运用现代激励政策

四、运用现代激励政策

就总体而言,新经济的运行将使得人的个性和创造性得到充分的发挥,人在经济活动中的主体地位得到空前的强化。根据知识工作者的特征和现代企业人力资源管理的理论,知识型企业在制定激励人才、留住人才所采取的策略时,在激励重点上,企业对知识工作者的激励不是以金钱为主,而是以成就和成长为主；在激励方式上,强调个人激励、团队激励和组织激励的有机结合；在激励时间效应上,把对知识工作者的短期激励和长期激励结合起来,强调激励手段对人才的长期正效应；在激励报酬机制的设计上,要突破原先的事后奖酬的模式,转变为从价值创造、价值评价、价值分配的事前、事中、事后三个环节出发设计奖酬机制。具体来说,企业特别是高科技企业对知识工作者激励的策略包括以下六个方面。

1.形成合作伙伴关系理念

对知识工作者的激励,从根本意义上说涉及他们的身份和地位问题。如果身份不明确,“名不正,言不顺”,企业采取任何激励措施都难以产生持久的激励效应。作为战略伙伴,知识工作者在改善自己的工作环境和调整工作内容上,无论是要解决眼前面临的问题,还是规划自己未来在公司的工作性质,都应该有实际的发言权。在报酬方面,知识工作者一方面获得工资报酬；另一方面还作为财富创造者,与出资者、经营者共同分享企业的成功,参与企业剩余价值的索取和分配。作为战略合作伙伴,知识工作者还应当与企业经营者一道,共同参与决策过程,“让员工参与决策过程,这是企业给予他们的最大尊重,没有什么能够比这种方式更能提高员工的士气”。有了这种身份的准确定位,日趋流行的参与式管理、代表参与、质量圈、员工持股方案等管理模式也就有了理论基石。

2.建立面向未来的人力资源投资机制

面向未来的人力资源投资机制越来越受到企业的青睐。在这种投资机制中,知识工作者获得“终身就业能力”成了企业新的凝聚力所在。

3.建立以自我管理团队(Self－Management－Team)为代表的创新授权机制

围绕知识工作者对工作自主性的要求,现代企业更加重视发挥员工在工作中自主和创新方面的授权。通过授权,将一个个战略单位经过自由组合,挑选自己的成员、领导,确定其操作系统和工具,并利用信息技术来制定他们认为最好的工作方法。这种被称之为自我管理团队的组织结构已经日益成为企业中的基本组织单位。自我管理团队使组织内部的相互依赖性降低到了最低程度。

自我管理团队的基本特征是:工作团队作出大部分决策,选拔团队领导人,团队领导人是“负责人”而非“老板”；信息沟通是通过人与人之间直接进行的,没有中间环节；团队将自主确定并承担相应的责任；由团队来确定并贯彻其培训计划的大部分内容。

4.采用多元化的价值分配要素

尽管有竞争力的薪酬水平仍然是企业吸引和留住知识工作者的重要因素之一,但是在当今社会,价值分配的要素远远超出了有竞争力的薪酬本身。比较而言,机会是激励知识工作者创造、传播和应用知识的更具影响力的要素。机会的表现形式很多,如参与决策、更多的责任、个人成长的机会、更大的工作自由和权限、更有趣的工作以及多样化的工作活动等。这些“内部报酬”对知识工作者有更大的吸引力,而且就报酬本身而言,它也完全超出了薪资的范畴,还包括机会、职权、信息分享、股票、股权和荣誉等诸多方面。

5.培育自主、创新和团队的企业文化氛围

知识工作者要成长、自主和发展,需要有一个健康和谐的工作环境和自主创新、团队精神的文化氛围。企业作为员工实现自我价值的实体,它有责任为知识工作者的发展创造机会,提供一个舞台,让他们在企业中能够最大限度地体现自身价值,实现事业追求。同时,企业还应当培育和保持一种自主与协作并存的企业文化,提高员工的活力和企业的凝聚力。

6.造就学习型的组织和个人

未来最成功的企业将是“学习型组织”,因为未来唯一持久的优势,是有能力比竞争对手学得更快。从某种意义上来说,造就学习型的组织和学习型的个人,不仅有利于强化企业的竞争力,而且决定了知识创造、传播和应用的效果,并对提升知识工作者的个人素质起到了积极的促进作用。