综合激励理论的运用

7.3　综合激励理论的运用

前文所述不同的激励理论都是从不同角度来看待激励问题的，不可避免地存在这样或那样的问题，所以有的学者试图将各种激励理论归纳起来，以克服各激励理论的片面性，从系统的角度解释人的行为激励过程。这种理论主要有勒温的早期综合激励理论、波特和劳勒的综合激励理论。

7.3.1　综合激励理论

1.勒温的早期综合激励理论

最早期的综合激励理论是由心理学家勒温提出来的，称作场动力理论，用函数关系可以表示为:

B=f(PxE)

上式中，B为个人行为的方向和向量;f为某一个函数关系;P为个人的内部动力;E为环境的刺激。这一公式表明，个人的行为向量是由个人内部动力和环境刺激的乘积决定的。

根据勒温的理论，外部刺激是否能够成为激励因素，还要看内部动力的大小，两者的乘积才能决定个人的行为方向，如果个人的内部动力为零，那么外部环境的刺激就不会发生作用;如果个人的内部动力为负数，外部环境的刺激就可能产生相反的作用。

2.波特和劳勒的综合激励理论

该理论是美国学者L.W.波特和E.E.劳勒在弗鲁姆期望理论的基础上，于1968年提出的一种综合性的激励理论，它包括努力、绩效、能力、环境、认识、奖酬和满足等变量。

这一模型表明，激励导致努力，努力产生绩效，绩效导致满足。它主要包括以下几个变量:

(1)努力程度。它指员工受到的激励程度和发挥的力量，取决于员工个人对某项奖酬(如工资、奖金、荣誉、晋升等)价值的看法和努力能导致奖酬的可能性的主观估计。奖酬价值的大小与其对员工个人的吸引力之间成正比例关系:奖酬的价值越大，对员工的个人吸引就越大;反之，奖酬的价值越小，员工越不容易被其吸引。而员工个人每次行为得到的满足，又会通过反馈强化员工对这种奖酬的评价。同时，员工对努力可能导致奖酬的可能性的主观估计与员工个体以往的经历或经验密切相关，每一次的工作绩效也会通过反馈来强化员工个人对成功之概率的估计。

(2)工作绩效。工作绩效不仅取决于员工个人的努力程度，而且来自于一个人的能力和素质、对自己所承担责任的理解和周遭的客观条件。员工明晰了责任所在，就会朝着正确的方向和目标努力，取得较高绩效的可能性越大，相反，绩效就较差。

(3)奖酬。奖酬包括内在奖酬和外在奖酬，它们和员工主观上感受到的公平感一起影响着个体的满足感。一般而言，内在奖酬更能得到真正的满足，并与工作绩效密切相关。此外，公平感也受个人对工作绩效的自我评价的影响。

(4)满足感。满足感是个人实现某项预期目标或完成某些预定任务时所体验到的满意感。它们产生于所获得的奖酬与其期望获得结果的一致性。期望小于结果，会产生失望;期望等于或超过结果，则会获得满足。

波特和劳勒认为，员工的工作行为是受多种因素综合激励的结果。要想使员工做出好的工作绩效，首先要激发他们的工作动机，促使他们努力工作;然后，要根据员工的业绩实施奖励，在奖励过程中要注意公平，否则就会影响员工的满足感;而员工的满足感反过来又会变成新的激励因素，促使员工努力工作获得新的绩效，如此循环反复。^[13]

激励的综合模式表明，要使员工在工作中取得较好的成绩，管理者首先要激发他们的工作动机，让员工感受到经过努力会获得足够的效价和高的期望值，以此激发他们高度的工作热情和积极性，加倍努力工作。然后，管理者根据员工的工作绩效实施奖惩，而奖惩的公平合理性，会反过来影响员工的满意感。而员工的满意感又会变成新的刺激，促使他们去努力工作获得新的绩效，并如此循环往复。由此可见，员工的工作行为是受各种因素综合激励的结果。这一激励的综合模型理论，有利于管理者从总体上把握员工工作动机以及员工行为产生和变化的原因，对管理实践有启发作用。^[14]

7.3.2　激励的方式选择

一般情况下，员工受到三种典型的需要激励:个体驱动力、他人的推动力和环境吸引力。个体驱动力源于自身强烈的自我实现需要、超前的持续创新理念等;他人的推动力源于家庭、上司、同事或下属;吸引力来自外部环境，包括直接接触的物质环境和人文社会环境。由此可见，激励并不是管理者强加给员工的，员工是自我激励的。所以，人力资源中的激励就是激发员工动机的过程，把员工的满足与组织目标结合起来，使员工处于一种驱动力推动的紧张状态，并通过良好正确的行为最终实现组织目标和个人需要。激励是激发个人潜力的重要手段，是提高企业人力资源质量的关键，是激发员工创造力和革新精神的动力。

一般来讲，激励和能力的关系很近。人们擅长他们喜欢做的事情;他们也喜欢做自己擅长的事情。正如莎士比亚所说:“我们喜欢我们的工作，我们就会取胜，而且是高高兴兴地取胜。”

团队中的每个人都很重要，组织中的每个人都应受到高度激励。关心员工的个人需求，最能激励人心。可以通过个别辅导和咨询的方式帮助员工，这样他们就可以在专业上，甚至在领导力或管理上得到发展。

激励是所有导致人们行动的因素，激励的因素很复杂，可能是有意识的或是没有意识的。每个行为背后都受到一定动机驱使，但是动机却不是每次都会导致一定的行为。激励会促使他人去行动，胡萝卜加大棒这种外部刺激可以让动物知道其行为的后果，但是这个理论只有在动物饥饿或是害怕痛苦时才奏效，至于人类，应视具体情况而定，通过沟通知道如何激发他们的渴望而让其行动。

7.3.3　物质手段

1.加薪、奖金、津贴

工资、奖金以及津贴等以金钱形式表现出来的薪酬待遇能满足员工的多种需要，是一种最常使用的激励员工的形式和手段，在经济方面，它可以直接满足员工生理需要及其他一些物质需要。在非经济方面，它既是成绩的象征、安全的保障，又是地位的标志、自尊的依据，它的微妙之处在于它是一种力量的象征。对于员工来说，金钱不只是提供基本物质需要的手段，还会提供一种令他们满意的生活方式的可能性;提供一种从他们的劳动中获得公平的回报的公平意识(员工经常将自己的薪酬水平与公司的其他员工挣的多少进行比较，特别是那些拥有相似技能水平的员工)，是他们衡量个人成就的主要标准之一，成为组织看重全体员工和个体员工的贡献的有力象征。因此，如果人们在获得组织报酬时感到不公平的话，就会缺少激励，士气低下，流动率和缺勤率随之提升。当工资很低的时候，人们就会偷懒，降低绩效，能少干就少干。因此，适当的工作评估方案，重视有员工代表参与评估工作和科学的薪酬制度的价值是非常重要的。合理的薪酬是建立在公平公正的基础上的，激励人的最好办法就是将两者结合起来:固定工资和浮动工资。固定工资确保员工的基本生存需要，而浮动工资则根据员工的工作表现与贡献而变动，这样会激励员工努力工作。

2.技能培训、职务晋升

技能培训可以提升员工的工作能力和技术，这为将来谋求更好的薪酬提升和职位晋升提供了有力保障。

伴随职务晋升而来的比如更高的工资和福利等，取得进步的感觉也具有激励性。让员工在一个有变化的环境中工作，并能直观地看到自己的努力与进步的轨迹，员工就会在一个职位上做更长时间，也会工作得更有效。这也许有助于留住那些好的员工，也构成了一种承认员工绩效的方式。

3.员工持股和股票期权满足

所有权增加了除普通薪酬方案之外的创造额外个人财富的可能性，只靠常规的工资增长无法显著增加普通员工的收入;激励股票期权给单调的薪酬方案带来令人兴奋的元素。关注公司每天的股票，能让每个拥有公司股份的人都牢记个人奉献对公司绩效的重要性，尤其在股价上。此外，当绩效目标达到时，激励性股票期权的收益是立竿见影的;所有权能吸引有才能和不稳定的员工留在公司，而不会因为较高的基本薪酬跳槽;所有权，特别是激励性股票期权形式，是一种有经济吸引力的支付员工高绩效报酬的方法。

利益是永恒的激励，员工持股是一种长期的激励方式，以近期满足的不断积累来达到长期满足。这种满足建立在员工与企业长期合作的基础之上，所以对企业发展也相当有利。因为员工与企业的利益休戚相关，员工不会有短期行为。所以越来越多的现代企业正在引入、运用并发展这种方法。

4.社会保障和其他企业附加福利

包括医疗、养老、失业、工伤、生育等重要内容的社会保障保障员工在遇到不可测的事件时的基本生活，不至于陷入困境。企业年金计划等附加福利可以使员工在退休后享受更高的生活质量。

5.福利性娱乐设施、带薪休假、交通补贴、员工餐厅等

由企业斥资提供的娱乐性福利措施主要目的，在于进行一些增进组织内员工交往与锻炼的活动，以促进员工身心健康，增加员工和睦的氛围与合作意识，最基本的目的还是在于通过这类活动，加强员工对公司的认同感和归属感。

带薪休假既维护职工休息休假权利，以保证劳动力的再生产，又调动职工工作积极性，有利于实现绩效的提升。还有适当的交通补贴、通过员工餐厅向员工提供低廉的美味餐饮等一些福利形式，也是重要的间接激励方式。这些方式可以弥补直接满足的不足，是员工重要的动力来源，它能提高员工的积极性、增强向心力、加强归属感。

7.3.2　非物质手段

某种程度上，非物质奖励不但有效，而且比物质奖励来得更为有效。

1.信任、区别对待与关怀

管理人员采取信任的态度能让员工知道自己得到重视。中国古语云:“用人不疑，疑人不用。”给下属充分的信任，放得开手让员工按照自己的思路去做事，让下属觉得自己也很重要，这样才能充分发挥其潜力，调动其积极性。管理者亲自公开赞扬出色完成任务的员工，员工因赞扬而受到激励，对于交付的工作就能愉快地完成。

每个人激励的原动力都不同，应尊重每个人的尊严和价值。很早以前，苏格拉底的学生，色诺芬将军，就强调军队领导记住下属军官的名字的重要性。他说如果士兵知道将军知道他们的名字的话，那么他们就会比那些不认为将军知道他们名字的人表现出色。关心每个员工的情况，给予处于困境或弱势的员工适当的帮助，这是一种情感激励，也是一种投资，被帮助的员工会心存感激，他会以热情和努力来回报企业。

同样重要的是，人力资源管理者还要培育一种每个人都可以认同其他人的贡献的氛围。人是群体动物，渴望得到别人的认同，同上级的认同相比，人们更重视同级同事的认同。

2.参与决策，共同设置目标

人们越是高度参与到与制订和他们相关的任务的目标中，越是可以激发他们完成这些任务的积极性——通过让他们参与到决策中，领导们也可以提高自身的诚信度。“我要让所有人都知道，他们是在最棒的组织中工作，我相信自豪感和自信会创造辉煌”，克莱斯勒汽车公司的总裁艾科卡，认为员工对自己所从事的事业的热爱是他们工作的原动力。所以培养员工的主人翁意识，激起员工对工作的自豪感和责任感会更起激励作用。不同程度地让员工参加组织决策过程及各级管理工作，让员工与企业管理者处于平等的地位研究和讨论组织的重大问题，可以让员工感受到管理者对其的信任，受到重视，从而有一种成就感，员工因为能够参与商讨与自己有关的问题而受到激励。参与管理既对个人产生激励，又为组织目标的实现提供了保证。人力资源管理者把控制下属变成与下属一起设定客观的目标，结合个人目标与组织目标，让他们靠自己的积极性去完成，对下属有积极的激励作用。让员工多参与工作的规划，仅仅参与本身，对员工来说也是一项很好的奖励。

3.自我激励的组织文化

合理定位并积极宣传组织文化，让员工体会到归属感，确保员工有大量的机会在非正式场合与同事认识，比如野餐会和日常工作之外的活动，让他们自己去建立和谐友善的关系，使他们感到自己是组织的重要一员来激励他们。通过一定的培训，培养员工的自我激励意识和自我实现的需求，布置挑战性的工作以激励其发挥内在潜力以提高绩效和实现其对成就感的追求。对于一些倾向于独立自主的人，给予充分的工作自主权和宽松的组织环境，只给他们设定目标，尽量给其自由，让他自己去寻找达到目标的最好方法。

4.公正和工作稳定性

员工对公平的感知不仅局限于那些明显的经济因素(比如合理的薪酬管理制度和晋升制度)，大多数员工的公平和公正观念中一个关键的心理因素在于是否受到尊重。在组织中，尊重不仅仅是被当作一个有责任的个体，而且把他们看成是重要和独特的，而不是基于对性别、收入或是对组织的贡献这些因素的考虑。日常组织工作中，管理者的基本礼仪和礼貌对于员工来说是尊重的一个标志，比如像“早上好”之类的简单问候，比起冷漠的态度来说，对员工士气的振奋就有明显的作用。

工作的稳定性以及它对员工士气和绩效的重要性并不意味着可以提升终身雇佣的保障。当员工对他们的工作稳定性感到焦虑时，尽量避免不当的裁员，因为这样会对员工的士气产生消极的影响，从而影响经营绩效。但是，如果不得不裁员时，应该与员工进行诚恳和全面的交流，提供慷慨的解雇金，并承诺当公司再次招聘时一定会优先考虑他们;还要让余留的员工明白裁员是为了帮助公司解决当前的困难，而且还为了提供竞争优势和更稳定的将来。