弹性福利计划

1.弹性福利的含义

弹性福利计划也被称为自助餐福利计划，它的基本思想是让员工自行选择自己的福利组合，但这种选择会受两个方面的制约，一是企业必须制订总成本约束线，二是每一种福利组合中必须包括一些非选择项目，例如，社会保险、工伤保险等法定福利计划。

传统福利薪酬制度有一个弊端，即组织提供的福利组合并非适用于每一个员工。在这种情况下，可能企业支付的福利成本很高，但提供的福利对有的员工没有价值。而弹性福利计划则为员工提供了多种不同的福利选择方案，从而满足了不同员工的不同需要。

虽然诸多企业因跟随其他企业而实施了弹性福利计划，但更多的企业却是有意无意地从全面薪酬管理的角度来分析自己的福利提供行为。这是因为，推行弹性福利计划不仅能够提供最适合员工需求的福利组合，还能够更好地控制福利成本。弹性福利帮助员工能够选择最适合他们的福利组合，对组织而言，福利成本的付出就获得了最大的回报，否则，即使组织承担再高的成本，员工也可能会感觉不到。最后，弹性福利给予员工更大的权利来控制自己的福利选择，这种做法本身就是一种组织信任员工的信号，有助于增强员工对组织的忠诚度等。

2.弹性福利计划的实施方式

企业从传统福利计划向弹性福利计划过渡的方式有很多种，简单的做法就是适当降低基本薪酬，增加福利待遇的可选择性；复杂的做法则可以运行设计完备的福利选择系统。无论如何，只要员工有机会在一系列的福利计划之间做出选择，弹性福利计划就能够发挥作用。选择何种弹性福利计划方案取决于企业想要从弹性福利中获得什么。

（1）附加福利计划。附加福利计划并不会降低员工原有的直接薪酬水平和福利水平，而是给员工一张特殊的信用卡，员工可以根据自己的需要自行购买商品或福利。发放给员工的信用卡中可使用的金钱额度取决于员工的任职年限、绩效水平，还可以根据员工基本薪酬的百分比来确定。从薪酬的角度来看，任何附加福利计划都会提高组织的薪酬成本。但是，对那些直接薪酬低于市场水平而又想在劳动力市场有一定竞争力的组织而言，这是一种很好的办法。

（2）混合匹配的福利模式。通过实施混合匹配的福利模式，员工能够根据自己的意愿在企业提供的福利领域决定每种福利的多少，但是总福利水平不变，一种福利的减少意味着员工有权利选择更多的其他福利。当然，如果降低其他福利项目的水平，仍然不能使某种特定的福利达到令员工满意的程度，那企业就只能采取降低基本薪酬的办法了。

（3）核心福利项目计划。核心福利项目计划是指为员工提供包括健康保险、人寿保险以及其他一系列企业认为所有员工都必须拥有的福利项目的福利组合。企业会将所有这些福利项目的水平都降低到各项标准要求的最低水平，然后让员工根据自己的爱好和需要选择其他的福利项目，或者增加某一种核心福利项目的保障水平。

（4）标准福利计划。标准福利计划的使用频率较高，在这种计划下，员工通常会面对多种不同的福利组合，他们能够在这些组合之间进行自由选择，但是却没有权利自行建构自己认为合适的福利项目组合。每一种福利组合，我们都可以称之为一个福利模。一个福利模与另外一个福利模之间的差异可能与福利项目的构成不同，也可能是同样的项目构成，但是每种福利项目的水平之间存在差异。如果模的成本不同，那些选择成本较小的模的员工，实际上会遭受利益的损失。那些将福利管理外包给专业组织的企业经常会使用这种弹性福利模式。

思考题

1.管理学的基础理论对薪酬管理理论的发展有何影响？

2.薪酬体系设计的三种模式各有哪些优缺点？

3.弹性福利产生的背景是什么？它具有哪些特点？其在企业实务中对员工的管理有何具体意义？

案例分析

朗讯公司的薪酬管理

朗讯公司有一个非常特别的特点是，朗讯中国所有员工的薪酬都与朗讯全球的业绩有关，这是朗讯在全球执行GROWS行为文化的一种体现。

（一）一项专门奖

朗讯专门有一项奖—L—ucent Award，也称全球业绩奖。 朗讯的销售人员的待遇中，有一部分专门属于销售业绩的奖金，业务部门根据个人的销售业绩，每一季度发放一次。在同行业中，朗讯薪酬中浮动部分比较大，朗讯这样做是为了将公司每个员工的薪酬与公司的业绩挂钩。

（二）两项大考虑

朗讯公司在执行薪酬制度时，不仅仅看公司内部的情况，而且将薪酬放到一个系统中考虑。 朗讯的薪酬政策有两大考虑：一是保持自己的薪酬在市场上有很大的竞争力。为此，朗讯每年委托一个专业的薪酬调查公司进行市场调查，以此来了解人才市场的宏观情形。这是大公司在制订薪酬标准时的通常做法。 另一个考虑是人力成本因素。综合这些考虑之后，人力资源部会根据市场情况给公司提出一个薪酬的原则性建议，指导所有的劳资工作。人力资源部将各种调查汇总后会告诉业务部门总体的市场情况，在这个情况下，每个部门有一个预算，主管在预算允许的情况下对员工的待遇做出调整决定。人力资源部必须对公司在6个月内的业务发展需要的人力情况非常了解。

（三）年度加薪日

朗讯在加薪时，做到对员工尽可能的透明，让每个人知道他加薪的原因。加薪时，员工的主管会找员工谈，根据你今年的业绩，你可以加多少薪酬。每年的12月1日是加薪日，公司加薪的总体方案出台后，人事总监会和各地做薪酬管理的经理进行交流，告诉员工当年薪酬的总体情况，市场调查的结果是什么？今年的变化是什么？加薪的时间进度是什么？公司每年加薪的最主要目的是：保证朗讯在人才市场增加一些竞争力。

（四）学历与工龄淡漠

朗讯在招聘人才时比较重视学历，贝尔实验室1999年招了200人，大部分是研究生以上学历，“对于从大学刚刚毕业的学生，学历是我们的基本要求。”对其他的市场销售工作，基本的学历是要的，但是经验更为重要。到了公司之后，在比较短的时间学历就被淡化了，无论做市场还是做研发，待遇、晋升和学历的关系慢慢消失。在薪酬方面，朗讯是Meritpay——根据工作表现决定薪酬。进了朗讯以后，薪酬和职业发展跟学历、工龄的关系越来越被淡化，基本上跟员工的职位和业绩挂钩。

（五）两难的薪酬悖论

一方面我们知道，高薪酬能够留住人才，所以每年的加薪必然也能够留住人才；另一方面，薪酬不能任意上涨，必须和人才市场的情况挂钩，如果有人因为薪酬问题提出辞职，很多情况下是让他走或者用别的办法留人，所以薪酬留人本身是一个悖论，这里面有些讲究，人力资源部在这方面一般很“抠”。要操作好薪酬的悖论需要做细致的工作。 朗讯的薪酬结构中浮动的部分根据不同岗位会不一样。浮动部分的考核绝大部分和一些硬指标联系在一起，比如，朗讯公司今年给股东的回报率如果超额完成，每个人会根据超额完成多少给一个具体的奖励数额出来。销售人员则看每个季度的销售任务完成情况如何。对待加薪必须非常谨慎，朗讯每年在评估完成后给员工加薪一次，中途加薪的情况很少，除非有特殊贡献或升职。也有因薪酬达不到期望值而辞职的员工，朗讯一定会找辞职的员工谈话，他的主管经理和人事部会参与进去，朗讯非常希望离职的员工能够真实地谈出自己的想法，给管理层提出一个建议。 朗讯注重随时随地的评估，对于能力不强的员工，给他一个业绩提高的计划，改进他的工作，如果达不到要求，朗讯会认为缺乏工作效率，只好另请他人来做。

（六）告诉员工发展方向

薪酬在任何公司都是一个非常基础的东西。一个企业需要有一定竞争能力的薪酬来吸引人才，还需要有一定保证力的薪酬来留住人才，如果和外界的差异过大，员工肯定会到其他地方找机会。薪酬会在中短期时间内调动员工的积极性，但是薪酬不是万能的，工作环境、企业管理风格、经理和下属的关系都对员工的去留有影响。 员工一般会注重长期的打算，公司会以不同的方式告诉员工发展方向，让员工看到自己的发展前景。 朗讯公司的员工平均年龄29岁，他们更多的是看到了自己的发展。

案例分析题：

1.结合本章知识，总结朗讯公司薪酬管理的特点。

2.如何结合企业自身的实际情况，有针对性地设计出行之有效的薪酬体系。

3.谈谈薪酬管理职能如何为人力资源的其他职能服务。