系统开发的方式

时间：2022-10-03 百科知识版权反馈

【摘要】：信息系统的开发是一项复杂而艰巨的软件产品生产过程，如何确保软件系统的质量，始终是软件行业的一个课题。常用的系统开发方式主要有利用软件包开发、最终用户开发以及信息系统的资源外包。不是每个组织都有足够的内部信息技术专业人员可以承担系统开发任务的，这时就可以考虑全部或部分地选用软件包来开发自己的信息系统。供应商不仅提供长期的系统维护还提供优惠的定期更新和系统升级服务。③能减小组织内部对系统开发的阻力。

信息系统的开发是一项复杂而艰巨的软件产品生产过程，如何确保软件系统的质量，始终是软件行业的一个课题。先进的开发技术与恰当的生产工具不但能明显提高开发效率、降低成本，而且能保证软件系统的质量。常用的系统开发方式主要有利用软件包开发、最终用户开发以及信息系统的资源外包。

1. 利用软件包开发

软件包是预先编制好的、能完成一定功能的、供出售或出租的成套软件系统。它可以小到只有一项单一的功能，也可以是由多个模块组成的复杂系统。现在市场上各种专用的软件包日益增多，利用软件包实现组织的信息系统已经成为一种可行的开发策略。因为软件包已经完成了设计、编码和测试工作，又有完整的文档供培训和维护使用，所以用它来开发信息系统，会大大缩短开发时间。大多数软件包都是用来完成许多组织都将用到的一些公共事务的，销售量的增加使软件包的购买费用下降，一般都低于自行开发的费用。

(1) 使用软件包开发的适用情况

在下列情况下可以优先考虑使用软件包开发系统的策略:

①需要开发的系统功能是多数组织都要用到的一些通用功能。比如，工资管理、人力资源管理、财务管理、应收应付账款管理等。因为这类软件包很多，有比较宽的选择余地，成本也不会很高。

②缺少组织内部的开发人员。不是每个组织都有足够的内部信息技术专业人员可以承担系统开发任务的，这时就可以考虑全部或部分地选用软件包来开发自己的信息系统。

(2) 利用软件包开发的优点

利用现成的软件包开发信息系统有许多明显的优点。

①缩短开发时间。系统设计与测试的工作量一般会占系统开发全过程的50％以上。软件包的供应商在提供软件包的时候已经把设计说明书、文件结构、处理关系、事务定义和报告输出等的设计问题解决了。软件包在上市以前都经过了充分的测试，已经消除了绝大多数技术问题。所以用户能在较短的时间内迅速地将系统投入运行。

②可以得到比较好的维护。供应商不仅提供长期的系统维护还提供优惠的定期更新和系统升级服务。这对于因为缺少内部专业技术人员而无力维护的组织来说无疑会有很大的帮助。

③能减小组织内部对系统开发的阻力。系统开发过程是一个组织变革的过程。改变组织中人们的工作习惯、改变部门之间的制约关系，都会遇到阻力。在传统的系统设计过程中设计人员为了说服用户接受新系统的运行模式，常常会同用户产生矛盾，有时还不得不做出一些让步和折中，这都会增加系统开发的阻力，降低系统的效能。如果利用软件包来开发情况就会有所不同。软件包是由供应商在总结了大多数同类业务以后，站在较高的位置上设计出来的，有较大的普遍性和适应性。组织决定采用软件包以后，就不需要再与最终用户讨论，而是要求用户直接接受它。从心理上讲，用户也更容易接受一个第三方提出来的新的工作模式，当新模式具有较强说服力的时候更是如此。组织的管理层在做出开发决策的时候由于软件包的成本相对比较明确，开发过程的管理也比较简单，很容易被组织的决策层所接受。开发阻力的减小意味着成功率的提高。

(3) 利用软件包开发的缺点

尽管软件包的采用已经很普遍，但是这种方法仍有若干缺点:

①功能较为简单。市售的软件包主要是为满足某一特定功能而设计的。每个组织在开发系统时常常有多个功能目标要实现，软件包不具备的功能就需要用其他方法另外开发，将不同的方法联合使用。

②难以满足特殊要求。软件包能够满足不同组织的通用要求，但难以满足各自的特殊要求。为解决此矛盾，软件包的开发商不得不根据用户的具体情况提供修改软件包的手段和方法。为适应用户特殊需求而对软件包做必要的修改和补充称作软件包的客户化。少数开发商可以向用户提供部分源代码，允许用户根据自己的需要对软件包的部分功能进行修改。显然这会破坏原来软件包的功能完整性，所以，开发商一般不再提供对改后软件的技术服务和支持，这使用户处于两难的境地。更多的开发商会提供多种可选的功能，以尽可能地满足用户的特殊需求。

③实施的费用随客户化工作量的增大而急剧上升。软件包的安装及客户化都是十分耗资耗时的，当客户化工作量较大时，所耗费的成本将大大超过购买软件包的成本，使原来的预算被突破。

(4) 选择软件包开发要考虑的因素

为了避免软件包的上述缺点，必须对软件包进行仔细的评价和选择。选择软件包时需要考虑下述因素:

①功能。如用户的功能要求哪些能够满足，哪些需要修改，哪些根本就不支持。

②灵活性。如哪些可以客户化，修改是否方便，供应商是否能替客户修改。

③友好性。如是否容易使用，要多大的培训量。

④软硬件环境要求。包括网络环境。

⑤对数据库和文件结构的要求。如所需数据库和文件结构能否满足用户的需要，能否允许用户的非标准数据输入。

⑥安装维护的承诺。如安装转换的难度如何，维护是否方便，什么样的专业人员、系统分析员、数据库专家才能胜任维护工作，供应商提供什么程度的服务，能否及时地得到软件包的升级和更新。

⑦文档的完整。如技术说明书及使用说明书是否完整，是否容易使用。

⑧供应商的状况。如信誉、背景、历史、规模及服务承诺。

⑨价格。尤其要注意一次购买后的后期费用 (客户化、实施、安装、维护等)。

(5) 利用软件包开发系统的步骤

利用软件包开发系统时，也要经历与生命周期法类似的步骤，只是每个阶段的工作内容稍有一些不同，最大的不同是系统设计的指导思想。利用软件包开发系统，不能像传统的设计那样尽量地把系统设计得与组织相匹配，相反，通常是要重新设计组织和业务流程，让它们尽量与软件包的要求相吻合。下面列出各步骤的一般内容:

①系统分析。明确原系统的问题和需求，提出解决方案，比较不同的开发策略，确定是否应该利用软件包开发，选择软件包的供应商，评价并选择软件包。

②系统设计。裁剪用户的需求，以适应软件包的功能培训技术人员，完成客户化设计和新的业务流程设计。

③编程、调试、转换。安装、修改、设计程序接口、做文档、切换、测试、培训用户。④运行与维护。改错与升级。

2. 最终用户开发

最终用户开发是指系统的最终用户在没有或只有很少技术专家正式协助的条件下，自行完成系统开发的一种开发策略。

(1) 最终用户开发的可行性

随着系统开发工具的不断改革与发展应用程序的编写变得越来越容易这促使一些最终用户尝试自行完成一系列应用系统的开发。虽然第四代工具产生的代码效率比较低但是近年来硬件系统的迅速发展已经明显地克服了这一缺点使得用户自行开发在技术上变得更加可行。

最终用户常常会自行开发一些局部的小的应用系统，开发速度快，但不太正规。开发速度快的原因是用户十分清楚自身的需求，了解原系统的问题，他们可以把常规的系统分析工作几乎完全省略。系统设计工作由于不需要与专业技术人员反复交流，也会大大加快进度同时还避免了交流可能带来的误解。用户开发最直接的好处是减少开发中用户可能产生的阻力和开发计划拖期现象的发生，增加了用户的满意度。

(2) 最终用户开发的风险及对策

最终用户开发的风险是缺乏正规化的控制而引起的。由于缺乏独立的、充分的系统分析过程，用户自己的目标不一定符合组织的目标，用户做的需求分析不够完整全面。由于缺乏标准和严格的文档，系统界面及数据代码的一致性和统一性就难以保证。严重的时候会使系统数据难以与其他部门共享，还会使系统将来的扩充与升级变得非常困难。用户开发的系统内会产生一些私人的信息系统，它们没有被记入文档，只供个别人使用。当这些人离开以后，这些系统很难移交给继任者。

3. 信息系统的资源外包

如果一个企业不想用自己的资源建立并且运行一个信息系统，那么它可以去雇用一个专门提供这类服务的专业公司或机构来完成这项工作。将一个企业计算中心的运营、远程通信网的管理和应用软件的开发全部交由外部专门机构负责的做法称为信息系统的资源外包。

信息系统在现代企业中有着重要的地位，许多大企业花在信息技术上的投资将占到总投资的1/2。管理者已不再把信息系统的费用当作运营费用，而是把它们看作一种投资。随着系统功能的不断增强，所需要的费用也迅速上升，企业的管理者们一直在寻求控制这些费用的办法，资源外包就是可供选择的方法之一。

许多组织发现，资源外包的投资效益更佳。资源外包服务的提供者都是一些专业机构它们可以用相同的知识、技术和能力，同时为许多不同的客户提供信息服务，从而获得“规模经济效益”，降低所收取的服务费用。

并非所有的组织都可以从资源外包中获得利益，如果不能充分理解和管理外包的缺点则可能给组织带来严重的问题。很多组织低估了确认和评估信息技术服务提供商、转换至新的服务提供商、监控服务提供商以确保其履行合约义务等活动产生的相关费用，而这些“隐藏费用” 可能会降低外包可能带来的利益。

(1) 资源外包的优点

资源外包的优点可以归纳如下。

①经济。靠资源外包的 “经济规模效益”，一般可使用户节约15％~30％的费用。

②服务质量好。用户可以用相同的和较低的成本获得更好的服务。

③可预见性好。资源外包合同有明确的服务费用，便于做预算。

④灵活。随着业务的成长，不需要对组织的信息系统做重大的改变，只需要调整资源外包的费用和能力就能满足需要。

⑤使原来的固定成本变成可变成本。用户可以按接收信息服务的多少来付费。

⑥更有效地利用人才。用户可以让原来用于运行内部信息系统的那些高级专业技术人员去做一些更有价值的工作，充分发挥他们的潜能。

⑦盘活资产。有些资源外包协议可以规定，用户把他们的计算机系统及相关的硬件设备连同信息系统的开发与服务，一揽子委托给外部的专业机构，外部机构可以利用这些设备向更多的客户提供服务，同时向这些设备的提供者支付一定的款项。

(2) 资源外包的缺点

①资源外包的缺点也是很明显的，任何一个公司都不希望将自己的战略信息转入他人之手，而资源外包有可能使管理失控。为了避免将命运交给外部机构，就必须很好地把握资源外包的范围、条件与时机。

②信息安全难以保证。

(3) 资源外包的适用情况

当一个内部系统运行得很好时，一般是没有必要转向资源外包的。确实需要资源外包时，应该考虑是否要做适当的保留。对企业竞争力有重大影响的战略性的应用系统，如工程设计、生产计划等，不宜采取资源外包对公司战略目标影响较小的系统，如工资计算等就可以考虑资源外包。选择资源外包的另一个因素是系统失效后的危害程度，一旦系统中断，会给企业带来严重后果的系统不宜资源外包，如民航订票系统就不能资源外包而类似于保险赔付、食堂用餐结算系统等，就很适合资源外包。有些组织把资源外包当作更新旧系统，跟上技术发展的一种策略，在资源外包的过程中同时完成系统升级与更新。

对资源外包的系统要加强管理，特别是授权信息安全、考核、后台备份等工作，不应该完全交由外部人员来承担。组织内部继续保有一定数量的系统专业人员是必要的。

表6－4列出了本节介绍的各种系统开发方式的特征和优缺点。在管理实践中经常遇到这样的挑战: 难以找到一种系统开发策略既符合组织的信息结构，又符合组织的战略计划。最终用户开发、使用软件包、资源外包都是短期的解决办法，都会产生许多没有联系的应用，这些应用很难集成为全公司的信息结构。所以，组织要仔细地评价其所使用的开发策略的远期影响。

表6－4 各种系统开发方式的比较

本章案例

上海三菱的ERP成功之路

1. 上海三菱电梯的企业背景

上海三菱电梯有限公司是1987年由上海机电实业公司、中国机械进出口总公司、日本三菱电机株式会社、香港菱电工程有限公司4家合资成立的电梯制造企业，总投资2亿美元，注册资本1.16亿美元，其中中方控股60％，外资40％。共有人员1700多人，在全国有18个分公司，主要生产经营各类电梯、自动扶梯，提供电梯的安装、维修和保养等服务。公司2000年共销售电梯9100多台，收入超过30亿元。

开业14年来，已向社会各界提供了电梯5万多台 (其中自有技术的产量占一半)，约占国内电梯生产总量的1/5。随着国内外市场的发展，公司的销售额不断增长，生产规模年年扩大。

2. 上海三菱电梯的信息化历史状况

1987—1990年年初，上海三菱共有4台电脑，由4名计算机人员负责，主要用于一些简单的计算应用等。当时计算机部还归于开发部门的情报组，只是次要的点缀，企业的计算机应用属于采用自动化替代手工处理，用计算机模拟人工的单项应用的阶段。 20世纪90年代初，三菱公司的技术、生产、计划、管理部门开始逐步投入少量的计算机，根据各自部门的需求自行编制程序，用于工资管理、电梯配件管理等，应付日趋增长的业务工作。 1992年，公司内各主要部门在部门内部形成独立的小规模计算机系统，便于部门内部数据的交流与共享。但对于不同的部门，由于没有统一的规划，系统之间网络不通，数据格式不同，甚至用软盘拷贝的数据也不能在不同的部门使用，造成数据输出/输入重复的情况非常严重。这些应用虽然对生产制造与管理起到了一定的作用，但矛盾与问题也频频出现。

从1993年开始，上海三菱电梯正式开始了信息化系统的探索。

3.ERP实施背景

公司在合资初期制定的生产规模为年产电梯2000台，根据日本三菱的经验，年产量2000台是手工管理的极限。上海三菱从最初的年产870台到2000台只花了三年的时间，面对如此迅速的发展，生产管理与计划的制定成为企业进一步发展壮大的 “瓶颈”。电梯是定制化程度非常高的产品，即使是看上去相同的两个电梯，也会存在功能的不同，比如，是否具有消防功能、内部的装潢、基站 (电梯在没有乘客的情况下所在的楼层) 的大小、速度等。因此，电梯的生产要完全根据订单来设定具体的参数，先根据订单分解成各种规格的装配部件，然后再合并相同规格的部件，投入生产，最后根据订单选出相应的部件，组合进行装配。整个制造过程分分合合，稍有差错就可能造成缺件、规格不匹配或生产过量造成浪费。如果在生产过程中计划发生了变更，就很有可能带来一系列的延迟和混乱。另外，电梯的包装与发货也是极易出错的环节，需要十几个甚至几十个包，在手工管理的情况下，电梯的不同部件是分开包装的，一部电梯发货时漏发、错发的频率非常高，造成重复工作多、周期长、客户满意度低。

在这种情况下，公司领导决定借鉴国外先进的管理思想，对生产制造进行统一管理，计算机小组由技术编制调整为管理编制，成立信息管理部，同时抽调2名骨干技术人员和1名熟悉生产制造的业务人员学习研究MIS，参观其他企业的应用实例。当时大部分企业的MIS系统以自我开发或合作开发为主，起点低，有的甚至没开始用就已经过时了，对企业的整体帮助并不是很大。因此，三菱公司从一开始就否定了自我开发的方案，希望能够借助外部软件的成熟技术和管理思想，提高公司信息化的起点。 1993年，MRPⅡ的思想随着一些商业化软件如BPCS的进入逐渐在国内流行起来，三菱公司认为MRPⅡ可以很好地解决公司目前存在的问题，于是开始了长达三年的需求调查与MRPⅡ选型过程。

4.ERP选型

对于ERP软件选型，三菱公司一开始主要是将注意力放到国外软件产品上，特别是SSA公司的BPCS (商业计划和控制系统)，这是当时国内企业采用比较多的软件。 BPCS在推销自身软件的同时，让企业接受比较先进的管理思想，对三菱的中高层领导进行了培训在选型过程中还陆续地接触了其他一些公司，虽然最终由于各种各样的原因三菱没有采用这些产品，但是在与他们接触的过程中接受了很多先进的理念，这奠定了三菱以后成功的思想基础。

直到1995年SAP进入中国市场，三菱公司对SAP一见倾心，主要是因为SAP在欧洲有非常成功的ERP实施经历。 ERP思想先进，软件本身功能强大，而且SAP具有经验丰富的咨询顾问以及良好的实施队伍，不仅可以帮助三菱解决提出来的棘手问题，还可以提醒三菱关注他们所忽视的一些重要问题。虽然当时SAP尚未正式进入中国市场，但迫切的三菱就提前与SAP合作，开始了标准化培训和基础数据的准备工作。

选型的过程中要考虑的问题不仅仅是软件本身的问题，实际上还应该包括实施和维护这两方面内容。从软件方面来看，知己知彼是非常重要的，三菱在选型的初期充分调查了企业内部的需求，总结出了183个典型的问题作为评判依据。但到后来才发现，这些问题中的绝大多数都是ERP的标准功能，其实企业应该调查那些标准功能提供不了的特殊需求作为判断标准，才能选择企业真正需要的软件。同时，在选型中就应该考虑实施和维护过程中可能出现的问题，向软件提供商提出来，以确认是否有比较好的解决方案。

对软件提供商本身的选择也是非常重要的。首先，从企业发展来看，所需要的系统提供商越少越好，否则会给集成带来很大的困难，因此软件提供商有没有能力提供整个企业的解决方案很重要，如果三菱公司的ERP用了SAP的，但SAP没有开发CRM、 SCM的能力使三菱不得不去购买其他厂商的系统，那么集成性肯定没有现在的好。其次，要考察该软件提供商在相关行业上的经验，隔行如隔山，对于软件提供商也一样的。最后，软件提供商一旦选定，企业都希望是一种长期的合作关系，因此软件提供商应该具有稳定发展的能力，这对实施咨询人员的稳定性、技术的可持续性也有一定的影响。

三菱认为选型过程中最好要同与软件商没有利益关系的第三方一起客观评价软件的功能、开放性、适用性等，最后选定软件。另外，绝对不做第一个 “吃螃蟹” 的人，无论软件还是硬件，都不采用最新研发出来的产品，企业不能拿自己做试验，企业要时刻保障自己的利益。

5.ERP实施组织的建立

(1) 领导小组的保证

早在1993年三菱公司准备在企业中推行计算机管理项目时，就成立了由总裁、总工程师、部门经理等组成的信息化领导小组，并抽调专职人员负责信息管理方面的事务。在ERP实施过程中，又重新对领导小组进行了调理，由技术和管理能力都非常强的总工程师负责在企业内全面推行，使得领导层对整个项目有非常清晰的认识。

ERP实施过程中会将原来组织的很多惯例打破，因此会有很大的阻力，必须要有高层领导在实施过程中给予支持。只有首先说服领导者，实现真正的 “一把手工程”，有最高领导人的行政命令和组织上的保证，下面的工作才能够顺利地进行。三菱公司在这个方面是很幸运的，因为它有一个非常支持这个项目的领导班子，他们以远瞻的眼光看到了很多其他企业没有意识到的信息化发展的前景，给三菱公司在ERP实施各方面提供了大力的支持。

(2) 工作小组的建立

企业实施ERP的工作小组，一般来说，由企业信息化主管部门以及最终实际应用业务的部门共同组成，但不同的企业可能完全不一样。

首先，项目人员的确立是重要的一步。对于ERP第一期的模块，每一块都要有人熟悉后期的项目人员可以再培训，项目人员要是不到位，项目都得等一等。在项目人员的选择上，三菱提出下面这几个要求: 熟悉管理理论、熟悉企业管理流程、计算机要好、英语要好、有责任心。任何人都不可能是十全十美的，所以，在项目组织中要考虑到如果某个人不合适，要有其他人来互补。比较科学的做法是，ERP实施要和应用部门配合起来，形成项目小组。

另外，在项目小组成立之初就建立完善的、规范化的规章制度，保证项目小组工作的顺利开展。比如规定应用部门领导必须负责项目进度和实施情况的汇报，对本部门应用人员的管理，同时还明确规定应用部门参与项目人员的具体职责，并将编写系统使用手册的任务交给应用部门的人员，避免后期再培训的繁重任务，这样就使部门的培训在很大程度上依靠本部门参与项目的人员来进行了。

最后，公司还对参与项目的关键人才给予精神和物质上的激励，如关键的实施人员的级别待遇和工资待遇往往高于其他部门相同人员，住房分配优先考虑，工资待遇适当提高。这样，虽然他们的待遇和一些专业公司的实施顾问无法相比，但由于一些精神奖励和成就感往往使这些专业人才留了下来，避免了实施队伍的不稳定，保证了项目的顺利进行。

(3) 模块小组的建立

除了整体的项目负责部门外，上海三菱公司还设立了模块小组，模块小组人员基本上按照职责分成应用组长、关键用户以及信息部门人员三种，组织结构的 “一把手” 原则便体现在ERP模块小组的组成上。对于这个应用部门的参加者，上海三菱考虑到了一系列的要求，首先，这个人要对部门熟悉，在部门中要有威信，因为只是进入了小组还不够，如果此成员只是想着小组要我做什么我就做什么，小组参与者的主观能动性就很难保证，所以组织里要突出项目成员 “一把手” 原则另外，成员要搞清楚的是，企业的计算机系统不是供应商让他们做，而是企业自己要做，不是核心小组或信息部门做来用的，而是应用部门要用的，位置一定要摆正，企业各部门送来的人一样要具备这样的观念。

对结构进行层层 “一把手” 的设立，不但使企业领导者，还使模块小组里的成员对项目实施都十分投入。企业大笔的资金投进去了，如果失败了，仅仅就是决策的企业领导的责任吗? 作为项目小组主导，部门领导也要负责任。上海三菱公司定下规矩，模块做不成，小组负责人要担70％的责任。但如果到最后没做好，即使承担责任，也挽回不了企业的损失上海三菱公司又立下规矩，项目小组成员平时要定期汇报项目进度，这个工作还必须是小组中的部门 “一把手” 去做，当领导问到模块的进度问题时，这个回答的人不是机房的技术人员，而应该是部门 “一把手”。上海三菱公司用这个办法成功地防止了部门 “一把手” 在模块小组中只是挂个名的问题。如果没有全力投入和参与到ERP的实施中来，模块实施者是根本谈不出进度问题的，而且如果进度没做好，要向领导汇报发生问题的原因，这样这个人就感到了ERP实施的压力。

6. 实施过程

(1) 人员培训

三菱公司的ERP培训可以分为两部分。第一部分的培训是在MRPⅡ选型期间，三菱公司借用了供应商及高校的力量对公司中高层领导进行了3~5天封闭式的培训，包括计算机基础知识与MRPⅡ理念两部分。这个阶段的培训对于增加领导对现代管理理念的接受能力影响是很大的，也使得在后期ERP实施过程中，争取领导的理解和支持顺利了很多。在这一阶段，还对普通员工进行了MRPⅡ的普及性知识培训。

第二部分的培训是1996年与SAP签订合作协议后，三菱公司的技术人员与SAP中国的新聘员工一起参加了为期7周的SAPR/3标准模块培训。 SAP在培养自己的咨询师的同时也培养了三菱公司一批优秀的ERP专家，以至于现在SAP时常会请三菱公司的员工与他们合作，一起实施ERP项目。1996年年底，根据公司的特殊需求，三菱公司不惜重金，把自己的员工送到国外培训，这同时也是对IT员工的一种激励。

在ERP实施前期主要是对项目实施小组人员的培训。在实施过程中，则由项目实施小组负责对相关业务部门的员工进行培训，这一阶段的培训主要是由模块小组的组长，即业务骨干来完成的。三菱公司的IT员工只负责培训业务骨干，剩下的培训、业务流程的设计与修改、在部门内部的推广等，都是由业务骨干完成的，IT人员可以更加集中精力于自身的领域。

(2) 初期实施

从1996年开始到1997年，三菱公司花了一年多的时间整理和准备基础数据，本着由易至难、效益驱动的实施方针，考虑到销售的重要性以及对信息系统需求程度的紧迫性，三菱公司最先上线的是销售模块。到1997年年底，库存、财务等模块也陆续上线。生产计划是所有模块中对基础数据要求最高的，流程也最为复杂的一块，而三菱公司生产的电梯又具有一定的特殊性，如三菱公司的物料编码经过标准化后居然达到了一百多位，任何ERP产品都无法达到，最后三菱公司摸索出了客户化的BOM (物料清单)，解决了这个问题。因此生产计划、物料需求等模块只能在R/3的基础上进行二次开发，工作量非常大，耗费的时间也最长，到2001年才正式上线。坚持不放弃是ERP实施中非常重要的一点，三菱与其他企业一样也在实施过程中遇到了各种各样的阻力，如各部门与员工都在考虑信息化对自身利益的影响，产生了抵触情绪某些领导目光短浅，认识不到信息化对企业长期发展的必要性信息部门面对过多的阻力产生了退缩情绪等。但随着时间的推移，有些问题慢慢地变得不再是问题了，或者最终还是得到了解决，再实施ERP就不那么困难了。

1998年7月，为了对外地直属的安装维修公司在财务和物资方面进行更好的管理，三菱公司采用专线连接分公司和本部，采用R/3的拓展模块对公司的财务和物资进行实时的信息管理。到这时为止，在SAPR/3上的第一期投入为四十多万美元。

经过第一期的开发，三菱公司对SAPR/3在一定程度上达到了驾轻就熟的程度，对公司后续的需求也就有了更强的实现能力。电梯行业是一个售前、售中、售后服务都同等重要的行业，每个阶段都需要与用户密切沟通。针对这种情况，1999—2001年期间，三菱公司集成R/3系统不同的模块功能，针对电梯行业的特殊性，自行开发了售前集中询报价系统提高报价的准确性、规范性和透明度，减少了市场的混乱性，同时也缩短了报价的时间售中阶段开发了合同的跟踪管理系统，降低了生产与配送过程中的出错率售后服务增加了客户投诉处理系统等应用性非常强的系统，加强了三菱公司处理问题的能力与效率，客户的满意度也在直线上升。

(3) 后期调整

当第一、二期的实施完成后，三菱公司的ERP已经初见成效，给各个使用部门带来了很多的方便。但是三菱公司的领导者们用长远的目光看到ERP应该是具有整体性和集成性的系统，独立的模块可用性不是最终的目标。因此，他们明确了将ERP进行到底的想法。在原来的ERP相关模块的基础上，三菱公司结合企业情况又开发了安装、维修、保养等模块，并且开始致力于将ERP模块与其他应用系统如CAD等集成为一个无缝连接的系统。经过管理业务和信息系统的整理补充后，三菱公司的ERP系统最终形成了以生产管理、合同管理和财务监控三大方面为主线的企业管理框架。通过这三条主线，它的ERP系统实现了对企业的全方位的管理。

生产管理这条主线主要以ERP产品中的生产计划模块、物料管理模块、仓库管理模块为主，集成了工程信息系统中的相关模块，并把ERP生产管理的流程从计划职能延伸到车间一层，与数控车床、工作中心、 FMS (柔性制造系统) 等连接起来实现统一的集成制造系统。合同管理是三菱公司根据自己的产品特色，即按订单生产所制定的特殊的产品管理方式，大体分为售前、售中、售后三个阶段。售前包括项目的预报、项目的询报价以及项目状态跟踪等方面售中主要是指合同的跟踪，包括应收账款的控制、非常规条款的跟踪与提示两方面电梯的售后服务包括电梯的安装、保养、维修以及回访等。

随着经济规模的扩大，企业管理难度也大大增加，各地的分公司为适应市场的需要，必须具有足够的经营自主权，同时又需要有效的集中控制。为了适应以上情况，三菱公司最终建立了企业财务监控系统。新的财务系统不再仅仅是记账的功能，而是具有管理分析和监控的功能。它主要由签约前监控、签约中监控、履约时监控三个阶段组成。

(4) 未来展望

总的来说，目前三菱公司的ERP还主要应用于操作者，对于高层领导的决策还没有达到实质性的帮助。实际上，操作层的数据完全可以进一步挖掘和提升，为企业管理提供更强有力的工具。三菱公司目前已经购买了SAP的数据仓库、企业绩效考评KPI、平衡记分卡等工具，准备向更高层次的ERP应用进军。

(案例改编自复旦大学案例 «上海三菱的ERP成功之路» )

讨论:

1. 讨论上海三菱公司ERP成功的原因。

2. 许多调查表明，使用原型法能够改善用户和系统设计人员之间的沟通关系，但是设计人员却难以管理和控制开发过程。就这一问题进行讨论。

本章主要介绍了以下内容:

1. 系统开发的一般过程。了解系统的生命周期及系统开发的一般过程。系统开发的主要活动是系统规划、系统分析、系统设计、系统实施、系统运行和维护。

2. 系统开发与组织变革。建立新的信息系统会引发组织和管理活动的改变，是有计划的组织变革。这种变革可以有四个层次: 自动化、合理化、业务再造和异化。而业务流程再造是重新考虑、重新设计企业的业务过程，是对促进企业创新和改进企业业务流程的战略综合。

3. 信息系统开发的主要方法。了解信息系统开发的不同方法、各种方法的利弊及适用场合。包括传统的结构化方法、原型法、快速应用开发方法以及面向对象方法。

4. 信息系统开发的主要方式。了解信息系统开发的主要方式及每种开发方式的适用场合，包括应用软件包法、最终用户开发以及信息系统的资源外包。

1. 信息系统开发的生命周期分为哪几个阶段?