整合的“借力用力”

第二节　整合的“借力用力”

中国有句古语:“世上最巧的力,是‘借力用力’;我力是‘智力’,借来的力是‘体力’”。

在电视传媒战略中,对资源的整合是战略运筹者宏观思维能力与协调、协作、运作能力的体现。就战略问题而言,它不仅是对问题的宏观对待,更是对问题宏观、微观、内在关系(微观与宏观的关系)三者的总摄。

对于资源整合战略的运筹来讲,战略运筹者务必要考虑资源的三个体现面:

一、个体资源(微观);

二、整体资源(宏观);

三、资源关系(个体与整体的关系)。

无论是电视传媒“外部资源”的整合,还是电视传媒内部资源的整合,都参照这三个体现面在进行运筹。

从战略思想角度看,电视传媒进行资源整合的核心要义是:通过电视传媒的自身与电视传媒以外力量的合力,来实现电视传媒资源力的最大化。并且,自力要指导外力,外力要支持、协助自力。

自力为君,外力为臣。

在这里,电视传媒自力与电视传媒之外的力都是“个体资源力”,电视传媒自力与电视传媒外力产生的合力是“整体资源力”,自力去指导外力,外力来支持、协助自力,这是“资源关系力”。

电视传媒若想运作好资源整合战略,实现最大、最有效的资源力,非常重要的一个操作技巧便是——借力。

电视传媒究竟如何去借力?借谁的力?

电视传媒借了谁的力

首先,电视传媒要借合作方的力。电视传媒要完成战略目标,战胜竞争对手,仅靠自己的资源力往往是不够的。只有通过与合作方的联合,借助合作方的力量,才能高效地实现目标。例如上海文广与北京新华悦动合作,上海文广利用北京新华悦动的力量,一举成功开办了“第一财经”频道,直接威胁了央视,迫使央视改变战略而把央视2套原“经济频道”,变为中国“财经频道”。

这是典型的借力。

借合作方的力,好比有一个很沉重的大箱子,一个人是无法搬到另一个地方的,然后找到一帮朋友来帮忙,大家一起动手就达到目的了。不过还要考虑给予帮忙的人,分配他们应该得到的利益。

把利益的一部分分配给合作方,看起来是减少了自身利益的获得(这一点,在电视传媒中,老板、总裁们往往非常计较),其实是增加了利益。因为,如果我们没有合作方帮助的话,我们的目的就难以实现,根本就谈不上获得利益。只有有了合作方的帮助,我们才有可能获得利益。因此,借合作方的力,是双赢双利。

良好的合作,是双方互相在对方力量的基础上用力,既互相借力用力,也互相增力。

其次,借竞争对手的力。通常很多人认为,竞争对手是我们的死敌,对手之力对我们是“有百害而无一利”。其实,运用战略思维来看待竞争对手的话,竞争对手之力同样可以借到。

再次,借趋势的力量。趋势可以分为世界的趋势、社会的趋势、市场的趋势,但是从根源上讲,这三个趋势的本质是一样的。电视媒体的经营只要借助了趋势的力量,就等于乘上了顺风车,能够轻轻松松地到达目的地。

再次之,借政策的力量。2008年,国务院批转了两个文件,提出“对文化体制进行全方位的、深入的改革”。许多文艺院团,率先走向市场。例如江苏省文艺演出集团,在江苏省政府的政策扶持下,走出了一片新天地。陕西省广电网络公司实行“六统一”经营,既改变了原来各自为政的“一盘散沙”局面,又发挥了整体资源优势,陕西省广电网络走出了低谷,一举借“黄河科”上市,取得了事半功倍的效果。当然,也仍然有一些没有认真按照现代企业制度,按照现代企业要求成立的“传媒公司”,而是一些“翻牌公司”,一套班子,两块牌子,而且还把公司的牌子挂在非常醒目的地方,表示自己也是时代的“跟风者”,而不是时代“落后者”。

另外,资源的借力,还有借时间的力量、空间的力量、员工本身的力量等等,这些将在后面的讨论中来展开。

在资源整合战略中,学会“借力用力”,在外力的基础上去用力,这就是骑着马跑,借马的力量奔跑而不是和马去赛跑。

电视传媒自身的力量是有限的,若想实现“无限”的资源力,就必须把自己“有限”的力用在对资源力的驾驭、选择上,做资源力之君;把借来的资源力用在“奔跑”上,在实施中,做资源力之臣。

电视传媒自力重在“智力”;电视传媒借到的力量重在“体力”。

借力用力,是电视传媒轻资产资源整合运营模式,而对于重资产资源运营模式的电视传媒,要着力于“内部资源整合”的运筹。

案例一

中原电视媒体的排头兵

截至2004年,中原的大台——河南电视台,在全国电视媒体的排序中,与河南省这个全国人口大省在全国的排名远远不相适应。

可是,用河南电视台同行的话说,2004年,是河南电视台全体员工的反思年,是领导层认真考察后动员大家出谋划策年。

经过一系列的内部资源整合,河南电视台做出的重大决策之一是派人到邻近的陕西电视台考察、学习、调研。他们抱着“向老大哥学习”,“争取做成区域强台”等等姿态,得到陕西电视台的热情接待。

河南电视台把陕西电视台在节目创新机制、节目评估机制、与同一城市电视媒体竞争的战略战术照搬、拷贝后,又经过认真梳理,根据河南电视台的实际情况,制定出了一系列行之有效的媒体行动、节目创新计划等等。他们用了不到两年时间,其经营管理以及综合实力赶上和超过了陕西电视台,成为名副其实的中原强台之一。

这是河南电视台借同行竞争对手力量的典型案例。

外部资源整合

电视传媒外部资源整合,是电视传媒通过自身资源与外部资源的合作,从而产生资源力有效扩张的一种战略行为。

任何一家电视传媒,在社会中的存在都不是孤立的,都需要通过与传媒市场上合作方的合作、协作,来实现经营获利的目的。电视传媒与电视传媒之间、电视传媒与运营机构公司之间的合作,狭义地讲,是指传媒市场上电视传媒与电视传媒之间的合作关系;广义地讲,是电视传媒与电视节目消费者之间、电视传媒与自己员工之间的合作关系。

广义地讲,任何一个“生命体”,保持其自身与外界系统的良好循环,都是其生命能强大的基本条件。

电视传媒也是一个“生命”,它同样存在内部系统与外部系统的“循环”状态。电视传媒的内部系统循环畅通,电视传媒生命力就强大,反之则生命力微弱。

无论是电视传媒的内部循环,还是电视传媒的外部循环,体现在电视传媒经营行为上的表现就是合作。合作品质的体现就是有效的沟通。因而,电视传媒合作频率越来越高,合作越来越有效,就意味着电视传媒生命力越来越强大。

依理而知,社会的财富力量雄厚,往往是社会的合作机会多,社会系统的循环畅通形成的。

世界上一流的传媒,往往都具备一流的“合作”。例如美国的默多克新闻集团,就是利用香港这个社会财富力量,把香港作为自己的跳板,变了一个戏法,用实力传媒的名义成功地进入了中国内地,占领了中国内地的传媒市场。

合作的重大意义有四:

一是优势互补,实现三赢。“力量组合,利益分配”是提高生产效率的基本手段,电视传媒清楚地认识了这一点,就会明白合作的本质意义。完美的合作,是三方得利,于我有利,于对方有利,于事有利。

二是轻资源运营,盘活资金流,降低资金风险。电视传媒通过合作的方式来进行资源整合,也是保证资金不断流的一个安全措施。中国许多企业倒闭,在很大比例上,都是因为资金断流而直接导致的。电视传媒通过合作的方式,可以规避资金风险,打通资金流动通道,最终利大于弊。

三是宏观视野,抓主放次,抓大放小。“成大事者不拘于小节”,“得大利者须舍于小利”。电视传媒通过合作的方式,可以将一些非核心的工作,委托给合作方来做。一家电视传媒,只有舍弃了次要的,才能做好主要的;只有舍弃了小的,才能获得大的。这就是制播分离的要义所在。电视传媒既甩掉了制作成本大的包袱,又“借脑”制作出了高质量的节目产品,受众还比较满意。

因此,对资源整合的运筹,需要具备宏观视野的思维,做资源的元帅,善于运用合作,来扩张资源力,从而实现战略目标。

四是节省时间,以精取胜。合作,非常重要的一个价值意义,就是通过转嫁工作量和高成本(次要的工作),而集中时间和精力,来提升核心工作的质量,以达到精益求精之目的。此外,还有非常重要的一个价值是,为电视传媒的快速发展创造“时间条件”。

如央视成功地将诸如《开心辞典》、《非常6+1》、《中华情》、《金光大道》等等文艺栏目制播分离,既减轻了人力资源的压力,又大幅度降低了节目制作成本,还“借脑”提升了节目质量,受到了广大受众的喜爱。这是一举三得的好事。

以上四点所提到的“时间”问题,是资源整合战略思想的核心。“时间”是电视传媒最大的一项资源。

在资源整合中,电视传媒所有的资源要素,都将以“时间”为导向,来进行组织与运筹。

最大的资源是时间

有人说:会赚时间,就会赚钱。这话一点不假。

如果一个电视传媒通过加快发展速度,而缩短了发展周期的话,那么就等于变相地增加了电视传媒的“寿命”。比如,电视传媒三年的目标,用了两年时间就完成了,那么电视传媒在两年的时间里就实现了三年的“生命价值”,实质是延长了电视传媒的“寿命”。

电视传媒赢得了时间,也等于是赢得了资本利润。假如电视传媒一年可以赚取一个亿利润的话,那么,这个电视传媒赢得了一年的时间,就等于是赢得了一个亿的钱。

时间就是“金钱”,电视传媒每天节约一点时间、加快一点前进步伐,就等于多赚取了一份金钱。

会做生意的人是在“做时间”,时间是电视传媒最大的资源。

由“时间”的决定性价值,从而得出资源整合的一个指导理念——一切资源的整合以“时间”为中心。也就是说,所有资源的整合、运筹,将为赢取时间“服务”。而赢取时间,将为电视传媒获得最终的竞争力与利润服务。

时间是电视传媒的“最大资源”,因此,电视传媒要懂得花钱去买“时间”,买到了“时间”,就等于买到了“金钱”,这就是“花小钱买大钱”的资源运筹理念。

“合作”与“放弃利益”的目的,都是为了赢得时间“服务”的。

对于资源运筹者来讲,认识了“时间资源”的内涵,便在深层次上真正地认识了资源的含义。

电视传媒在进行资源整合运作时,应秉持“租船而不造船”的指导原则,对电视传媒资金流进行最合理的运筹、支配。

而“租船而不造船”这一原则仍然离不开“以时间为中心指向”的资源整合原则。

首先,“租船”,虽然单位成本上是增加了,但是与“造船”相比,却更加快速,赢取了时间。

其次,“造船”,加大了对资金的占用,而“租船”却保障了电视传媒资金流的畅通。电视传媒通过“租船”,可以把节省的资金投入到更重要的地方去。

比如,电视传媒可以减少办公楼的建设、大型设备的引进、高级轿车购买等大量资金的消耗,而采取租用办公室、委托其他制作公司加工节目产品等等方式来取代。节流的资金可以投资到人才、知识等更重要的资源上面。这是在“子上节流,母上增源”,亦即:有形资产尽力减少投资,而无形资产尽力加大投资。这是高效、高速的资源整合方式。

资源整合,在“以时间为中心指向”的理念指导下,“子上节流,母上增源”是实现资源力最大化的一个基本手段。

案例二

传媒项目合作——丢利益换时间

北京某文化传播公司,曾经在运作某音像制品项目时,采取了“丢利益换时间”的资源运作方式,取得了很大成功。

在这个项目上,该公司对某音像制品的产权、制作技术等方面有优势,唯独在发行上的实力不够。因此,这个公司选择了与发行实力强大的公司合作,联手运作这个项目。

通过合作来运作这个项目,本来是个普遍的商业模式,但该公司的合作,在利益分配结构上空前创新。该公司把项目的所得利益全部让给了合作方,自己并不取得利润。该公司这样做的理念是:让合作方赚钱,而自己去赚时间与市场。

给合作方足够的利润空间,以刺激合作方。把要用三年获得的业绩,在一年或者两年里去做到。这样的话,该公司便是赚取了一年到两年的时间,从而快速地占领了市场。

当该公司实现了第一步战略目标后,后续的音像制品开发以及相关业务,马上跟进了。这时,市场的通路已经完全打开,就是轻松收获利润的时候了。

这个案例的经典之处在于,企业用利润换取了时间、市场、通路,然后再拿时间、市场、通路收获更大的利润。

如何去合作

没有永恒的合作,只有永恒的互需。

电视传媒在进行外部资源整合的过程中,“合作”是核心形式。因此,做好资源整合,必须要深入了解“合作”的内涵与技巧。

电视传媒在进行资源整合的运筹时,要清楚地知道,“合作”不是永恒的。当双方合作的“机理”不合理时,合作将自然分裂。正所谓:“分久必合,合久必分”。

合作者要清楚地知道合作双方的“互需点”是什么。没有互相需求、缺乏利益基础的合作是不存在的。当合作的任何一方,已经不再是对方的需求时,或者说任何一方的优势已经不再是对方的优势时,那么,合作将会自然破裂。

因此讲:世界上没有永恒的合作,只有永恒的互需。

对一个电视传媒来讲,要懂得合作、会合作,同样还要懂得独立、会独立。合作与独立是同时存在的,这也是电视媒体老板、总裁必须具备的思维。一个电视媒体只有不断地维持、提升自己的优势,才能保障合作的持续。也就是说,一切电视传媒始终要做到被合作方所需求,才是使合作真正“长久”的根本。

谋人,即是谋己。所谓谋人,是指通过筹谋合作的方式,在力量上获得合作方援助。在谋人的基础上,施展己方的能力,即是谋己。

谋己,即是谋人。所谓谋己,是指通过筹谋己方的优势,来为争取合作创造条件。在谋己的基础上,使对方乐于合作,即是谋人。

最终,通过人、己双方的合力,实现资源力的有效扩张,双方共赢共利,这才是对合作的圆满筹谋。

善谋事者,必善谋势,局势决定成事。

谋事是单向思维,它是通过抓住事物的表面现象来解决“事”,而谋势是双向思维,它是通过抓事物的本质与条件来策略性地解决“势”。前一方法谋事,用力多而收功少,后一方法谋势,用力少而收功多。

在外部资源整合的合作策略上,谋事不如谋势。

用谋事的策略去合作,是用主动寻求合作方的方式,去促成合作关系;用谋势的策略去合作,是以提升自己的优势(即对方的需求)为条件,把“我去合作”转化成“对方来合作”,以此促成合作关系。

谋事是被动的,谋势是变被动为主动。

电视传媒在选择合作方的合作时,要如何选择合作方呢?

这里要注意两点:

一是选择市场上的多余资源去合作。

在电视传媒市场上,由于有些投资者缺乏宏观眼光,造成了很多项目看似前景宽广,实际上远非如此。所以,选择合作方也要考察它的实力和资质,即便有很多运营专家和富有传媒运营经验的人才,还要兼顾运营机构的创新程度。如此一来,既为电视传媒自己节省了资金,又反作用于运营机构,激活了它的活力,这是双方互利的事情。

二是尽力选择发展中的对方来合作。

在寻求合作方时,最好选择“低位”的对方,就是经营效益一般的对方。假如电视传媒经营的效益好,它自身的业务尚且忙不过来,怎么会顾及合作方的业务呢?和这样的合作方合作,即使建立了合作关系,也会处于一个被动的态势。

选择“低位”的对方来合作,对处于发展期的电视传媒和运营机构大有裨益。相对而言,这样的合作关系,在稳定性上会更有保障。如果自己的电视传媒有能力的话,可以尽力地在管理技术上、知识上对合作方进行扶持。这个扶持是让合作方多做一些具体的工作,如媒体整体策划、包装,以及业务培训等等。

电视传媒或者运营机构应有“扶人,即是扶己”的理念与情操。

案例三

青海台初创时期的合作

在电视界,有一个不成文的规定,这就是放弱势一马。

青海电视台在进入新世纪之初,也想“打个媒体翻身仗”。所以许多顾问运营公司或者广告公司、传媒公司等等,蜂拥而至。

与青海电视台最初达成合作的北京一家广告公司,本来想全面承办青海卫视的所有节目、广告和电视剧的运营,可是合作方的实力不到位,资金短缺,周转不良,最终从青海电视台撤出。

青海电视台不甘就此罢休,又向社会发布合作信息,被团中央少工委麾下一家广告公司接手。这家公司比较聪明,他们没有大包大揽青海卫视的一切,而是寻找突破口,在广告全面代理上下工夫,一举成功。等到有了资金积累,他们又投资电视剧购买,逐步改变青海卫视节目结构,力求在受众收视率中寻找一席之地。他们采取的这一方法非常奏效,而且业绩不错。

在经营广告一年多时间的基础上,他们又参与电视剧的购买,并改变整个频道的节目编排,逐步进入青海卫视的全面运营管理,使青海卫视在全国排名上比两年前向前提升了五位,同时青海卫视给台里带来的收入贡献提高不少。据青海电视台领导披露:青海卫视合作五年来,每年平均以23%的增长成为青海电视台创收的骨干频道。合作方不但收回了投资,而且收入还翻了一番。

青海卫视的合作,本来以改变自己的节目形象为出发点,没有想到不但达到了预期的设想,而且还有了丰厚的收入。作为合作方的团中央麾下的这家公司(实际上其背景是美国默多克传媒集团麾下的新闻集团在中国大陆的合资公司),他们看中的是青海卫视的“低位”传媒地位,只是想在合作中锻炼自己刚刚组建的实力不太强大的团队,试一试进入电视媒体的感觉。没有想到进入是如此地顺利,步步为营的战略战术是正确的,选择这家电视媒体是最合适的合作伙伴。所以,双方的合作非常愉快,非常默契,收益成效也非常好。

这是典型的选择“低位”案例的双赢双利。

(最新传来消息证明,青海台与团中央少工委的合作已经终止,湖南卫视却乘机介入,他们双方正在洽谈合作事宜。这样不难得出一个结论:中国电视传媒市场不久的将来一定会出现强势卫视兼并下的“卫视群”,形成中国区域强台的格局。)

内部资源整合——花钱买钱

有一位现代电视传媒的CEO说过,向时间资源去要利润,向人力资源去要时间。

电视传媒的内部资源,是指电视传媒自身内部所具备的资源,其中包括资金、知识、技术、设备、人才等等。

内部资源的根本,是人力资源。因为,电视传媒中一切的资源力,最终都是靠“人力”来实现的。所以说,人是资源之本。

电视传媒要实现对最大资源——时间资源的高效获得,最终还要靠人力资源来实现。由此,人力资源的整合,是为时间资源的整合服务的(见图7-1)。

图7-1　人力资源与电视传媒利润关系图

如图所示:电视传媒的“延长寿命”是电视媒体“增加利润”之母;“赢取时间”是“延长寿命”之母;“人力资源”是“赢取时间”之母。即是说,人力资源的强盛,可以为电视传媒赢取时间;赢取时间,可以为电视传媒延长寿命;电视传媒延长寿命,即是增加了电视传媒的利润。

在整个关系流程图中,两端的“增加利润”与“人力资源”之间,存在着必然的“母子关系”与“因果关系”。人力资源的强盛,确定了电视传媒利润的增加。因此,战略目标的最终完成,在根本上要从人力资源抓起。

电视传媒花高薪去聘请优秀人才,或者是投资于人才的培训,这样来花钱的话,多花的钱是资源而非成本;电视传媒花低薪去聘请非优秀人才,或者是在人才培训方面节约资金,这样来省钱的话,看起来好像是节省了成本,其实是加大了成本。

假如电视传媒拥有最优秀的人才,便可以实现快速度的前进步伐,赢得更多的时间,从而产生强劲的竞争力。因此,花钱来选择或者培训人才,即是花钱买时间。买到时间,即是买到了利润。这便是“花钱买钱”——“花小钱买大钱”的资源整合概念。

假如电视传媒拥有的是非优秀人才的话,表面上看起来可以降低薪水支出成本,但这样的员工,会使电视传媒发展速度变慢,丢掉时间,从而削弱竞争力,最终会使电视传媒落后于同行。这是由降低成本而造成的最大成本浪费。

优秀的人才,由于其素质与能力超过一般人,电视传媒的发展可以做到事半功倍的业绩。那么,电视传媒将多获得多少利润呢?对人才的投资与收益相比,人才的投资会显得微乎其微。反向而言,能力不强的人才,对电视传媒造成的损失是不可估量的。

此外,电视传媒中的策划人员、营销人员、管理人员、技术人员等等,这些员工如果是优秀的,那么,他们为电视传媒赢取的时间价值是不言而喻的。相反,如果这些员工不优秀,那么,他们为电视传媒造成的时间损失,将会连带为电视传媒带来大的灾难,使电视传媒远远落后于同行。

人力资源,是电视传媒资源力中最根本的原动力,只有着力于人力资源力的加强,才能从根本上解决资源力的问题。

那么,解决人力资源力有哪些基本手段呢?

一是用高薪的方式来吸引优秀人才,增强电视传媒资源力。在用“高薪”吸引的同时,还要辅以优秀的电视传媒企业文化,来吸引优秀人才。

二是建立高效的培训机制,来增强人力资源力。对员工的培训包括业务技能、职业素质、企业理念、价值观等等领域的培训。

三是建立合理的人才机制与人力资源结构来留住人才,并且激发人才的潜力。

当电视传媒拥有了优秀人才时,未必就能留住人才,并发掘出他们的能力。相反,当电视传媒具备合理的人才机制与人力资源结构时,即使只拥有普通能力的员工,同样能够创造出非常出色的业绩。

因此,电视传媒只有打造了合理的人才机制与人力资源结构,才能使人力资源力得到更大限度的发挥。

当电视传媒在人力资源的整合上,做到以上三点时,人力资源力将会收到事半功倍的成效,从而可以把“要员工努力工作”转化为“员工自己要工作”。

案例四

湖南电视台的人力资源决策

近十年来,湖南电视台的发展速度非常快。

早在1999年的时候,魏文彬率领他的“电视湘军”,在全国传媒领域里杀出一条属于自己的发展道路——主打“电视娱乐牌”,引来许多不同的反响。

但是,面对这样好的局面,魏文彬却一筹莫展,原因是缺少“能打仗、会打仗”的运营团队。他首先在自己内部实行全员竞争上岗,打破“铁饭碗”,不拘一格降人才,一大批有想法、有才干、有知识的中青年由此脱颖而出。内部人才他是了如指掌,他还向全国发出招聘信息,高薪招聘主持人、编导和运营人员。

在不到三个月的时间里,来自全国电视界、娱乐界、文艺界的应聘人数超过500人。

一时间,湖南电视台不仅赚足了影响力,而且还搜罗集中了许多电视媒体的精英人才。“湖南湘军”也在全国一举成名。

魏文彬不但从国内网罗人才,而且还从境外聘请高手,加盟湖南卫视,打造了一档“地方台,全国戏”的娱乐品牌——《快乐大本营》。

这档周播栏目一经推出,就在全国引起了强烈的反响。有人说,这是地方台寻求突破的高招、妙招;有人说,这是中国电视媒体和国际接轨的举动,也是电视人不甘寂寞的一种“骚动”。

《快乐大本营》这档大型娱乐栏目,在节目形态上借鉴美国默多克麾下的《娱乐再现》,也有台湾电视《百万富翁》的影子,还有欧洲娱乐节目的痕迹,是一个多种元素嫁接的节目形态。这个节目是成功的。

魏文彬仍然不满足,他又在电视剧上下工夫,除了投资拍摄大型电视连续剧外,还想方设法购买、引进境外电视剧。《大长今》就是最好、最成功的例子。他动员其麾下的领军人物欧阳常林,对频道进行大改版,也在全国掀起一股不小的台风。

这时候,各种议论席卷而来。什么“电视湘军发热”、“湘军虚火上身”、“电视湘军能走多远”等等,压得魏文彬几乎抬不起头来。这还没有什么,更可悲的是湖南省人大常委会出面,形成决议,罢免了魏文彬的湖南省广播电影电视厅厅长的职务。

经历了许多磨难,不但魏文彬没有倒下,而且湖南卫视的名声更加扩大。

事实证明,湖南湘军的做法是正确的。他们从全国乃至全球聘请高手,打造了任何电视媒体不可取代的娱乐地位。他们用最好的薪水,选择了最优秀的人才,为湖南卫视创造了最高的工作效率,赢取了“最多的时间”,实现了电视媒体最快的发展速度,最终创造了最大的利润。

湖南电视台为获得优秀人才而多支付的高薪水,与其为电视媒体多创造的利润相比,显得微乎其微。从投资回报率的角度讲,在员工薪水上的投资,其回报率相比其他投资来看要高很多。