目应如何做时，他一定要他的下属给他解决的方案，然后，才做出决策，一个行长要善于向他的下属提出问题，而不是自问自答，将你的下属作为你的智囊库，这位行长一定能做出专业性的决定。

决策前必须搞清的问题　总经理办公室在将全行重要的决策的文件送交总经理前，都会搞清几个重要问题，一是法律和监管对此决策是怎样要求的，是否有抵触；二是同业是怎样处理的，是否可以借鉴；三是本行的过去是怎样处理的，以及现行规章制度是如何规定的，是否可以采纳；四是此决策的益处和弊处以及本行的实际情况怎样，是否有大的风险或不当。当搞清这些问题后，决策就可以更加准确，可以避免少走弯路。如今的决策不是拍脑门，是在收集有效的信息后，才能做出。

沉到组织机构的底层　银行总经理要求所有管理人员在做出重大决策前，要深入组织的第一线，从基本的元素开始，考虑和研究决策的利弊，他本人也亲力亲为，观察和研究决策前和决策后的效果以及出现的问题，他会直接与一线员工谈话，亲眼目睹某项工作或项目的进展情况，听取意见，他告诉员工把他们最想说的话说出来，因为他们的感受是银行决策的基石。在亲自调研后，他再回到领导的角色，重新审视，上看下看，纵看横看，再做出决策，并且从试点开始，逐步推开。

多层次的横向评估　在决策中，各级审批都有负责人，银行不会简单地让负责人签字，而是要求各级都应有横向的咨询，如外聘专家、行内专家、各项业务的人员，通过各级不断的论证，才能保证业务决策的安全性，业务报告每到一个层面，都会横向走一遍，进行专项研讨，甚至咨询，听取各方面的意见和建议对决策的准确性有很大的帮助，如果仅仅依靠审批人的判断力，可能会因为站立的角度不同，做出有误的判断。银行规定，咨询仅是一种决策辅助手段，不构成决策的最后决定，但对咨询的否定必须要有足够的根据，这样做就大大地保证了决策的准确和适时。

决策的检验是执行　管理报告是办公室的一项主要的工作，每个季度需要向银行总经理提供一份管理报告，总经理会认真批阅报告，因为很多决议可以从执行的情况中得到反馈，如果没有能够落实，则需要提供有关的说明。过快或过慢决策都是需要总结的。银行的决策不是一成不变的，决策也不可能没有失误，如果承认这一点，就可以使银行的决策逐步调整到适合业务发展，适合管理上来。银行的总经理说，我们不要怕决策，不要怕担负责任，但是要对决策进行经常修订，才能使决策没有大的失误。

决策必须督办　总经理室会议结束了，办公室将会议纪要请总经理签署，然后送有关部门执行，会议纪要列明每个项目的负责人及完成的时间，在决议应该完成的时间，办公室向有关人员询问有关执行的情况，如果没有在时间内完成，有关人员必须向办公室做出解释，并将情况向总经理汇报，提出补救措施，办公室根据新的时间表再进行督办。银行通过这种方式，保证决策的准确贯彻执行，保证银行的政令畅通。同时，对日常的管理，也使用督办的方式，推动有关部门或分行完成银行交给的各项任务，在日常管理中，发挥了很好的作用。督办是一种压力，是督促全行统一行动的有力措施。

反馈重于表功　每天的工作很多，有许多布置的工作在运作中，总经理办公室忙于收集各项工作的反馈，在工作中遇到的问题和困难，各项工作的进展都是银行总经理所关注的。反馈也成为管理的重要一部分，各级管理人员已习惯将银行交办工作的反馈。而且反馈的内容多是与管理相关的，成绩不是反馈的主要内容，每季银行组织的各机构的季度工作反馈报告主要是反馈工作中的失误、困难的解决探索以及下一步工作思路，成绩都被轻描淡写地带过，一些支行主管将一些问题拿出来和银行高层讨论，从而得到关注和解决。