企业内部转移价格的确定

二、企业内部转移价格的确定

随着企业从高度集中经营发展到分散经营，依据内部各部门的责任区域划分不同类型的责任中心成为必然，当企业中分权经营的责任中心（利润中心或投资中心等）之间相互提供产品或劳务时，通常需要运用相关的会计数据制定企业的内部转移价格。所谓内部转移价格是企业根据其总体战略，以转让价格调整其内部交易双方的利益，实现企业总体目标的一种管理制度。在20世纪60～70年代，由于授权经营理论和利润中心理论在一些国家的兴起及其在实务中广泛应用，公司部门一级管理层获得了更多的自主权，建立与这种公司内部运作模式相适应的、优化公司内部资源配置、并能有效地计量部门利润的转移定价制度应运而生。20世纪80～90年代，建立完善的公司转移定价制度愈为迫切，对转移定价制度的研究，已经向国家化方向发展，并具有经营战略和税务计划的特征，许多立法的修改和实施对集团公司的纳税计划和转移定价制度的管理产生了重大影响。

制定企业内部转移价格主要有以下两个原因：为了对利润中心或投资中心的经营业绩进行考评的需要和国际税收问题。转移价格对于提供产品或劳务的生产部门来说表示收入，对于使用这些产品或劳务的购买部门来说则表示成本。因此，转移价格会影响到这两个部门的获利水平，这使得部门经理非常关心转移价格的制定，并经常引起争论。当产品或服务在不同的国家（地区）之间进行转移时，如果这两个国家的所得税率不相等，则转移价格还会影响到这两个国家的税收收入和公司的整体税负水平。

关于转移定价的原则在理论上非常简单，即理想的产品（服务）的转移价格就是该转移产品（服务）的机会成本。然而，这个简单的原则在实践中却是很难实施的，确认机会成本的过程要花费高昂的成本。部分原因是由于计算该成本数据所需的信息被企业的各责任中心经理所掌握，而他们有对之加以歪曲的倾向。为了解决这一问题，企业可以聘请外部的专家来对公司的成本结构进行专门的研究。然而，这种研究不仅成本高昂，而且一旦企业的经营状况发生了变化，其结论也就过时了。而如果公司的高层管理人员运用决策权制定了各责任中心之间的转移价格，则这一价格不是偏低就是偏高，内部转移的产品数量会偏少，公司就达不到其可能达到的最大利润。

决策制定（决策管理）和业绩评价（决策控制）间的抵触是转移价格的核心问题，实践中很难找到理想的转移价格来兼顾业绩评价和制定决策，而只能根据企业的具体情况选择比较满意的解决办法。内部转移价格将同时起到两个作用：①防止成本转移带来的部门间责任转嫁，使每个责任中心都能作为单独的组织单位进行业绩评价；②作为一种价格指导各部门制定决策，生产部门据此确定提供产品的数量，购入部门据此决定购买多少产品。但是，这两者之间往往有矛盾，能够满足评价部门业绩的转移价格，可能引导部门经理采取并非对企业最理想的决策；而能够正确引导部门经理采取对企业最理想的决策的转移价格，可能使某个部门获利水平很高而另一个部门亏损。不同转移定价方式不仅仅能够改变对责任中心经营业绩的评价，而且整个公司的产出水平会随之变化，同时公司的获利能力也会随之变化。对于转移定价方法的选择并非只是将公司的总利润在各部门之间进行重新分配的过程，公司的总利润本身也是部分取决于转移定价方法的（即转移定价方法会对公司总利润产生影响）。

现实中，由于确认机会成本往往代价高昂，因此，高层经理人员转而寻找各种更具成本效益性的近似数加以代替。一般至少可以用以下方法得到公司内部转移的产品的近似机会成本：市场价格、以市场为基础的协商价格、变动生产成本、作业成本以及完全成本。这几种方法中的每一种都有其优点和局限性，经理人员可以根据企业的特定情况，选择一种最优的转移定价方法。应该指出，能够最准确地反映在公司内部转移一件产品的机会成本的转移价格，有可能并非是能够激励公司的分部经理人员追求企业利润最大化的转移价格，原因在于如果能制定出与转移产品的机会成本最为相近的转移定价方法，要求企业的分部经理公开那些其个人掌握的、难以验证的关于其部门成本的信息。这时，分部经理对于这一转移价格的制定就具有决定性的影响作用了。如果这一价格对于该经理的业绩评价及其奖惩也十分重要的话，则他就完全有可能为了自身利益而对有关信息故意加以歪曲。因此，即使某种转移定价方法对机会成本的衡量并不十分准确，但却较少受到被考核对象的影响，在这样的转移价格下可能会创造出比在更接近于机会成本金额的转移价格下更高的公司价值。

（一）以市场价格为基础的转移价格

假定中间产品存在外部竞争市场的情况下，市场价格减去对外的销售费用，就是很合适的转移价格。如果生产部门在采用这种转移价格的情况下不能长期获利，企业最好是停止生产此产品而到外部去采购。同样，如果购买部门以此价格进货而不能长期获利，则应停止购买并进一步加工此产品，同时应尽量直接向外部市场销售这种产品。这样做，对企业整体是有利的。简而言之，运用以市场价格为基础的转移价格通常被认为有助于制定正确的生产——采购决策。

产品内在经济价值计量的最好方法是把它们投入市场，在市场竞争中判断社会所承认的产品价格。由于企业为把中间产品销售出去，还需追加各种销售费用，如包装、发运、广告、结算等，因此，市场价格减去某些调整项目才是目前未销售的中间产品的价格。从机会成本的观点来看，中间产品用于内部而失去的外销收益，是它们被内部购买部门使用的应计成本。这里失去的外销收益并非市场价格，而需要扣除必要的追加销售费用。由于以市场价格为基础的转移价格，通常会低于市场价格，这个折扣反映与外销有关的销售费，以及交货、保修等成本，因此可以鼓励中间产品的内部转移。如果不考虑其他更复杂的因素，购买部门的经理应当选择从内部取得产品，而不是从外部采购。

值得注意的是外部供应商为了能做买卖可能先报一个较低的价格，同时期望日后抬高价格。因此，在确认外部价格时要采用可以长期保持的价格。另外，即使在市场上真的存在完全一样的“更为便宜”的外部产品可以替代企业内部生产的中间产品，继续在企业内部生产还是可能由于能提供更强的质量控制、更及时的供货、更容易根据企业需要加以改进或对专有信息的更有力的保护而更受欢迎。如果将上述因素纳入考虑的话，外部市场的价格可能就不再“便宜”了。因此，在经济分析无明显差别时，一般不应该依靠外部供应商，而应该鼓励利用自己内部的供应能力。

必须强调指出的是，现在交易是在公司内部发生的，因为签订不断重复的内部契约比市场要便宜，在公司内部交易有很多优点，即交易成本较低，正是因此才有了公司对市场的替代。例如，当在某些产品之间存在着极强的相互依赖、相互协同的关系时，则在同一个公司中就会出现生产多种产品的倾向。并且，在这些产品之间存在的相互协同的关系越有价值，则公司越有可能会继续在公司内进行生产。然而与此同时，这也正是造成制定内部转移价格非常困难的原因之一，因为这时的外部市场价格就不太能准确地反映公司内部生产的机会成本了。

（二）以变动成本为基础的转移定价

如果某项中间产品并不具有外部市场，或是在企业的各经营部门之间存在的强烈的相互协同关系使得市场价格不能准确地对机会成本进行衡量时，以市场价格为基础的转移价格就不合适了，这时可以以变动成本为基础制定转移价格。

与其他的转移定价方法一样，用变动成本来衡量机会成本时同样存在着一些问题。当价格等于边际成本时，生产水平最优，从而中间产品的转移水平也最优。但遗憾的是，经济理论中关于边际成本的定义是含糊的。古典经济学理论做了这样一个在现实中永远不能实现的假设：生产能力可以不断调整且不需调整成本。在古典经济学理论中，这不仅意味着公司永远处于使平均成本最小的生产能力水平上，同时也意味着成本的任何增加都要求生产能力进行调整，从而使与生产能力有关的成本发生变化。因而在古典微观经济学理论中，边际成本包含与生产能力有关的成本。

人们在实践中试图使用的是这一经济学理论的推论：最优转移价格应是使供给和需求相等的价格。运用这一原理，意味着转移价格将等于提供中间产品的短期变动成本加上一个增量以反映现有生产能力。如果生产能力尚未对产量构成限制，这个方法就意味着转移价格应等于边际成本。在这里他们把边际成本解释为短期变动成本。

一般在运用以变动成本为基础的转移定价方法时，要进行的一个调整是，以变动成本对于所有用于转移的产品进行计价，同时还要向分销部门收取一定金额的服务费用，用来弥补生产部门支出的固定成本。因为如果生产部门生产的所有产品都用于内部转移，变动成本当然低于总平均成本，此时生产部门的固定成本未得到弥补，从而，生产部门就表现为发生了亏损。分销部门以变动成本为单价购入产品，并根据使企业价值最大化的准则确定购入的数量。与直接的变动成本定价不一样，这一调整使得生产部门不仅能够弥补其固定成本，还可能获得一定的利润。生产部门收取一定金额的服务费用代表着分销部门以变动成本购入产品的权力，这一金额是生产部门根据固定成本加上一定的权益收益后制定出来的。

以变动成本为基础的转移定价方法使得生产部门会有意地虚报变动成本的金额，如将固定成本计入变动成本等。举例来讲，在电费中，有多少属于固定成本，又有多少属于变动成本，是十分难以区分的，由于从某种程度上讲这种成本分类具有很大的主观性，因此生产部门的经理与分销部门的经理就往往会对各种成本的属性及其应用产生争论。此时，企业的高层管理人员不得不花时间来解决这一争端，这就造成了影响成本的发生。

（三）用作业成本法制定转移价格

与产品有关的决策是长期决策，必须考虑长期价格，以变动成本为基础的转移定价法因为种种局限而在实践中应用很少。经济学家认为应该用长期边际成本制定转移价格，而以往的成本计算方法并不适应这一要求，现在可以用作业成本法（ABC）解决这个矛盾。在这种方法下，购入部门承担转移给它的产品的与单位有关和与此有关的成本，同时还承担一个年固定费用，这个固定费用是根据与产品有关的成本和设备维持成本来计算的。这样，购入部门可以发现内部转移的长期边际成本，并据此选择生产水平，通过长期边际成本和边际价格相等来达到利润最大化。同时，产出部门可以补偿所有成本，包括与生产能力有关的成本。对产品和设备维持成本的分配反映了购入部门以短期边际成本（单位成本和批成本）获得中间产品的保留价格。

以年固定费用的形式分配产品和设备维持成本，相应产生了一些激励和控制问题。假设分配到各部门的固定费用是以部门对产品或设备的计划用量（或长期平均用量）为基础的。例如，如果一个部门使用20%的固定设备成本，预定的生产能力应为购买这些生产能力的部门保留。这个方法有两个优点：第一，短期内，内部转移成本就是短期边际成本（单位成本加批量成本），这与经济学理论相一致；第二，人们在生产能力购置阶段更加诚实。如果他们为了保证能充分使用生产能力而夸大了对生产能力的需求，他们就必须负担较高的固定费用。如果他们想避免固定费用而少报了对生产能力的需求，他们在经营过程中可能就会遇到生产能力不足的制约。如果各部门没有完全按照预期使用生产能力，公司最好对生产能力进行重新分配。因为如果预期没有实现，则以预期为基础对生产能力进行的分配可能不是公司目前最有利可图的办法。这个问题可以通过允许各部门相互之间转包生产能力来解决，这时有更好的机会的部门可以租用为其他部门所保留的生产能力。

这个灵活的转移价格制定办法，同时考虑了边际成本和与生产能力有关的成本。例如，假设一个汽车销售公司经过与新车部门和旧车部门协商，确定了服务部门生产能力水平。协商结果是新车部门预定20%的生产能力，旧车部门预定30%的生产能力，服务部门自身消耗50%的生产能力（为外部顾客）。假设旧车部门业务大幅下降，但它仍必须支付服务部门生产能力成本中它所占的份额。这样做是合理的：在生产能力购置决策中已经考虑了旧车部门所要消耗的生产能力，如果这些生产能力成本不分配到旧车部门，它们将被分配到其他两个部门。事实上，这将使它们承担由于旧车部门未能使用自己预定的生产能力而造成的成本，这显然是不合适的。

在比较特殊的极端情况下，固定费用加短期变动成本所产生的或者是纯成本加成价格，或者是纯市场价格。例如，假设服务部门不对外服务，这时它不对生产能力成本负责，成为纯成本中心，工作按标准成本定价，包括了所用生产能力成本，服务部门的惟一目标就是按时以低于标准成本的成本提供高质量服务。相对，假设服务部门不为内部服务，这时它是一个纯利润中心，所有转移价格都按市场价格制定。因而，这种方法模糊了纯成本中心和利润中心的界限。同时，这种方法也为把产出和购入两种活动都集中在一个公司内提供了理由，因为如果各部门不处于集权控制状态下的话，这种内部转移价格方法很难实施。

以预算固定费用补偿生产能力成本并带来一定的利润，再加上短期变动成本以制定转移价格，这种方法在部门间进行了更有效率的资源分配，同时使购入部门能够知道其他部门所控制的产品或服务的全部成本。

目前，这种理论上比较合理的转移定价方法在实践中应用还不普遍，原因可能是这种方法对于某些公司来说其成本效益性并不占优。支持这种转移定价方法的ABC系统的成本由两部分构成：一部分是为每一作业成本进行归集与报告的成本，成本动因的个数越多，此成本越大；另一部分是由对分部经理人员的监督弱化而造成的控制损失，这是因为分部经理人员在选择成本动因的决策上有更多的自主权，这种自主权在实践中可能为经理操纵业绩衡量指标提供了便利。因此，公司往往并不是一味追求较准确的产品成本，因为更准确的产品成本计算需要增加成本动因的个数，这会导致决策控制的弱化和成本增加，使本来为了改善决策控制的措施可能会导致相反的效果。这样，公司可能采取的做法就是减少计算成本的成本动因的个数，用一种大大简化了的ABC法-完全成本法为基础来制定转移价格。事实上，大多数公司就是这么做的。而且严格地说，作业成本法并不是对完全成本法的取代，该方法与完全成本法一样，也要在所有的成本项目之间分配制造费用，两者的区别在于成本分配的复杂程度与成本分配基础的选择。

（四）完全成本转移价格

实践中最广泛使用的制定转移价格的方法是完全成本法，而且在计算制造成本时使用的是传统的标准成本系统，而不是作业成本系统。其最大的优点就是比较简单、实用。

建立在传统的标准成本系统基础上的完全成本转移价格存在很多问题，这是由于传统的标准成本系统的成本计算方法不太合理所致。当存在市场价格时不应使用以成本为基础的转移定价方法；当不存在市场价格时，如果成本计算方法较为合理，完全成本可以近似看做是生产该产品的长期边际成本。现代的作业成本法通过确认与生产能力有关的成本动因，是完全可以做到这一点的。短期成本不能用于转移价格制定，产品决策反映长期义务，应建立在长期成本基础之上（包括生产能力成本），而不是短期成本，产品决策有保证产品的持续性和产品系列完整的义务，这为建立在现代的作业成本法基础上的制定转移价格的完全成本法提供了理由。

（五）以市价为基础的协商价格

如果中间产品存在非完全竞争的外部市场，可以采用协商的办法确定转移价格，即双方部门经理就转移中间产品的数量、质量、时间和价格进行协商并设法取得一致意见。

成功的协商转移定价有赖于下列条件：首先，要有一个某种形式的外部市场，两个部门经理有可能选择或是拒绝某一价格。如果根本没有可能从外部取得或销售中间产品，就会使一方或双方处于垄断状态，这样谈判结果不是协商价格而是垄断价格。在垄断的情况下，最终价格的确定受谈判人员的实力和技巧影响。其次，在谈判者之间共同分享所有的信息资源。这个条件能使协商价格接近一方的机会成本，如双方都接近机会成本则更为理想。最后，最高管理层的必要干预。虽然尽可能让谈判双方自己来解决大多数问题，以发挥分权决策的优点。但是，对于双方谈判时可能导致的企业非最优决策，最高管理层要进行干预，对于双方不能自行解决的争论有必要进行调解。当然，这种干预必须是有限的、得体的，不能使整个谈判最终变成上级领导裁决一切问题。

这种转移价格系统的缺陷有：协商价格往往花费经理们很多时间和精力，可能会导致部门之间的矛盾，部门获利能力大小与谈判人员的谈判技巧有很大关系，并要求最高管理层花时间监督并不时介入协商过程，而且如果协商价格高于提供转移产品的机会成本，则会导致公司次优的产量水平。尽管有上述不足之处，协商转移价格仍被广泛采用。它的好处是有一定弹性，可以照顾双方利益并得到双方认可。少量的外购或外卖是有益的，它可以保证得到合理的外部价格信息，为协商双方提供一个可供参考的基准。

（六）转移定价的实践

转移价格是企业用来协调组织单位活动的工具。使用转移价格的目的是使各部门为了自己的利益对局部信号（如它们自身的成本、价格、市场机会）做出反应，并做出最有利于公司的决策。

因为转移价格常常是在困难的环境中实施的，所以可能相当复杂。如罗纳德·科斯所发现的，规模经济、相互协调、节约交易成本使得公司更愿意在公司内部进行交易，而不是与外部供应商和顾客进行市场交易。如果成功的话，这样的纵向结合会因交易在相互关联的部门间进行而降低成本，但公司不能指望纯转移价格方案能够把购买部门和售出部门按独立个体对待。

没有一个转移价格系统能在所有公司都适用。某一公司所选择的转移价格制定办法必须反映该公司的要求和特性，而且最终必须看它是否促进了决策的制定从而增加企业价值。根据上述对转移价格的讨论，可以把有关公司转移定价的实践归纳如下：

（1）当存在中间产品的完全竞争市场时，市场价格减去销售费用，就是合适的转移价格。

（2）当存在中间产品的外部市场，但并不是完全竞争的，而且只有较少数量的产品被转移时，协商价格可能更合适，这时市场价格可作为机会成本。如果协商双方都想在协商过程中让对方信服，同时获得可靠的外部报价，偶尔与外部供应商和客户进行交易是必需的。

（3）当不存在中间产品的外部市场时，如果可能的话，应以作业成本法计算的长期边际成本制定转移价格。这个成本提供了制定长期规划所需要的稳定性，同时揭示了成本结构以便于进行短期调整和改进，从而有助于购买部门制定决策。在计算边际成本时，按为购买部门保留的生产能力计算一个期间固定费用，这个固定费用应是以作业成本法中的产品和设备维持成本为基础计算出来的，它按各用户对设备的计划用量分配生产能力成本。固定费用使购买部门认识到了生产中间产品的全部成本，并使生产部门协调选择合适的生产能力水平。

（4）以完全成本（用非作业成本法计算出的）或完全成本加成制定转移价格没有明显的优点。尽管以传统方法计算出的完全成本转移价格缺乏经济上的合理性，但由于它简便易行，实践中被广泛应用。

（七）进行公司重组：当转移定价带来巨大成本之时的选择

在有些情况下，由于转移定价问题而在利润（投资）中心之间造成的冲突可能相当大，从而使得公司承担巨大的成本，包括影响成本和机会成本。通常，当在两个部门之间进行转移交易的相对数量大时，往往会出现这种成本高昂的关于转移价格的争论。在这样的情况下，即使转移价格的极小变化都会给部门的利润带来很大的影响，从而部门经理选择机会主义型的转移价格的可能性和其破坏效果也将变大。

如果转移定价的过程变得会产生负作用的话，其解决方法就是要对公司进行重组。比如说，公司的最高管理层可以将存在较大数量的内部产品（服务）转移的两个部门合并为一个部门，或者可以将生产部门改组为一个成本中心而非一个利润中心，并根据其生产效率对其管理人员实施奖惩，甚至可以将这两个部门都改组为成本中心，而将制定有关价格和数量的决策权保留在企业的最高管理层。

（八）国际转移价格

国际转移价格的制定是跨国公司常遇到的问题，国际转移价格是跨国公司把产品从一国（地区）转移到另一国（地区）时所使用的价格。国际税收问题为转移价格的制定带来了复杂性，如果在这两个国家中所得税的税率并不相等，则公司会制定出在税务机关有关规定许可的范围内，将尽可能多的利润转移到税率较低的国家的转移价格，使公司在这两国的总税负最小。考虑一个公司在A国生产产品，并在B国销售这些产品。A国边际税率为20%，B国边际税率为30%。很明显，这个公司希望把大部分利润留在税率较低的A国，因而，它将尽量为这种产品制定最高的转移价格。对于很多跨国公司，在制定转移价格时，出于纳税角度的考虑往往超过了出于行为角度的考虑，制定转移价格的目的是使该公司在全球纳税最低。

当然，税务机关了解公司的这种心理，而且已经采取措施规范公司的行为。各国税务机关都仔细检查在该国经营的公司的国际转移价格政策，以确保这些公司不使用主观的转移价格来避免在该国纳税。如美国的内部收益法规的第482条授权内部收益服务机构对企业收益和成本的分摊进行管理，以防止国家税收的流失。在1992年，欧盟通过了一项《关于转移定价的决议草案》。与国际转移价格有关的最重要的文件是经济合作与发展组织（Organization for Economic Cooperation and Development，简称OECD）1995年的意见书，这个文件之所以重要是因为它为各国制定自己的规范转移价格的法规提供了基础。

关于国际的转移价格问题，OECD的意见书与现有关于国内转移价格的讨论非常相似。OECD意见书明确地认为，只要有可能，转移价格应反映经济环境。OECD意见书把转移价格的制定方法分为两类。交易类包括可比性非控制价格（Comparable Uncontrolled Price，简称CUP）、成本加成法和转卖价格法；另一类包括利润分离法、交易净毛利法和其他把利润从交易中分离出来的方法。OECD意见书认为，只要有可能应使用CUP法，或者运用市价和有市价性质的其他价格，如果没有市价，最好使用成本加成法。

对实际情况的调查发现，成本加成法是制定国内转移价格时最广泛使用的方法，而市价法则是制定国际转移价格时使用最广泛的方法。显然，如果让公司自由选择，使用市价制定国际转移价格的公司将转向成本加成法，也就是说，有些公司是在税务部门的要求下才由以成本为基础的转移价格转向以市价为基础的转移价格的。另外，这一调查结果也可能意味着，公司以市价为基础制定转移价格，从而满足税务机关的要求，是因为这些价格对它们有利。但公司并不真正相信这些市价提供的利润信号是有意义的，所以在制定内部决策时，更愿意使用以成本为基础的方法。

除了这个现象以外，税务机关对以成本为基础的转移价格中的成本因素的解释对我们也有一定启发。大多数税务机关都允许公司使用任何成本计算系统，只要外部审计证明它符合公认会计原则，由于公认会计原则是为外部报告目的而设计的，没有考虑如何制定经营决策，因此它允许在成本计算方法上有多种选择。这个灵活性使纳税人在确定以成本为基础的转移价格时，有机会选择使纳税最小的成本计算方法。

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【注释】

[1]韩东平，《财务控制契约理论及应用》，中国财政经济出版社，2003年版，前言。

[2]德日模式都在股东大会之外设有监事会，但在监事会和董事会的关系上却有所区别。德国是“双层委员会”模式，监事会高于董事会，更接近于英美的董事会，而其董事会则类似于其他国家的经理班子；日本的监事会与董事会是平行的关系，都由股东大会选举产生，监事会同时监督董事会和经理层。

[3]西方企业在内部审计部门的机构设置上都采取了一种双向负责、双轨报告、保持双重关系的组织形式。即内部审计部门同时向管理当局和董事会负责和报告。在行政上，往往由高级副总裁兼首席财务执行官（CFO）领导，根据企业经营管理的需要，决定内部审计工作的内容，并向CFO做行政上的汇报；并与其他职能部门保持独立，在组织地位上与其他职能部门处于同等的位置；与此同时，内部审计部门还必须接受审计委员会的职能监督，通过审计委员会从而不受限制地接触董事会。可见，审计委员会为董事会的控制与监督职能服务，而内部审计为经营管理提供服务；同时，两者具有共同目标，即对内部控制与财务呈报系统进行独立评价，以确保内部控制的有效运行及财务呈报的可靠性。不过，从公司整体组织构架而言，审计委员会的地位要高于内部审计部门，并形成对其的一种监督关系。

[4]郑海航，《中国企业理论五十年》，经济科学出版社，1999年版，P329。

[5]杜邦系统（The Du Pont System）首先是由美国杜邦公司的经理创造出来的，其原理是利用几种财务比率之间的关系，把损益表和资产负债表结合起来，从相对数到绝对数，对企业的财务状况做出综合分析。

[6]具体操作是，可以将企业各预算指标的历史数据、该企业所在行业的平均或先进水平数据等与期拟达到的水平（预算数据）同时列在企业的杜邦系统上，并考虑企业在本期的各种条件，进行多方比较和权衡，会大大有助于将企业预算目标科学地确定在一个合理的水平上。

[7]母公司从子公司所取得的收益包括两部分，一是通过转移定价赚取子公司利润；二是通过对子公司的投资取得子公司的税后收益，这两种收入都最终体现在母公司的预算目标之中，母公司必须考虑收入的不同来源，以最终确定其利润预算目标。

[8]本部分主要参考了汪家常、韩伟伟，《战略预算管理问题研究》《管理世界》2002年第5期，P137～138。

[9]关于财务失败（又称财务危机）的定义，有不同的观点。Carmichael（1972）认为财务危机是企业履行义务时受阻，具体表现为流动性不足、权益不足、债务拖欠及资金不足四种形式。Ross等人（1999，2000）则认为可从四个方面定义企业的财务危机：第一，企业失败，即企业清算后仍无力支付债权人的债务；第二，法定破产，即企业和债权人向法院申请企业破产；第三，技术破产，即企业无法按期履行债务合约付息还本；第四，会计破产，即企业的账面净资产出现负数，资不抵债。从防范企业财务危机的角度看，财务危机是指一个企业处于经营性现金流量不足以抵偿现有到期债务，即技术破产。Beaver（1966）把破产、拖欠优先股股利、拖欠债务界定为财务危机。Altman（1968）定义的财务危机是“进入法定破产的企业”。Deakin（1972）则认为财务危机公司“仅包括已经经历破产、无力偿债或为债权人利益而已经进行清算的公司”。大陆的研究者针对我国上市公司财务危机的研究一般以ST公司作为研究对象（对样本作适当选择）。由此可以看出，不同的研究者看法并不一致。另请参阅吴世农和卢贤义《我国上市公司财务困境的预测模型研究》一文（载《经济研究》2001年第6期第46页）。

[10]本节部分内容主要参考了杨有红，《企业内部控制框架——构建与运行》，浙江人民出版社，2001年版，P67～97。

[11]平衡记分卡的有关内容将在本书第六章第三节做详细介绍。