从中挤出利润来

榨取你的供应链　从中挤出利润来

既要“自扫门前雪”，也管“他人瓦上霜。”洛佩兹就是利用这种方式一年为通用汽车公司创造了几十亿美元的利润。

出生于西班牙的洛佩兹，原来是一位机器制造工程师。1992年春，他开始在美国通用汽车公司底特律总部担任全球采购主管，主要任务就是负责降低生产成本。

洛佩兹上任后仅仅只有一年时间，就为通用公司降低生产成本几十亿美元！换句话说，他一个人就为通用汽车公司创造了几十亿美元的利润！

洛佩兹有何等能耐，能创造出这样的奇迹来呢？

原来，洛佩兹的高招是，拼命“榨取”那些希望与通用公司做生意的供应商，让他们为公司创造利润。其具体方法是：

首先，让所有供应商参加一轮又一轮的招投标；然后，对竞标成功者继续提出非常苛刻的要求，让他们“自相残杀。”等到供应商们把供货价格一降再降、眼看再也无法继续满足洛佩兹层出不穷的苛刻要求时，洛佩兹回过头来再帮助供应商压缩他们的生产成本，以便在满足洛佩兹苛刻要求的同时，那些供应商也能有一碗汤喝。否则，那些供应商也不会肯做贴本买卖的。

那么，洛佩兹又有什么妙计帮助供应商压缩成本呢？原来，他的惯用伎俩是，派出自己的手下到对方的生产车间去，辅助和指导他们尽量减少不必要的生产环节，从而提高效率、降低成本。

供应商的生产成本降低了，他们的供货价格自然也可以进一步降低；供应商的供货价格降低了，通用汽车公司的生产成本自然就大大下降了。

初看起来，洛佩兹的这一招似乎有些类似于我们今天的政府采购，可是它比政府采购行为显然要高明、厉害得多。因为他不但一次次地通过招投标来降低采购价格，而且还帮助对方寻找降低产品成本的有效途径。

为此，洛佩兹在业内臭名昭著，好在他对此毫不介意，甚至还有些引以为豪。至于他这样做是否会影响到通用汽车公司与供应商的长期合作关系，他丝毫不放在心上，因为他的职责就是千方百计降低采购成本。采购成本越低，他的工作就完成得越好。事实上，那些供货商对他是爱恨交加，不少甚至对他心存感激。

正是因为如此，以至于后来当洛佩兹跳槽到德国大众公司去了以后，两家公司还为他打了4年官司，直到1997年1月9日，双方才达成协议握手言和。毕竟人才难得啊！

与此相比，我们现在的产品竞争绝大多数还只是停留在价格竞争上。殊不知，拼价格的最后结果只能是两败俱伤，拼成本才是正道。

在我国许多地方，居然还有不少行业协会希望通过制定价格联盟来保持市场价格稳定，不过后来发现这种联盟基本上不堪一击。西方发达国家的成熟经验早就证明了这一点，任何价格联盟只能一时得逞，即使一时得逞也不是什么好事，因为其付出的必然代价是导致企业失去竞争优势，从长远来看，实在是得不偿失。

洛佩兹的经验告诉我们，在我国目前的市场情况下，各行各业都有很大的成本下降空间。因为绝大多数企业目前还处于一味追求企业市场规模、将销售战线铺得很长、还没有对成本过程进行很好控制的层面。

如果这些企业对自身整个供应链过程（SCM）进行一番整合，必将大大降低生产销售成本、减少库存、降低运营费用、加速资金周转，不但可以从中获得丰厚利润，而且还可以进一步提高企业竞争力。

如果在此基础上，再进一步对本企业的供应商压缩价格，最最理想的话，也像洛佩兹那样，帮助供应商压缩生产销售成本，再从中分一杯羹，那所获得的利润就更是非常可观了。

西方发达国家的经验表明，通过对供应链的整合管理，在原材料、辅料和服务的采购方面，至少可以降低采购成本的6%～12%，降低运输成本的5%～10%；累计降低整个供应链各环节（包括生产、运输、销售等环节）库存量的10%～30%；降低整个供应链运作费用的5%～15%。不要小看这几个百分比，如果真正把它降下来了，企业的竞争力就会傲视群雄。

要做到这一点，相对来说在我国企业中比较容易，尤其是在降低采购成本、改善库存方面所存在的空间比西方国家的企业要大得多。

面授机宜

1.洛佩兹的经验表明，企业采购成本大有潜力可挖，这种潜力对于中国的生产制造业来说尤为巨大。

2.企业要提高竞争优势，争取更多的利润空间，关键要把战略目光放在如何整合企业供应链上来，重点关注企业的生产管理、采购管理、物流管理，提高供应链计划性。