没有管理的才能

上海房地产界的女大亨蔡林芬倒了。这个颇具传奇性的从社会底层奋斗上来的女知青几年前还是人们学习的榜样,被称为上海的“亿万富姐”。圈外的人对蔡林芬的印象基本上来自媒体——她的楼盘被评为上海市十佳之一,价位一度高达每平方米万元以上,是高档住宅区;她热心于上海的公益事业,多次捐款,乐善好施。

1951年1月,蔡林芬出生于杨浦区的一个工人家庭。蔡林芬是家里的老大,下面有3个弟弟,1个妹妹。在贫穷的环境下长大的蔡林芬从小性格倔强。1968年初中毕业的她去安徽农村插队。在农村插队的8年中,蔡林芬拼命苦干。然而,命运却从不垂青于她,机会一次次地绕道而走。在安徽她与同为上海知青的邱来发相爱。1976年蔡林芬病退回上海,被安排在街道加工厂,一天工资7角钱。不久她与仍在安徽的邱来发结婚。1980年,邱顶替回沪,这对患难夫妻终于如愿团聚。

1987年,蔡林芬在亲朋好友的鼓励和经商大潮的冲击下,毅然辞去里弄加工厂的工作,将10多年省吃俭用的全部积蓄,开起了一家小饭店,一开始起早贪黑地苦心经营,开始其原始的资本积累。一年后,已经富起来并进入万元户行列的蔡林芬鼓动丈夫也辞了职,两人共同打理扩大经营,很快又在虹口区热闹的上海美食街开了一家当时颇具规模的饭店。

20世纪90年代初,上海女人对马海毛热情很高,蔡林芬敏锐地感到这是一笔大生意。她不顾丈夫的反对,决心另外闯出一片天地。她与广州供货商签订了总经销协议,还在郊区承包了一家印染厂,从南方进来的本色马海毛,自己加工染色,价值从二三十元涨到了100多元一斤。蔡林芬几乎垄断了上海和华东地区的马海毛市场,两三年竟然赚了2000万元。可以说,如今上海人家里用马海毛编的毛衣,几乎全部是从蔡手里流出去的。

被胜利冲昏了头脑的蔡林芬浑浑噩噩地坐上了上海天富房地产公司法人代表的宝座。公司的员工最多时才60余人,其中与她沾亲带故的就有几十人,而且都占据了公司的重要职务。在她的天富公司,几乎没有一个具备房地产开发专业知识的员工。“蔡林芬要搞大了”的消息传遍亲朋好友,此时的蔡大姐根本不像一个搞房地产开发的女企业家,更像一个啸聚山林的女豪杰。

造价将近4亿元、价值超过5亿元的天天花园房地产开发项目,居然连一份开发工程预算都没有,完全是脚踩西瓜皮滑到哪里算哪里的经营运作方式。不久,蔡林芬发现仅仅两栋高层地块的动迁勉强完成,她辛辛苦苦攒下来的2000万元资金已经告罄了,动迁成本比正常预计高出了数倍。接着,蔡林芬将整个项目拆整为零,分别向12家银行机构抵押贷款,其中包括欺骗性的重复抵押。蔡林芬的公司分三大部门,财务部、工程部和销售部。财务部招募了一大批神通广大的能搞到钱的人,这些人利用蔡林芬急于要钱的心理,纷纷为方便自己与银行的关系,大量开设各种账户。到事发之前,天富公司的各种银行账户居然超过员工人数达到80多个,财务管理一片混乱。

一个回城的知青,短短几年时间里便赚了几千万的资产,要说,蔡林芬不失为一个经商的人才。但她最后却债台高筑,这又是什么原因呢?有人归纳为盲目扩张、奢侈浪费等,这都不无道理,但最核心最关键的原因还是缺乏有效的管理,没有保障自己的财务健康。

缺乏管理才能,这是许多创业者致命的硬伤。我们可以看到,20世纪80年代以来,许多人由于一时的机遇而成富豪,但其中绝大多数没有保持胜利果实,有的甚至由盈变亏,其中一个重要的原因,就是管理不善。

管理,决定了一个组织的战斗能力和工作效率。管理不直接产生成果,它只体现在人的工作态度、技能及产品的生产、销售上。但它直接影响着组织的效益,因而是经营者决胜商海的法宝。

作为一个经营者,必须清楚管理的三大职责:第一,为公司的未来决定正确的方向;第二,确定适当的人才是否被放在了适当的位置,以期发挥他们的最大能力和潜力;第三,调查各层次的每一员工,对于预先确定的目标是否能按时完成,达到你的期望值。一般来说,优秀的经营者,其管理才能主要表现在三个方面:一是具有远见,能引领公司的走向;二是具有自信心,能够果断决策;三是具有内在动力,能够凝聚内部成员,提高组织战斗力。

创业经营者的管理工作,主要是三个方面的工作,即人事管理、经营管理和财务管理。其中人事管理是非常重要但又常被人忽视的一个方面。

有关统计表明,公司80%的效益是由大约20%的人创造的。在愈来愈激烈的竞争中,许多企业已把培养和重用人才放到了首位,这也是诸多跨国企业成功的决定性因素。美国管理学家惠特曼和彼得斯对全美历史最长、业绩最好的60家大公司的调查研究发现,它们之所以能保持经久不衰,秘诀就是“把员工当作重要的资产”来善待。当今一些国际知名公司的成长历程,也证明了这一点,如惠普公司只问你能为公司做什么,而不强调你从哪里来;在处理问题时,它只提出基本的指导原则,具体细节则留给基层经理;实行弹性工作制,科技人员可以在家里为公司工作。20世纪30年代,受世界经济危机的影响,松下公司发生严重亏损,一度陷入经营困境。公司有关部门向公司高层提出了减产减人的应急计划,但总裁松下先生最终只批准减产,不同意减人。松下先生的理念是,亏本不能亏员工,不能让员工成为经营风险的牺牲品,要与员工风雨同舟。公司员工为松下先生的诚意和善心所感动,千方百计为公司推销产品,帮公司渡过了难关。目前,日本许多企业都继承了这一传统。

作为一个经营者,除了有效的人事管理,还要加强财务管理。船王包玉刚先生就特别重视财务管理,他认为财务管理是企业经营中的重要一环。他在接受记者采访时曾说:“企业的经营管理,最重要的降低成本,提高效率。”控制成本集中体现在船东对于本企业的开支控制上,包玉刚在这方面做得相当出色。他指出:“在航运业方面,船东控制开支的能力直接关系到了他们的竞争能力,因此,节省开支费用极为重要。”包玉刚还提出:“每一位船东和航运业同人要做到有效的高度分配现有资源,进而谋求把运输成本减至最低。”

但是,降低成本绝不是无限度地压缩,追求最小成本也绝不是没有止境。包玉刚对这一点相当清楚,于是他一再强调:“不可盲目节省,否则结果会得不偿失。”因此坚持最小成本与成本控制适度,这就是包玉刚成本管理思想的准则,也是他为船运经营者们做出的可资效法的经营诀窍,对现代企业的经营也有着较为普遍的启示意义。