道德行为可以有利益诉求吗

第三节　道德管理的特征和影响管理道德的因素

一、道德管理的特征

合乎道德的管理具有以下七个特征^[18]。

1.合乎道德的管理不仅把遵守道德规范视作组织获取利益的一种手段，而且更把其视作组织的一项责任。在遵守道德规范会带来利益或不遵守道德规范会带来损失的情况下，组织当然会选择遵守道德规范；但在遵守规范会带来损失或不遵守规范会带来利益的情况下，组织仍然会选择遵守道德规范，这就是责任。在企业管理中，承担责任有时意味着要额外付出成本。

2.合乎道德的管理不仅从组织自身角度更应从社会整体角度看问题。有时，为了社会整体的利益，甚至不惜在短期内牺牲组织自身的利益。“道德的发展史表明，道德一开始就是一种调整个人利益与社会集体利益的行为规范。道德原本的用意在于维护社会共同利益的尊严。实际上，道德的崇高和价值就在于它是共同利益的维护者。”^[19]

3.合乎道德的管理尊重所有者以外的利益相关者的利益，善于处理组织与利益相关者的关系，也善于处理管理者与一般员工及一般员工内部的关系。合乎道德的管理者知道，组织与利益相关者是相互依存的^[20]。

4.合乎道德的管理不仅把人看作手段，更把人看作目的。组织行为的目的是为了人。德国著名伦理学家弗里德里希·包尔生说：“所有的技艺根本上都服务于一个共同的目的——人生的完善”^[21]。“人生的完善”包括物质和精神两个方面。康德指出，人应该永远把他人看作目的，而永远不要把他人只看作实现目的的手段^[22]。他把“人是目的而不是手段”视为“绝对命令”，应无条件地遵守。尊重人、视人为目的的思想正逐渐进入管理领域。肯尼斯·E·古佩斯特和小约翰·B·马瑟斯认为，“尊重人、把人看作目的而不仅仅是实现目的的手段是企业社会责任概念的核心”^[23]。R·爱德华·弗里曼和小丹尼尔·R·吉尔伯特认为，“在许多情况下，顾客服务和质量本身就是目标，利润只是副产品，尽管是重要的副产品……这场卓越革命（指托马斯·J·彼德斯和小罗伯特·H·沃特曼《追求卓越》一书所提示的革命）的基本伦理是对个人的尊重”^[24]。

5.合乎道德的管理超越了法律的要求，能让组织取得卓越的成就。法律是所有社会成员必须共同遵守的最起码的行为规范。一个组织如果奉行“只要守法就行了”的原则，就不大可能去积极从事那些“应该的”、“鼓励的”行为，实际上也就等于放弃了对卓越的追求。哈佛大学的琳·夏普·佩尼说得好：“法律不能激发人们追求卓越，它不是榜样行为的准则，甚至不是良好行为的准则。那些把道德定义为遵守法律的管理者隐含着用平庸的道德规范来指导企业”^[25]。仅仅遵守法律不大可能激发员工的责任感、使命感，不大可能赢得顾客、供应者、公众的信赖、支持。因而，也就不大可能取得非凡的成就。

相反，合乎道德的管理虽不把组织自身利益放在第一位，但常常能取得卓越的业绩。美国著名企业默克（Merck）公司创始人的儿子、企业家乔治·W·默克说过这样一段话：“我们努力记住药品是为人的，而不是为了利润。如果我们记住了这一点，利润也就来了，而且总是会来。我们记得越牢，利润就越大。”^[26]詹姆斯·C·柯林斯和杰里·I·波拉斯指出：“只有当公司不把利润看得高于一切的时候，才有可能采取具有远见卓识的行动”^[27]。R·爱德华·弗里曼和小丹尼尔·R·吉尔伯特在谈到惠普、IBM、麦当劳等优秀企业时指出：“这些优秀企业的秘诀在于懂得人的价值观和伦理，懂得如何把它们融合到公司战略中。追求卓越实质上就是追求伦理”^[28]。

6.合乎道德的管理具有自律的特征。有时，社会舆论和内心信念能唤醒人们的良知和羞耻感、内疚感，从而对其行为进行自我调节。

7.合乎道德的管理以组织的价值观为行为导向。组织的价值观不是个人价值观的简单汇总，而是组织所推崇的并为全体（或大多数）成员所认同的价值观。组织的价值观有时可以替代法律来对组织内的某种行为作“对错”、“应该不应该”的判断。

追求道德的管理者通常为组织确立起较为崇高的价值观，以此来引导组织及其成员的一切行为。这种价值观一般能够激发起成员去做出不平凡的贡献，从而给组织带来生机和活力。

二、影响管理道德的因素

综合中西方管理学理论，管理道德一般受以下五种因素影响最大。

（一）道德发展阶段^[29]

国外学者的研究表明，道德发展要经历三个层次，每个层次又分为两个阶段。随着阶段的上升，个人的道德判断越来越不受外部因素的影响。道德发展所经历的三个层次和六个阶段如表4.1所示。

表4.1　道德发展阶段

道德发展的最低层次是前惯例层次。在这一层次，个人只有在其利益受到影响的情况下才会作出道德判断。道德发展的中间层次是惯例层次。在这一层次，道德判断的标准是个人是否维持平常的秩序并满足他人的期望。道德发展的最高层次是原则层次。在这一层次，个人试图在组织或社会的权威之外建立道德准则。

有关道德发展阶段的研究表明：

（1）人们一步一步地依次通过这六个阶段，而不能跨越；

（2）道德发展可能中断，可能停留在任何一个阶段上，也可能倒退和堕落；

（3）多数成年人的道德发展处在第四阶段上。中国企业家史玉柱在巨人集团破产后东山再起时，坚持要还清法律规定可以不还的欠债。这一行为表明其道德当时已发展到第六阶段。

（二）个人特性

管理者的个人特性对组织的管理道德有着直接的影响。这里所讲的个人特性主要是指管理者的个人价值观（包括道德观）、自信心和自控力。

人们的价值观是由家庭、朋友、社区环境、教育环境、生活和工作经历等因素影响而逐渐形成的。由于每个人所遇到的这些因素千差万别，因而每个人判断是非善恶的标准就不可能完全相同。每个人对待权力、财富、爱情、家庭、子女、社会、人生以及个人责任等的态度也各式各样。所以在同样的管理道德问题面前，每个管理者作出的决策不可能完全相同，甚至可能完全相反。

管理者个人的自信心和自控力与管理道德也很有关系。自信心和自控力强的人，一般都会深信自己的判断是正确的。因而通常都能坚持去做自己认为正确的事。他们也会听取不同的意见，但自己确定的方向和底线不会轻易改变。由于涉及道德的管理问题一般都有较大争议，都会受到利益与道德风险两方面的巨大压力，自信心和自控力弱的人就会摇摆不定和困惑不解，很容易屈服于外力摆布，而难于坚持自己的主张。

（三）组织结构

组织结构对管理道德影响巨大。

（1）组织内部机构和职责分工有没有必要的权力制衡、监察、检查、审计机制，有没有外部群众和舆论监督。如果有比较完善的内外制衡监督机制，就可大大预防和制止不道德的管理行为产生。

（2）组织内部有无明确的规章制度。清晰说明各级管理职务的实施细则和应遵守的道德准则，可以有效预防不道德管理行为的产生。

（3）上级管理行为的示范作用。下级必然会十分关注上级的管理行为，从中弄清哪些管理行为是上级可以接受和真正期待的，上行下效，而完全不管规章制度有什么规定。

（4）绩效评估考核体系会起到指挥棒的作用。如果评估考核奖惩偏重于成果，并且所订的指标又偏高，各级管理者就可能迫于强大的压力而不择手段去追求成果指标，从而引发许多不道德的管理行为。

（四）组织文化

有无诚信、包容的组织文化。如果管理者和员工在积极创新进取时，一旦遭受挫折或失败，不会受到组织的歧视和惩罚；相反如果采用某些不道德的行为取得成果，将会被人们揭露和鄙视。这样，诚信做事，包容失败的组织文化将必然减少不道德的管理行为。没有诚信、包容的组织文化必将助长不道德管理行为的滋生与扩散。

（五）问题强度

道德问题强度会直接影响管理者的决策。所谓问题强度，是指该问题如果采取不道德的处理行为可能产生后果的严重程度。例如：有多少人会受到伤害？有多少舆论会谴责这种行为？这种行为造成危害的概率有多大？人们是否能直接感觉到？潜在受害者与这种不道德行为距离有多近？这种行为的危害是否可能集中爆发？如果这些问题的答案是肯定的，那么管理者很可能采取道德的行为。但是当问题本身对组织具有特别重大影响时，管理者为了保护本组织的利益也可能甘被揭露的风险而采取不道德的管理行为。例如美国安然公司造假账事件就是一个典型的例子。