总承包技术

20.10.4　总承包技术

总承包是指一个建设项目全部建设过程交由一家建造单位实行总包，即从项目建议书开始，包括设计任务书、勘探设计、设备材料询价和采购、工程施工、生产准备、投料试车，直到竣工投产、交付使用为止，全由一家建设单位承包完成。对于总包单位，也可将某阶段分包给若干个专业分包公司完成，如设计勘探工程分包给专业公司等，并且可以根据建设项目的开展进程，分阶段设置几个总承包，如设计总承包、监理总承包、施工总承包等，也可以将其中的一个、两个或者某几个阶段进行合并，形成设计、施工总承包或设计、采购、施工总承包等。

20.10.4.1　总承包方式和优点

1）总承包方式

（1）设计采购施工（Engineering Procurement Construction，EPC）/交钥匙总承包。

其中Engineering是工程设计、Procurement是设备采购、Construction是主持建设施工。

设计采购施工总承包是指工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目的设计、采购、施工、试运行服务等工作，并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责。

交钥匙总承包是设计采购施工总承包业务和责任的延伸，最终是向业主提交一个满足使用功能、具备使用条件的工程项目。

（2）设计－施工总承包（D－B）。

设计－施工总承包是指工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目设计和施工，并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责。

根据工程项目的不同规模、类型和业主要求，工程总承包还可采用设计－采购总承包（E－P）、采购－施工总承包（P－C）等方式。

2）总承包的优点

工程总承包是国内外建设活动中普遍采用的承包方式，有利于理清工程建设中业主与承包商、勘察设计与业主、总包与分包、执法机构与市场主体之间的各种复杂关系。比如，在工程总承包条件下，业主选定总承包商后，勘察、设计，以及采购、工程分包等环节直接由总承包商确定分包，从而业主不必再实行平行发包，避免了发包主体主次不分的混乱状态，避免了执法机构在一个工程中要对多个市场主体实施监管的复杂关系。

国外经验证明，实行工程总承包减少了资源占用与管理成本。在我国，则可以从三个层面予以体现：业主方摆脱了工程建设过程中的杂乱事务，避免了人员与资金的浪费；主包方减少了变更、争议、纠纷和索赔的耗费，使资金、技术、管理各个环节衔接更加紧密；分包方的社会分工专业化程度由此得以提高，有利于优化资源配置。

有利于优化组织结构并形成规模经济：一是能够重构工程总承包、施工承包、分包三大梯度塔式结构形态；二是可以在组织形式上实现从单一型向综合型、现代开放型的转变，最终整合成资金、技术、管理密集型的大型企业集团；三是便于扩大市场份额；四是增强了参与竞争的能力。

有利于政府部门打破行业垄断，并集中力量解决工程建设市场最突出的问题，也有利于实行风险保障制度。因为唯有综合实力强的大公司方易获得担保保证。

有利于控制工程造价，提升招标层次。在强化设计责任的前提下，通过概念设计与价格的双重竞标，把“投资无底洞”消灭在工程发包之中，并且由于实行整体性发包，招标成本可以大幅度降低。

有利于提高全面履约能力，并确保质量和工期。实践证明，工程总承包最便于充分发挥大承包商所具有的较强技术力量、管理能力和丰富经验的优势。同时，由于各建设环节均置于总承包商的指挥下，因此，各环节的综合协调余地大大增强，这对于确保质量和进度是十分有利的。

有利于推动管理现代化，工程总承包模式作为协调中枢必须建立起计算机系统，使各项工作实现了电子化、信息化、自动化和规范化，提高了管理水平和效率，从而增强我国企业的国际承包竞争力。

20.10.4.2　海工项目总承包管理的实施

从海洋工程项目建设的特征、建设周期和造价来看，海工项目建设的全过程采用总承包是非常合适和必要的。事实上，当前海工建设项目管理基本上都采用了总承包管理模式。上海外高桥造船有限公司在其中标的30万吨FPSO项目中，率先采用了总承包管理模式，这也是国内船企在海洋工程领域完全按照国际海洋工程标准、惯例承接的第一个EPC合同。总承包实施情况良好，完全实现了项目管理目标。做到在合同规定的时间内完成工作范围内的工程；确保工程满足国际海洋工程标准及船东要求并确保所有人员的安全。接着，又在3 000m半潜平台项目中，继续实施总承包管理。

1）总承包实施流程

项目实施过程的主线是循着设计建造过程展开的，采购则是紧随着基本设计之后立即进行。项目总承包实施的主要流程如下：

意向书签订─→合同签订─→基本设计完成─→钢材、设备采购─→开工切割─→建造─→下坞─→下水─→码头舾装─→机械完工─→海上安装─→海试─→完工交付。

2）总承包实施步骤

总承包实施的核心是按照管理要素编制相应的程序文件，建立实施总承包的组织体系和人员培训。

（1）组织体系的建立。由于EPC是一种全新的管理模式，完全不同于原有的造船管理模式，而必须按照国际海洋工程的标准和规范来管理、运作。因此，所建立的项目组必须得到企业充分和全面的授权。对外代表企业全权进行项目管理、协调，对内全权组织项目实施，是项目执行的中心枢纽。

（2）程序文件的编制。海洋工程是名副其实的“纸张工程”。原因在于海洋工程高度关注系统的可靠性、可追溯性、可维护性，对文件的建立和管理给出了近乎严酷的管理要求。程序文件建立通常是按照实施或执行流程，梳理出若干管理要素（一般有10～20项），然后按管理要素制定程序文件（参见表20.10－6），程序文件总数有300份到500份。

表20.10－6　管理要素及程序文件

（续表）

（3）文件控制体系的建立。文件控制体系的建立是海洋工程项目管理的一项极其重要的工作。其工作范围不仅限于传统意义上的收、发、送、存，更重要的是对这些文件的跟踪和统计，并起到对所有项目文件的监控作用。要充分认识文件控制渠道是企业和船东之间文件往来的唯一通道和关口。不仅使得每一个文件都具有可追溯性，而且是分清责任的依据。

（4）质量保证与控制体系。海洋工程质量保证体系的要求是建立全面的质量体系，以保证所有的体系文件可控并有执行记录，而且，这种体系要延伸到分包商、供应商。

海洋工程质量控制体系要求所有的质量控制点都有可操作的标准、工作程序手册、各种说明书，并严格执行。在项目执行过程中要进行全面的过程控制检验，并把检验延伸到设备商和分包商。通常质量程序文件的数量可超过100份以上，建造过程中的检验项目可达万项以上，是相应散货船检验项目的10倍。

（5）总承包管理还包括现场建造和计划检控体系，采购包管理体系以及完工管理系统等，各司其职，都很重要，不可或缺。其中，完工管理系统CMS（Completion Management System）是以工程所划分的系统和子系统为单位进行管理。根据每一生成“机械完工”的所有检验检查表格ITR（Inspection ＆Test Report），按照系统、子系统和专业分类汇总，形成和提供了从完工到最终移交给船东相同系统和子系统完工的进程和主要施工过渡阶段的所有记录文件。

CMS系统按专业划分为轮机电气、仪表、总体、结构、HVAC安全、通信、管系、内装等10个专业，所生成的检验检查表格ITR可达数万份之多。