企业内部过程

企业能力理论认为，企业的创立并不只是知识技能与辅助性资产的机械组合，而需要建立一系列用于协调人员和资源的企业内部过程或者惯例，企业内部过程的概念在现代企业组织管理理论中处于中心地位。

演变理论的集大成者纳尔逊和温特认为，企业内部过程在组织演变过程中所扮演的角色，相当于基因在生物进化过程中所起的作用。企业内部过程一旦形成，往往比较持久，同时在一定环境下经历类似生物界的物竞天择过程。拥有某种特殊过程的企业组织常常能够在竞争中获胜，成长更加迅速。例如，围绕“全面质量管理”（Total Quality Management, TQM）和“精益生产”（Lean Production）的概念形成的企业内部过程，在20世纪的70～80年代帮助许多日本企业在国际市场上所向无敌。

纳尔逊和温特将企业内部过程分为3种：

一是决定一个企业运作特性的短期过程。

二是企业进行投资决策的内部过程。

三是随着时间的推移用以调整短期过程的企业运作程序。

类似地，有学者将企业过程划分为静态的企业过程和动态的企业过程。虽然不是绝对的静态，前者反映了一个企业重复某种任务的能力，学习曲线带来的规模经济性一定程度上说明静态内部过程是存在的，而且适当地加以管理能够提高企业的竞争力。后者主要围绕企业学习和新产品过程开发，例如R&D活动主要涉及的就是不断地调整各种过程，以确定从哪儿开始研究、如何进行研究以及研究到什么地步等。对企业惯例的分析，有助于我们了解企业内部行为模式和市场竞争的交互作用，是如何随着时间被某种动态企业过程加以程序化或者模式化的，这一问题正是企业演变理论的中心问题。从理论研究的角度看，对企业内部过程进行研究的难点是企业内部过程这个概念本身比较复杂，许多涉及企业内部过程的方面往往都是内隐的，很难采用规范分析方法进行重复研究认证。

独立的新创企业和企业内创业都面临企业组织理论中的一个经典问题——“新颖性的缺陷”问题（Liability of Newness），即随着经营年限的延长，企业失败的可能性越来越低。“新颖性的缺陷”问题的产生有4个方面的原因。

①新的企业组织运营所依靠的新角色到位和任务执行，需要一定的学习成本。

②必须创造一些新的岗位和新的运作方法来运作新的组织，但是这些创造可能受到现有的创造性和资源的制约。

③一个新的组织和外界环境中的组织打交道，就像两个陌生人之间开始交往一样，刚开始可能缺乏一个双方都接受的认知模式和信息结构。

④当一个企业刚开始运作时，与顾客、支持者、供货商的稳定联系往往并没有确立。

归纳起来，缺乏稳定的企业内部过程和建立企业内部过程的高昂成本是“新颖性的缺陷”的根源。

以上4种方面又可以进一步归结为两类：

一是围绕企业内部过程的“新颖性的内部缺陷”。

二是与建立企业的合法性或者企业形象名声相关的“新颖性的外部缺陷”。

“新颖性的内部缺陷”对于独立的新创企业和企业内创业来说都存在，因为前者需要从无到有地展开运作，对后者来说则是进入了一个崭新的领域，因此两者都需要从无到有地建立相应的企业内部过程。但是，在“新颖性的外部缺陷”方面，企业内创业面临的问题要少得多，虽然也是进入一个新的领域，但是这些企业已经在其他领域有较长的经营历史，建立了稳定的声誉，这为他们新的业务提供了强有力的杠杆。新创企业因一切从零开始，还需要很长的时间才能得到外界的承认。

新创企业和经营历史较长的企业在企业过程方面的差异，也并不止于以上的内容。例如，从投资决策信息的收集处理看，大型企业通过其职能部门层层分析和评估各种项目，最后由高层拍板决定。新创企业往往项目的选择余地很小，创意的形成往往是创业者本人琢磨出来的，或者是创业者周围的小圈子头脑风暴的产物，创业的决策也是模糊决策的产物，很少有新创企业能够养得起庞大的职能部门来进行全面深入的分析。大企业的官僚机构可能抹杀一些非常规的创新，新创企业精干的小团队因为没有框框的限制，可能找到一些匪夷所思的创新。

由于企业内部过程的建立成本很高，因此新创企业的初始投入越多，最初内部运作的磨合越可能顺利完成，这是初始投入较高的新创企业往往存活的可能性更高的原因。但是，从另外一个角度看，企业内部过程的确立，能够给新创企业带来严明的纪律和相对规范的内部运作程序，从而大大减少内部的混乱和资源的无谓损耗。这意味着，在企业内部过程顺利建立之前，将大量的资源置于一个缺乏纪律约束和规范的新创企业的控制之下是危险的。在创新的名义下，没有企业过程约束的创业完全可能是有史以来最浪费资源的机制。在过去几年中，美国大量的互联网公司为了迅速赢得公众的注意，大规模“烧钱”，但是现在看来，实际上是加速陷入困境，走向灭亡。

从实际企业管理的角度看，在围绕创意的相对完善的过程建立之前，即使新产品已经研制成功或者新的服务已经明确，创业者的创意仍然可能难以实现其潜在的价值。有效的企业内部过程的建立往往不是轻而易举的，往往只有经验非常丰富的管理者，才可能针对实际运作的需要而迅速有效地建立企业过程。这是一般风险投资者注重经营管理班子的管理能力的根本原因之一。许多新创企业则在初创以后的很长时间里潜心摸索，在漫长的探索中逐渐创造出独特的企业过程。从这个意义上说，有效的企业组织才是真正的创业者，过高地强调创业者个人的力量往往是有害的。

企业内部过程一旦确立并被证明在一定领域有效之后，大多数企业往往倾向于将现有的企业内部过程移植到一些新的领域，而很少考虑针对新的领域重新建立新的企业过程，结果从长期看，往往是衰败的开始。就像谚语所说的，当一个人学会如何使用一个锤子以后，什么东西看起来都会像钉子。这就是所谓的“竞争力陷阱”。

改变企业内部过程往往需要企业组织获取额外的人员和资产，引入新的企业过程，改变原有的权力分配，这些因素往往都会阻碍企业变革的进程。很多时候企业内创业在企业内部过程的建立中不得不经历先“破旧”后“立新”，而且往往在“破旧”的环节上就难以过关。对于从无到有的新创企业而言，却没有历史的包袱，可以轻装上阵。