职业生涯周期

第三节　职业生涯周期

从组织角度看，职业生涯周期管理就是组织对员工职业生涯发展的不同阶段所采取的有针对性的指导、帮助和制度支持。这里，主要从职业锚的开发、职业通道的设置以及员工职业生涯发展的阶段管理三方面加以分析。

一、职业锚

1.职业锚的定义

职业锚是由美国著名职业指导专家施恩教授提出来的有关职业定位的一个概念。其含义是，当一个人不得不作出职业选择时，他无论如何都不会放弃职业中至关重要的东西或价值观。它是自我意向中的一个习得部分，是个人在进入其工作情境后，由从工作中习得的实际工作经验所决定，与在经验中自省的动机、需要、价值观、才干相符合，达到自我满足和补偿的一种长期稳定的职业定位。

2.职业锚的类型及其特征

施恩前期的研究发现了五种职业锚，后来又补充了三种，共有八种职业锚：技术/职能型职业锚、管理能力型职业锚、创造型职业锚、安全/稳定型职业锚、自主/独立型职业锚、纯挑战型职业锚、服务/奉献型职业锚、生活型职业锚。

（1）技术/职能型职业锚

强调实际技术或某种职能业务工作；拒绝全面管理工作；目标是技术和技能的不断提高，其成功更多地取决于领域内专家的肯定和认可，以及承担该能力区域内日益增多的富有挑战性的工作。

（2）管理能力型职业锚

担负纯管理责任，而且责任越大越好；具有强有力的升迁动机和价值观，以提升等级和收入作为衡量成功的标准；具有将分析能力、人际关系能力和感情能力进行特别合成的技能；对组织有较大的依赖性。

（3）创造型职业锚

创造型职业锚与其他类型职业锚存在一定程度的重叠；有强烈的创造需求和欲望；意志坚定，敢于冒险。

（4）安全/稳定型职业锚

追求职业的稳定与安全；倾向于根据雇主对他们提出的要求行事，以维持工作安全、一笔体面的收入、有效的退休方案、津贴等形式体现出的一种稳定的前途；对组织具有依赖性；个人职业生涯的开发与发展受到限制；安全/稳定型职业锚的成功标准是：一种稳定、安全、整合良好的家庭和工作环境。

（5）自主/独立型职业锚

最大限度地摆脱组织约束，追求能施展个人职业能力的工作环境；与其他职业锚有交叉；在工作中享有自身的自由，有工作认同感，在工作中显得很愉快，把工作成果与自己的努力相挂钩。

（6）服务/奉献型职业锚

希望所从事的职业能够体现帮助他人、服务人类的职业价值观，而不在意是否能发挥自己的才能或能力，认为自己的贡献得到承认比获得金钱更重要。通常那些帮助性的职业最能得到此类人的认同，如医药、护理、社会工作者、教育和公共管理等。

（7）挑战型职业锚

有征服人与事的意向；对成功的定义是克服非常困难的障碍，解决难以解决的问题或征服难以征服的对手。与技能/职能型职业锚不同的是他们不在意工作的专业领域。典型的职业如特种兵、高级咨询顾问等。

（8）生活型职业锚

强调工作必须和生活有效整合。不仅仅是在个人和职业之间形成一种平衡，而是个人、家庭和职业需要的真正融合。需要灵活的工作时间安排如弹性工作制、需要更多的休息日、哺乳假、在家办公等。

3.组织对员工职业锚的开发

（1）分配给新员工挑战性工作，给其建立职业锚的机会

分配给员工挑战性工作是指让员工独立完成某一项具体工作任务，或主持某项工作，或担当要求高、时间紧的工作，或承担某项技术性强的工作，等等。通过富于挑战性的工作，一是给员工展现和评估自己的机会，同时也是组织较为全面真实地考查和评定雇员的机会。初次工作的挑战性，也有利于员工评估自己的工作，确定自己的职业锚。

（2）帮助和指导员工认识职业锚

组织可以通过举行培训班来帮助员工从实际工作经验中正确了解、认识和评价自我。首先，要指导员工收集个人的具体资料，例如可以通过写自传、生活方式描述等方式评价探索自我。其次，从员工提供的具体资料中归纳出不同类型的员工。再次，帮助员工从他们自己所提供的大量信息资料中逐渐认识自己的一般形象。

（3）为员工建立职业锚设置通道

首先，组织应全面掌握员工的职业锚需求、职业能力、所适宜从事的职业工作等情况。其次，要对组织中的职业岗位进行全面整理和广泛的工作分析研究，确定职业需求。第三，要将每个员工的职业锚目标结合到工作目标中，使两者相匹配。第四，要为每个员工都设置职业锚通道并制订实施计划，对员工职业变动的时间、程序及员工抛锚定位的措施作出设计。第五，应按照既定计划方案落实兑现，或者使员工尽快达到职业锚目标岗位，或者委以重任，或者适时升迁，以使员工顺畅地建立起自己的职业工作的长期贡献区。

二、职业通道

职业通道是指组织为内部员工设计的自我认知、成长和晋升的管理方案。职业通道设计指明了组织内员工可能的发展方向及发展机会，组织内每一个员工可能沿着本组织的发展通道变换工作岗位。完善的职业通道设计既能帮助员工实现其职业发展需要，同时又通过确立组织内晋升的不同条件和程序对员工的职业发展施加影响，使员工的职业目标和计划有利于满足组织的需要。一般来说，组织的职业通道模式有以下五种：

1.传统职业通道

传统职业通道模式又称单通道模式，是指员工在组织中从一个特定的职位到下一个职位纵向向上发展的一条路径。这种模式将员工的发展限制于一个职能部门内或一个单位内，通常是由员工在组织中的工作年限来决定员工的职业地位的。这种职业通道模式的最大优点是清晰明确、直线向前，员工知道自己向前发展的特定工作职位序列。但它有一个很大的缺陷，就是它是基于组织过去对成员的需求而设计的，但实际上随着组织的发展、技术的进步、外部环境的变迁、企业战略的改变都会影响企业的组织流程和组织结构，进而影响对人力资源的需求，原有职业需求已不再适应企业的发展要求。

2.网状职业通道

所谓网状职业通道，就是纵向发展的工作序列与横向发展机会的综合交叉。这一途径承认某些层次的工作经验具有可替换性，它可以使员工在纵向晋升到较高层次职位之前具有拓展和丰富本层次工作经验的经历。这条通道比传统通道更现实地代表了员工在组织中的发展机会，纵向和横向的选择相互交错，减少了职业道路堵塞的可能性，便于员工找到与自己兴趣相符的工作；同时，这种职业发展设计也增加了组织的应变性和稳定性。这种网状职业通道的不足是，对于员工来说，它不及传统职业道路那样清晰、清楚，选择自己想走的职业道路也会比较困难一些。

3.横向职业通道

前两种职业通道都被视为组织成员向较高管理层的升迁之路。但组织内并没有足够多的高层职位为每个员工都提供升迁机会。对大多数员工来讲，采用横向工作职位调动可以使其焕发新的活力，迎接新的挑战。尽管这条道路可能没有晋升，也无加薪，但却使员工获得了新的发展机会。尤其是对处于职业中期的诸多员工来讲，是一条很好的行之有效的职业发展路径。

4.双重职业通道

为了摆脱传统组织职业发展单一管理职位系统的弊端，许多组织都为技术人员或其他有重大贡献的人员提供了更多的发展机会，设计了技术人员的晋升通道。这样，那些不期望或不适合晋升到更高管理职位而又对组织作出相应价值贡献的员工就会走技术人员的晋升通道，从而避免了从优秀的技术专家中培养出不称职的管理者。双重通道有利于激励在工程、技术、财务、市场等领域中有突出贡献的员工。

5.多重职业通道

由于双重职业通道对专业技术人员职业生涯发展通道的定义太过狭窄，因此，如果将一个技术通道分成多个技术轨道，就可以为专业技术人员的职业发展提供更大的空间。例如，某高技术公司将技术人员的职业发展轨道分成六种：软件轨道、系统轨道、硬件轨道、测试轨道、工艺轨道与管理轨道，不同的轨道又分成8～10种不同的等级。多重职业通道的设计实际上向员工传达了一种非常重要的信息，就是组织非常重视每个员工的个人发展，会为每个员工提供足够的发展空间和晋升机会。这样做的好处是有助于降低员工的离职倾向。

三、职业生涯阶段

职业生涯是人员一生的职业发展历程，根据员工的职业发展过程，可以将职业生涯分为职业生涯早期、职业生涯中期和职业生涯后期三个阶段。

1.职业生涯早期

职业生涯的早期阶段是指一个人由学校进入组织并在组织内逐步“组织化”，并为组织所接纳的过程，一般发生在20～30岁之间。职业生涯发展早期的特征主要体现在以下三个方面：

第一，从职业发展方面看，员工开始接触职业生涯领域的知识和技能，角色身份是新手、学徒，缺乏经验。对组织的文化比较陌生，对周围的工作环境也不熟悉，需要逐步适应组织、工作小组与上司的工作、交往方式。此外，这个时期对职业的探索任务依然很重，初步作出的职业选择是否合适，还需要通过实际学习、工作予以验证并作出相应调整。

第二，从生理方面看，个人一般还没有成立家庭，或准备成立家庭，精力充沛，家庭负担较轻，有足够的精力来应对可能出现的工作困难。

第三，从心理方面看，需要解决依赖与独立的冲突。刚开始参加工作，独立担当某种重要的岗位责任的机会比较少，常常会处于配合、支持其他有经验的人的地位。当经过一段时间的学习和积累，工作经验和能力发展到一定程度后，就应该逐步地寻求独立。如果不能及时地克服依赖，就难以发展独立性，对职业生涯发展造成消极影响。

组织在生涯早期阶段的主要管理任务有：

（1）对新员工进行上岗引导和岗位配置；

（2）为新员工提供一个富有挑战性的最初工作；

（3）在招募时提供较为现实的未来工作展望；

（4）对新员工严格要求，并开展职业生涯规划活动；

（5）开展以职业发展为导向的工作绩效评价，提供阶段性工作轮换和畅通的职业通道。

2.职业生涯中期

职业生涯中期指从立业到将近退休的一段时期。在这一阶段，个人通过重新审视和评估自我，有了明确的职业目标，逐步走向职业发展的高峰。一般发生在30～50岁之间。

职业生涯中期阶段的职业特征主要体现在：第一，已经为组织所接纳，在选定的职业岗位上成为稳定的贡献者；第二，得到晋升，进入更高一层的领导或技术职位，薪资福利增加；第三，开始担当起言传身教的“导师”角色；第四，面临职业高原以及工作与家庭平衡的冲突。

组织在生涯中期阶段的主要管理任务有：

（1）为员工提供更多的职业发展机会；

（2）转变观念，提高员工的竞争力；

（3）安排富有挑战性、探索性的职业工作；

（4）帮助员工重新进行职业生涯探索，形成职业自我概念；

（5）协助员工解决工作家庭冲突；

（6）实施工作轮换，丰富员工的工作经验；

（7）赋予员工以良师角色；

（8）改善工作环境和条件，激发员工工作活力。

3.职业生涯后期

职业生涯后期的员工一般都处在50岁至退休年龄之间。这一阶段的职业特征主要表现在：第一，进取心、竞争力和职业能力明显下降；第二，权力、责任和中心地位下降，角色发生明显变化；第三，优势尚存，仍可发挥余热和特有的贡献；第四，不安全感增加。

组织在生涯后期阶段的主要管理活动体现在退休计划上：

（1）帮助员工树立正确观念，坦然面对退休；

（2）开展退休咨询，着手递减工作量等退休行动；

（3）作好退休员工的职业工作衔接；

（4）作好员工退休后的生活安排；

（5）有计划地安排部分员工提前退休。

复习思考

1.职业生涯的定义是什么？职业生涯有哪些属性？

2.分析霍兰德的人格类型理论。

3.分析舒伯的生涯发展阶段理论。

4.影响职业生涯的因素有哪些？

5.职业生涯规划有哪些步骤？

6.职业生涯规划有哪些具体方法？

7.职业锚的类型及其特征是什么？

8.职业生涯通道的类型及其特点是什么？

9.职业生涯发展的阶段管理内容有哪些？

案例分析

阿莫可公司的职业管理系统

阿莫可公司（Amoco）是设在芝加哥的一家石油公司。公司经理知道保持职业通道完全畅通的重要性，因此，他们关心才能通道如同关心石油通道一样。当公司在战略、结构和技术上发生了变化时，阿莫可公司的员工可以迅速地调整以适应新技能的需要。为了确保成功，还需要仔细地对个人才能和企业需要之间的矛盾进行有效地平衡。

H.劳伦斯主席的“Larry”漂洗工计划使公司获得重生，其中一部分内容是，它将一个工作小组集中在一起，共同设计职业管理系统。这个工作小组包括高层经理人员（得到了人力资源部门的大力支持）；另外，工作小组的每一个成员要对他或她将与之合作的员工进行一次人员“咨询会”。通过职业管理系统设计，500多个来自阿莫可公司各个阶层的员工形成了一种合伙关系。

阿莫可的职业管理系统（Amoco’s Career Management System，ACM）花了两年半的时间才形成。它有四个关键的组成部分：（1）教育；（2）评估；（3）发展；（4）结果。教育是由每一个企业的高层管理组通过召开动员大会而发起的，并要求所有员工出席。接着，就是一个称之为“开发ACM的半天自愿教育计划”。

ACM的第二个组成部分是评估，这是通过培训会议完成的。在这个会议上，要分析员工与公司目标有关的技能。员工可以在两个评估小组之间进行选择：一个主要集中在当前的技能上，另一个称为最大化职业选择，主要集中在未来的职业计划和工作丰富上。在这两个工作小组中，管理者和员工一起工作，共同识别与他们职业目标相关的优势和劣势。

发展是ACM的第三个组成部分，在员工和他们的管理者之间要进行职业讨论。员工要将完成的个人发展计划带到会议上来，同时管理者也要带来一个表述清晰的团队发展计划。用这种方法可以使员工和管理者共同为职业发展作出贡献。

最后，ACM要将能够测量的企业结果有机地联系在一起，所以要根据对小组和组织所作出贡献的大小对其结果进行测量。

阿莫可公司不断从ACM系统中获得有用的知识。经理们认为，以下几点对ACM的实施是非常关键的：

（1）为了获得来自高层管理者的支持，职业发展必须依赖于企业的战略；

（2）必须允许个人改造计划，而不是试图强制实行一个“适合于人人”的方法；

（3）至少应该将沟通看得与设计和完善一样重要；

（4）职业管理必须同其他人力资源的实际操作联系在一起，如招聘和培训，以形成强化组织和个人目标的协同作用；

（5）这个系统的最终目标——让人们思考如何使自己能够一直保持长期突出的状态，而不仅仅只是短期得到提升。

围绕着职业管理的公司文化已通过ACM得到了增强。阿莫可公司的员工正在担负起他们的职业责任来，并且公司有了这样一个通道，使得人们可以将正确的能力在正确的时间用在正确的岗位上。

（资料来源：[美]亚瑟·W·小舍曼等，《人力资源管理》，东北财经大学出版社2001年版。略有改动）

案例讨论

1.你如何评价阿莫可公司的职业管理系统？

2.如果需要作进一步的改进，你可以提供什么样的建议？