在华跨国公司的人力资源管理

第三节　在华跨国公司的人力资源管理

一、跨国公司人力资源本土化战略

近年来，跨国公司在东道国大力实施本土化战略，这种本土化已经从单纯生产发展到包括生产、研发、采购等各个环节，其目的是推动其全球化战略。本土化的核心是人力资源的本土化配置。主要表现在：海外子公司人力资源配置已经由局部本土化发展到全面本土化；由传统的单纯低端人才（普通员工、一般技能）本土化发展到高端人才（高管人员、研发人才）本土化。跨国公司海外子公司的全部或大部分重要职位都逐渐由东道国的本地人才担任，在其海外设立的研发中心也大量雇佣本地的科技人才。雀巢公司是跨国化程度最高的公司，其在瑞士以外各地的资产占87%，销售额占98%，员工数占97%。西门子公司（中国）21　000名员工中，仅有1%左右的外籍员工。诺基亚在中国员工总数超过5　500人，本地化程度达95%以上，许多中高层管理职务都由本地员工担任。诺基亚公司（中国）在招聘程序中，一个职位首先向中国人才库开放，如果60天内招不到合适的人，再向港台地区和东南亚国家区域的人才开放，最后再向全球人才招募。

对于跨国公司的人力资源战略来说，没有为了本土化的本土化，本土化的目的在于支持其全球化战略。2005年1月4日，诺基亚（中国）投资有限公司重组了四家在华的生产型合资企业，实现了从全球到中国，再由中国支持全球的规划。诺基亚宣称，21世纪将把中国作为其全球的人才基地，为世界各地提供全面的高级人才支持。普华永道2004年发布的人才本土化研究报告声称：成本将不再是企业在选择本地人和外籍人时主要考虑的问题，取舍标准将完全回归到能力。目前，跨国公司在华设立的研发中心达600家左右，吸引他们的主要是中国物美价廉的技术人力资源。微软是在中国设立研发机构最多的公司之一，目前在华设立了五个研发机构，其中在华的微软亚洲研究院有研究员170人左右，是微软在美国本土以外成立的第二个全球性研发机构，其中许多是行业的国际著名专家和海外华人学者。

伴随着国外经济的低迷与中国在世界市场上地位的提高、发展，越来越多的跨国公司开始抢滩中国，在中国的外资企业的人力资源管理越来越受到关注。日美资本纷纷来华投资进入各个行业，它们不仅带来了资金、技术和设备，而且也带来了各自的管理风格和方式。日美企业由于文化特征的差异，人力资源激励管理方式也迥然不同。这些外企在中国又受到当地环境的影响，在与中国本土要求相适应和匹配的过程中有可能在某些方面趋于相同，对在华日美外资企业的员工激励方式进行实证比较，可以进一步分析不同文化对员工激励管理方式的不同影响，同时发现在中国环境下日美企业在人力资源管理上是否存在趋同现象。

二、在华日资企业的人力资源管理

尽管这些跨国公司有许多已经由中方管理人员管理，但其公司由于受总部所在国家长久以来的文化熏陶和浸润，都形成了自己鲜明的特色、用人标准和管理办法，要想进入这些外企工作并能长久顺利地工作下去，就要尽快熟悉这些企业独特的文化和严格的管理制度。先来分析一下在华的日资公司的人力资源管理。

1.日资企业的人力资源管理特点

日本企业大多实行终身雇佣制，即各类学校毕业的求职者一旦被企业录用，直到退休始终在同一企业里供职。除非员工因个人原因（如疾病、不能胜任工作或辞职等）离职，企业一般避免解雇员工。这种制度能增强员工的生活安定感，增加员工对企业的依赖性和信任度，并加强员工和企业“命运共同体”的关系。员工对“企业大家庭”产生依附和忠诚心理，主动维护企业利益，为企业献计献策。

（1）绩效管理。在日本的人力资源管理体系中，并没有将绩效管理单独列出，甚至在日语里，绩效和业绩也是同一个词来表示的，这是因为日本的企业主相信他们的员工是努力工作的，而实际上大多数日本员工也的确会全力以赴地为公司工作。是什么促使二者间有如此诚挚的信任呢？一个企业是否充满生机，正常高效地经营，评价是很重要的人事管理手段。松下电器（中国）公司董事长张仲文认为，评价的核心是过程管理，不仅是考察指标完成了多少，销售额达到多少。年初下指标，年末核算的做法，日资企业一般不采用。

日资主要通过评价的方法。评价对象主要是决策层、管理层和执行层，对管理层的评价是其中重要一环。不少日资企业对管理层是从以下五个方面进行考核和评价的：统率力在日资企业，评价管理人员是否具有统率力，主要看他会不会做计划，该部门所有的管理是否建立在事前管理上。据说世界上在办公室使用铅笔和橡皮最多的是日资企业，管理人员要不断地修改。

（2）终身雇佣制；注重长期培训。终身雇佣制是伴随每个日本员工生活与工作的纲领，当他们大学毕业后，一旦进到一家大公司，就把自己一生交给了这家公司。只要他们喜欢，可以工作一辈子，工作归公司安排。从表面上来看，日资企业的终身雇佣制为二者的信任建立起了制度基础，但追其根源来讲，则是日本企业家的“以社会责任为中心”经营哲学。日本企业典型的激励方式是终身雇佣制和年功序列制（威廉·大内，1984）。在这种激励方式下，员工具有较强的稳定感和忠诚度。同时，由于员工的流动性小，因此企业也愿意投资对员工进行长期培训，提高其整体素质。

（3）重视团队精神；条条框框多；比较论资排辈。日本企业比较注重论资排辈，有时经验变得比能力更重要。用一位日企管理层人士的一句话来说：“再优秀的人没有经过岁月的熏陶也不算优秀。”他们认为有经验和无经验的差别是很大的。日本人经常给人一种很拘谨、很正规的感觉。与崇尚自由民主的西方不同，日本人很注重团队合作精神。在中国的日资企业也无可避免地带有了日本特有的文化特色。有人说过，只要在日本公司里干过，那么到其他任何公司去工作都没问题——因为通过在日本企业里的察言观色，人也被磨炼得有规有矩的：做事认真、有责任心；不会偷懒、不会迟到早退；礼貌待人。

（4）责任心很强；过于谨小慎微。在日企工作的人需要具备很强的责任心，做事不能够马虎。在日资企业会有很多条条框框，而且每件事情都要按步骤一步一步来，他们不鼓励太个性化的创意，另外他们要求员工要具备集体观念，善于配合协作，久而久之与他人产生默契。但有时候他们会过于谨小慎微，一件小事都会一再地、反复地确认，商量。

（5）职业稳定。日本企业最大的好处是稳定。如果在欧美企业，一旦业绩不好，很快就会被解雇，相对来说日企内部竞争就没有这么激烈。日企一般不会轻易裁员，他们把裁员当做是公司的一种耻辱。当然不要以为公司不随意炒人你就可以混日子，日本企业对人的要求很严格，如果你工作达不到要求，你的收入会打一个很大的折扣不说，在公司里你也会被人很瞧不起，那种冷眼和训斥不是什么人都能接受的。

2.日企人力资源管理个例

NITA在日企工作了2年时间，也摸索出在日本企业里的工作模式。日本公司的职员时间观念很强，做事态度非常认真，这点令他感触很深，以致他现在虽然不在日资公司工作了，但那时养成的严谨的工作态度让他一直受益匪浅。日本公司成本控制非常严格，连一些廉价的文具纸张都要实行控制。节约固然是好的，但过于节约有时会令人觉得很难受，更难容忍的是公司连上厕所的时间和次数都要控制，这也是他最终选择离开的原因吧。在日企，穿牛仔裤、T－Shirt、露脚趾的凉鞋是绝对不被允许的，上班是一定要穿制服的，男士则是领带、西装少不了，他原来工作的公司还有一条规定是当温度在15℃以上时，女士必须着裙装而不能穿长裤。在那个日企公司工作了两年，你可以想象他的感受。还有一点令人难以忍受的是日企工作时间非常长，早上甚至准点上班都会被视作迟到，必须提前至少5分钟，而下班晚则几乎已成为共识。他在这里工作的两年时间里，几乎都没有在晚上7：00以前下班的。据说这是日本企业的一大优良传统，因为“日本企业文化最具代表性的一点就是以企业为家”。

3.日本公司在工作观念和管理方式上的特点

具体可以归纳为以下几点：

（1）摆低心态。无论你过往有什么辉煌的成就，对于日本公司而言，你还是一个新人，一切都要从低做起。

（2）时间观念。日企老板最不能容忍的是迟到，他们认为守时是最基本也是最重要的品质，假如约好的时间不到，给老板的印象不是大打折扣的问题，而是马上一落千丈。

（3）注意细节。工作认真与负责是理所当然的，将自己的事情保质保量地完成，具体到小细节都不能马虎。日本公司的检查制度十分严格，在递呈报告图表时，哪怕是多了一条微小网格线都会被要求返工的。

（4）注重礼节。上下级之间的地位关系比较明显，见到老板要问早问好，尽量少和老板或上级开玩笑，尤其是上班的时候，否则自讨无趣不说，还会被人认为是极不礼貌；有客人进门一定要起身；接待正式客户要穿工作服。

三、在华美资企业的人力资源管理

在美国，由于劳动力市场发达，因此人力资源主要由市场配置，企业可以方便地从劳动力市场上获得自己所需的员工。此外，由于美国的价值体系核心是“个人本位”，具有强烈的功利主义色彩，员工只要能得到与自己的能力和业绩相应的工资和地位就会留下来，否则就会跳槽。员工努力追求个人事业的发展，工作调动频繁。因此，企业往往与员工签订短期合同，以工作业绩决定员工的去留。

1.美资企业的人力资源管理的特点

（1）重视自我价值的实现。美国著名的苹果电脑公司认为，要开发每个人的智力闪光点的资源。“人人参与”、“群言堂”的企业文化，使该公司不断开发出具有轰动效应的新产品。强力笔记本式苹果机就是其中之一。IBM公司认为，责任和权力是一对孪生兄弟，要使职工对工作负责任，就必须尊重人、信任人，并给予实际的自主权。3M公司的新事业开拓小组的所有组员都是自愿来参加的，他们有高度的自主权。只要小组达到公司的绩效标准便可得到好处，即使失败了，公司也保证小组成员原来的职位和待遇。异想天开、离奇的想法在3M公司都能得到理解和宽容，科学的设想在3M公司总能找到归宿。

（2）提倡竞争和献身。竞争出效益，竞争出成果，竞争出人才，但竞争的目的不在于消灭对手，而在于参与竞争的各方更加努力工作。美国企业十分重视为职工提供公平竞争环境和竞争规则，充分调动其积极性，发挥他们的才能。如IBM公司对员工的评价是以其贡献来衡量，提倡高效率和卓越精神，鼓励所有管理人员成为电脑应用技术专家。福特汽车公司在提升干部时，凭业绩取人，严格按照“贵以授爵，能以授职”的原则行事。福特公司前总裁亨利·福特说：“最高职位是不能遗传的，只能靠自己去争取。”

（3）奖励创新。美国许多企业都用不断创新来保持自己的优势。杜邦公司成功的经验是发扬不停顿精神，不断开发新产品，3M公司的成功在于创新有绝招，招招都很妙。3M公司不轻易扼杀一个设想，如果一个设想在3M各部门找不到归宿，设想者可以利用15%的工作时间来证明自己的设想是正确的。3M公司还能容忍失败。“只有容忍错误，才能进行革新。过于苛求，只会扼杀人们的创造性。”这些是3M公司的座右铭。成功者受到奖励、重奖，失败者也不受罚。3M公司董事长威廉·麦克唐纳说：“企业主管是创新闯将的后台。”

（4）利益共享。美国许多企业实行股份制。通过职工持股，使其除工资收入外还能分到红利。此外还增加了职工参与经营管理的权利，提高了他们的身份、地位和安全感，美国最大的连锁店沃尔玛公司、“旅店帝国”希尔顿公司，均将一部分股份作为工资或福利分给职工。惠普公司等还通过增加职工的福利（如为子女提供助学金），让职工共享公司成果。

（5）薪酬较高。尊重员工个人发展是美国企业的特色，与其他外企相比，美国企业的薪酬也会较高，这些都是众多年轻人喜欢美企的原因。根据教育部的一项调查显示，在大学生最想进的50家公司中，美国企业占了将近一半。不过，美资公司工作效率很高，因此美国企业要求员工要反应很快，随之员工的压力也增大，“在这里，只凭业绩说话，员工的薪资、升迁、奖励、个人发展等全都是靠自己的业绩做出来的，完全不要奢望在办公室里优哉游哉，也能每月拿到基本工资的状况。”

（6）注重个人发展。在美企工作气氛比较自由，强调的是人际关系以及个人业绩，心理状态比较好，很放得开。在美国某知名公司工作的王小姐指出，美企的上下级没有很浓的级别色彩，虽然下属也要接受上级的指示和任务，对具体的执行也有严格的要求，但不存在绝对的压制性。平时上下属、同事之间可以像朋友般聊天、开玩笑。美资企业很讲求民主气氛。上司希望能听到不同的意见，他并不十分介意工作时的争议，但前提是给他足够的尊重，一切都在尊重他的基础上进行。尤其要注意的是不能掩盖错误，经理最怕他手下的人出了问题他不知道，是人家告诉他的。你出了问题，首先要告诉你的上司，这样你的问题会好办很多。

（7）人员流动大。与日企相反的是，美国企业人员流动相对较大。由于美国企业营运模式较成熟的特点，他们对人员本身的重视性已经不那么明显，而更注重人力资源管理与企业发展战略的结合。许多职员都是来了又走，不仅是普通的职员，有时候高层主管也会频频更换，甚至还会出现企业高层集体换血的现象。据数据显示，美国公司内部执行长官遭解雇正呈上升趋势，企业更换执行长官的频率正在加快。目前公司执行长官的平均任期只有5年。也许因为美国公司将注意力主要放在业务上的关系，在产品和市场开发上有出色业绩的人更有可能被推举出任执行长官。

2.美国企业人力资源管理个案

李先生在进这家国际知名美资企业工作之前我是在一家国营企业工作的，进来后，美国企业那种责任到人，让员工发挥所长的工作方式让他印象十分深刻。记得差不多在他工作半年后的一天，他的美国上司突然问他什么时候可以接替他的工作？他当时非常吃惊，以为上司是在考验他有没有野心呢，就说自己缺乏像他那样的管理经验和能力。但上司却说，这些经验是可以培养和积累的，而且他上司希望李先生在两年之后就可以做到，还跟他谈了很多管理的经验和教训，并详细地分析了他工作中的优点和不足，让李先生感到其上司的诚心。于是他真的开始有意识地加强自己在这些方面的学习和实践。果然，两年之后李先生真的接替了上司的工作。这些在其他企业是很难想象的。

3.美国公司在工作观念和管理方式上的特点

具体可以归纳为以下几点：

（1）直截了当的工作作风，不善迂回婉转的方式。

（2）公事为先的心态，讲究高效率。

（3）开诚布公、互相尊重的工作环境，营造内部信任氛围。

（4）让员工展开手脚，发挥潜能，满足雇员的成就感。

（5）提倡团队合作精神。

（6）工作相对独立，业绩反映能力。

四、在华欧洲国际企业的人力资源管理

欧洲人力资源管理和开发的特点主要可以从招聘、培训、工资福利和劳资关系等方面说明。

1.员工招聘

欧洲企业的招聘渠道主要来自企业内部和外部两种渠道。内部招聘是对公司现有的员工进行排名后选出承担新职位的最佳人选，这是欧洲企业招聘的主要方式。外部招聘则是从公司的外部吸收劳动力，主要来源是劳动力市场。有研究结果表明，欧洲2／3的企业只有30%从外部招聘高级经理。在丹麦和德国，有半数以上的企业先将员工招收为办事员（部分作为学徒工），然后从中为大多数职位谋求合适人员。西班牙国内有6%的专业人员是从企业内部雇员中招聘的，瑞典的情况也是如此。此外，在招聘过程中欧洲企业往往注重Jb伦理学的应用。德国和荷兰以个人奖励机制为主，而瑞典以外的斯堪的纳维亚国家和英国则更多地使用集体奖励机制，且个人奖励机制的使用呈下降趋势。

2.员工培训

欧洲企业的人员培训和人力资源开发可以分为对工人和专门人员的培训及对管理人员的培训与开发两部分。培训和开发的目的是为了使个人和组织获得最大的发展潜力。其中德国的双轨制职业教育体系是欧洲的典型代表。欧洲企业还普遍实行管理培训和开发，以经理人员为培训和开发对象，内容包括岗位培训、生产劳动锻炼、出国培训、工作轮换和参与计划与生产小组。利用与海外人士的接触进行语言培训和举办跨文化研习班已成为管理培训和开发的主要方式。

3.薪资福利

欧洲各国一直以全国和行业范围的谈判为其工资制定的主要标准。工资政策灵活，具体表现为浮动工资在报酬中的比重上升以及多种其他形式的工资、福利措施的应用，其中最主要的是绩效工资制度。

4.劳资关系

欧洲各国普遍承认工会，并且工会的角色逐渐演化成“社会伙伴”（即16个大的行业工会和雇主协会）的一个重要组成部分，国家范围内有关劳资双方物质利益的所有问题都由“社会伙伴”确立和商讨。工会不仅在企业中占据一席之地，同时也承担了更广泛的社会角色。不仅如此，欧洲各国企业还非常重视雇员参与企业管理。

五、在华外国企业招聘录用的活动

外国企业急需专业人员以使其在华企业能更好地发展。外国企业在华分公司招聘管理人员上，可以从五个方面来概括。

1.招聘中国当地干部还是把国外的人派去担任在华分公司的干部方面

20世纪90年代初，外企依靠的是国外的人才在中国开拓市场。即便他们不懂得当地的语言和文化，但起码他们懂得西方的营销技巧，而且公司老板相信他们能做好工作。中国当地干部因受官僚主义的严重影响而不具备同样的有利条件，现在情况变了。据埃贡·策恩德国际顾问公司招聘办公室的人员说，当地干部有一些有利条件。他们在与国外的人才、与来自香港、台湾的人才竞争。

2.中国的人才培养与提供足够数量的干部方面

中国的毕业生正在大量进入劳动力市场。每年从北京、上海、广州这三个经济发达城市的高校毕业的大学生可能达到16万人。人文科学数字资源公司（DHR）的有些人士认为，这些毕业生的专业素质有时参差不齐，而且也不总是能符合西方的标准。有些人不懂英文，缺乏国际方面的经验。但中国现在已有大批学生去西方国家学习他们所缺乏的知识和技能（2002年，中国学生占在美国的外国留学生总数的10.8%，占英国的7.7%，占法国的3.3%），或在中国学习西方大学开办的课程。埃贡·策恩德国际顾问公司的安德烈亚斯说：“中国大陆的人才数量在逐年增加。”

3.企业职位需要招聘当地干部方面

外国在华企业首先是为人事主管（63%）和销售经理（54%）的职位招聘中国干部。他们还招聘生产部门的经理（32%）、财务部门经理（32%）、业务部门经理（25%）。埃贡·策恩德国际顾问公司对在华的50家跨国公司进行的调查显示，只有总裁的职位与当地人才无缘。

4.企业招聘人才方面

安德烈亚斯说：“尽管网上招聘在发展，但直接招聘仍是最有效的方法。而小广告还没有显示出它的有效性，通过个人关系介绍的招聘也没有以前好了。”从毕业生中招聘人才仍然是很不确定的。

5.中国人才的薪酬管理方面

据埃贡·策恩德国际顾问公司统计，当地干部的工资仍没有国外人才的收入高。前者的年总收入（包括基本工资和其他进项）在7万—15万美元，而后者的收入是25万—40万美元。而随着时间的推移，基本工资很快会增加的，当地干部的基本工资有时会超过国外派来的干部。有些企业——例如汤姆森公司——经常在那些建立了分公司的地区对工资进行调查，以重新调整员工的收入，从而保持公司在劳动力市场上的竞争力。