经历挫折后的思考

四、经历挫折后的思考

我国黄金行业突破地质资源条件束缚的努力，因非金项目的挫折而一度完全把发展的希望寄予增加投入实现地质资源供给增长上。这条道路确实使一些黄金企业获得了新的资源供给，但仍有许多企业还必须面对资源枯竭的威胁，多元化是其必须面对的选择。因而，提高多元化的成功率便成了一个人们追求的目标。提高多元化的成功率，首先需要对过去的教训进行反思，寻找出过去失败的原因。反思得出以下结论:

1.缺乏关联性隔行如隔山

我们是在黄金管制的环境中推进多元化经营实践的，而不能进行黄金关联性开发，新兴办的项目与原来的主业缺乏市场的、技术的、工艺的和物流的相关性。进入一个完全陌生的行业，缺乏充足的信息和专业人才，本身就充满风险，而因与主业缺乏内在关联性，而不能获得主业多方面的支撑，必然会产生更高的失败率。在很多时候，我们是眼睁睁地看着自己一手创建的项目走向死亡，而不能施以援手。

根据经济学一般原理，关联多元化经营分为三种类型:

(1)市场关联多元化:即以现有产品市场为中心的产品横向与纵向拓展而实现多元化经营。

(2)工艺关联多元化:即这种多元化不一定与原有市场关联，但与现有的生产工艺装备、研发能力与服务功能相关联，向新的产业拓展，实现多元化经营。

(3)复合关联多元化:即这种多元化虽与现有的产品市场和工艺设备没有存在密切的相关性，但存在着企业间的密切业务联系而产生的多元化经营。如企业间因资金关联，而产生的投资多元化，因运输关联而产生的横向运输业延伸等。

总之，经济学中的关联多元化，不论是何种类型都是在与原企业、原领域关联基础上的发展延伸，绝不是盲目的天马行空般的自由驰骋式的发展。原因就是只有具有相关性，才可能获得原有资源的支撑力，从而提高新办企业的成功率。在一段时间里或是因为我们的认识水平，或是体制束缚的原因，我们推进经营多元化时对关联性的关注与强调是不够的。这是很多多元化经营项目失败的一个重要原因。基于对这一问题的逐步认识，在黄金管制解除后，黄金行业多元化目标很快就转向了延长黄金产业链，强调多种经营与黄金矿业的关联性，这是黄金行业推进多元化经营战略性的进步。

2.无视风险性难以抗击打

多元化经营是为了提高企业的效益，从而增强企业的生存发展能力，因此，必须树立效益观，没有利润和效益的项目不能上，这一点必须明确。但是同时还要看到在市场经济体制中，效益是与风险共存的，高收益往往伴随着高风险，所以只有那些具有较高控制风险能力的企业才能获得好的效益，使新兴办项目取得成功。

1993年黄金行业多元化发展战略启动时，我国市场经济改革目标刚刚确立，当时还有很多计划管理体制的制度和观念的遗存。前者不仅限制了化解市场经营风险市场手段的使用和效能，而且使日益加快的新旧经济体制的转换产生了众多的不确定性和双轨并行的矛盾性，使市场经营风险更是有增无减。而后者使我们在许多经营理念上仍停留在计划经济模式之中，一切从头做起，一统到底，故必须承担全部经营风险并缺乏应对经营风险的机制。

我们面对着巨大的市场风险，但却缺乏对风险的深刻认识，那时对于非金项目的兴办往往只是评估其盈利性，而缺乏对风险的评估和化解风险手段的准备。项目虽是可行性报告通过后才实施的，但实际运行后才发现与原来的分析有很大偏差，面对出现的风险又无应对补救之策，项目最后只能是失败流产。这是我们许多非金项目不断重复的过程，控制和化解市场经营风险的能力薄弱是多元化发展受阻的又一重要原因。

实行多元化经营战略必须要增强企业抵御市场风险的能力，这种能力的增强需要企业内部与客观环境互动，也就是说，既需要企业自身的努力，也需要宏观环境的改革。

消除客观环境的不确定因素是减少经营风险的重要途径，现又经过了10多年的改革，我国经济市场化有了进一步的提高;现代企业制度初步建立、生产要素市场机制的进一步完善、市场经济法制环境的日臻完善，因经济体制转轨而出现的市场不确定因素已大大减少，现在我们可以在一个比过去更稳定的宏观经济环境中推进多元化战略。另外，我们自身也增强了化解市场风险的本领和手段。注重关联性多元化的一个重要目的就是降低多元化风险，即使效益诱人，但如不能控制项目的风险就不能盲目上马。

3.忽视人才观大把交学费

人是生产力最重要、最活跃的生产要素。多元化经营不仅是一个业务领域的拓展过程，同时也是一个人才再造的过程。过去我们更多地看到了前者，而忽略了后者。经过数十年的努力我们已有一支精通黄金采、选、冶的人才队伍，但是多元化战略对于人才的需求也多元化了。每进入一个新的领域就需要有一批这方面的专业人才，这恰恰是我们所缺乏的，往往只能是用原已有的人去改行顶岗。实践证明，这种办法需付出高昂的“学费” 。只有少数人完成了角色转变和知识结构更新，大部分人是失败的，因而也拖累整个项目走向了失败。

1998年，业界多元化经营再次启动时提出了高科技战略口号:向信息业、生命科学、现代服务业进军，还有人提出了规模发展战略。前者从世界经济发展趋势着眼，占领新的发展制高点是正确的;后者基于过去投资分散带来的弊端，提出集中力量办一两个大项目，要在市场中形成规模优势也是合理的。但是如过不了人才关，可能出现的损失是更大而不是减少，以上这些战略的调整同样不能保证多元化经营的成功。

黄金行业多元化经营特别需要，一是熟悉市场机理的专业人才，二是熟练驾驭市场的领导人才。二者缺一不可，甚至后者在当前更重要。因为如果领导人才不过关，即使有再多的专业人才也难发挥作用。现在，我们在对一些项目进行评价时，听到的更多是对项目经营人员的埋怨。问题反映在下面，但源头在上层。即使是有品质不好的人钻空子，但也反映了领导的控制和运筹能力问题和用人决断问题。我们不能设想每一个人都是雷锋，都是天生就无私奉献的无产阶级战士，所以必须要有一套适应市场经济的运行制度和组织结构，才能把不同层次的人纳入一个统一的目标体系中，形成一个有活力的经济实体，这样的工作是领导层的职责。

我们必须承认人才这个瓶颈环节不可能在一日之内解决，它将会长期存在。在这样的一个现实基础上，推动产品结构的调整，实现产品多元化，就更应采用关联多元化。关联多元化可能会相对缓解人才知识结构更新的压力和人才结构调整的矛盾。