巴纳德认为组织的三个基本要素是

巴纳德在著作出版以后把自己的贡献主要归结为一些 “结构性” 概念和“动态性” 概念。 他认为主要的结构性概念有: 个人、 协作体系、 正式组织、 复合正式组织以及非正式组织。 主要的动态性概念有: 自由意志、 协作、 信息交流、 权威、 决策过程以及动态均衡。[1]对巴纳德思想的研究将沿着这两条线索展开。

一、 组织系统的结构

(一) 个人

个人是巴纳德论述的起点。 因为对 “个人是什么?” “人是什么意思” “人有多大的选择能力或自由意志” 这些问题的回答是领导者和经理人员据以行动的基本假设或态度。 在他看来, “如果不以人的行为的心理上的某些假设为依据, 就不可能构建起协作体系或组织的理论, 也不可能对组织、 经理人员或参加组织的其他人的行为作出有意义的说明。”[2]在广泛探讨组织的性质及其职能时, 或说明组织中管理过程的各项要素时, 须首先弄清个人及其有关的立场和假设。

巴纳德认为, 个人虽可以说是独特的, 但如果把个人放在历史中或组织中加以考察, 就会发现个人身上体现着过去和现在无数的力量和物质, 包括物的、 生物的和社会的要素。 因此, 个人既是个人化的, 又是社会化的。 当我们把协作看成是两个以上的人的活动的一种职能体系时, 个人是社会化的, 而当我们把人看成是协作职能或过程的对象时, 个人是独特的个人化的。

作为个人化的个人, 具有以下特性: (1) 行为。 行为是个人的活动的总体和易于观察到的方面。 没有行为就没有个人。 (2) 心理因素。 个人的行为产生于心理因素。 “心理因素” 这个词意思是, 决定着同其现在环境关联的、 个人的历史和现在状况的物的、 生物的、 社会的各种要素的结合、 合成、 残余。[3](3)自由意志, 或曰选择的能力。 自由意志对于保持个人完整性的感觉是必要的, 对于人的社会化也是必要的。 但是, 这种选择能力是有限的。 因为个人受到各种物的、 生物的和社会的要素的约束。 有限性的自由意志对个人而言甚至是好事, 因为当人遇到大量机会和很多选择时, 常常无所适从, 无法做出选择。 可能性的有限性是选择的必要条件。 找出不能做某事的理由, 通常是决定应该做什么的一种方法。 对人的选择能力及其意义的夸大, 往往造成管理工作的错误。 (4) 目的。限制选择的条件以便使意志能力的行使现实可行的企图叫作提出或达到一个 “目的”。 巴纳德主要讨论同组织活动有关的目的。 个人依据两点选择决定是否加入某一特定的协作关系, 一是当时的目标、 愿望和推动力; 二是个人认识到的在他之外的其他可供选择的机会。 经理职能的本质就是对以上两点做出慎重的考虑和专门的控制。

(二) 正式组织

巴纳德从人与人之间协作关系的角度来看待组织, 他将组织界定为 “有意识地协调两个以上的人的活动或力量的一个系统。”[4]他认为, 在我们日常生活中见到的政府机构、 军队、 企业、 学校、 医院等正式组织实体, 都是由物质、 技术、 人和社会关系等方面或部分组成的协作系统, 而组织理论并不研究这种协作系统的各个方面, 只研究协作系统的一部分—— “组织”, 即协作系统中的人的行为和协作关系。 这样他的组织概念基本上排除了物质因素, 而具有动态性的特点。 巴纳德认为, 管理工作不仅要着眼于组织中物、 结构和单个人的静态研究,更要在一个动态过程中把握构成组织的那种互动关系系统。 在他看来, 作为一个系统, 不论哪一级别或哪一类型的组织, 全都包含着三种基本要素, 即协作的意愿、 共同的目标和信息交流。

1. 协作的意愿

协作意愿的含义是自我克制, 交付出个人行为的控制权以及个人行为的非个人化。 巴纳德认为, 组织由人组成, 但真正组成作为一个协作系统的组织的, 不是人, 而是人的服务、 动作、 活动和影响, 所以人们向协作系统提供服务的意愿必不可少。 对个人来说, 协作意愿就是参加该系统的 “个人愿意和个人不愿意”的综合结果; 对组织来说, 是它 “提供的客观诱因和所加的负担” 的综合结果,因为个人参加此系统而不参加其他系统, 就是做出了一些牺牲, 组织必须在物质方面和社会方面提供适当的诱因来弥补个人的这种牺牲, 即: (1) 提供客观的刺激。 (2) 通过说服来改变个人的主观态度。 在巴纳德看来, 客观的刺激可以是物质的 (如金钱), 也可以是非物质的 (如地位、 权力等), 还可以是社会性的, 如和谐的环境、 参与决策等。 通过说服来改变个人态度是一种主观的刺激方法, 它希望通过教导、 例子、 建议等来制约个人的动机; 同时, 用来培育协作精神的不是靠强制, 而是通过思想上的反复灌输, 即号召忠诚、 团结精神和对组织目标的信仰等。

2. 共同的目标

共同的目标是协作意愿的必然推论。 巴纳德认为, 组织成员协作意愿的强弱在很大程度上取决于组织成员接受和理解组织目标的程度, 如果组织成员不了解协作的目的和结果, 就不可能诱导出协作意愿; 同时, 一个目标如果不被组织成员接受, 它自然也不会导致良好的协作活动。 所以, 对组织目标的接受几乎是和协作意愿同时发生的。

3. 信息交流

所谓信息交流, 指的是意愿、 情报、 建议、 指示和命令等信息的传递。 在巴纳德看来, 上述两个基本要素只有通过信息交流把它们沟通起来, 才能成为动态的过程; 组织的共同目标就算存在, 但如果不通过信息交流使组织成员对此目标有所了解, 则没有意义; 而为了使组织成员有协作的意愿, 能够合理地行动, 也必须有良好的信息交流。 所以, 他指出, 作为组织的基本要素, 信息交流不可缺少且无法取代, 组织的一切活动都以信息交流为基础。

当个人选择参加了一个组织即一个协作系统后, 他就处于与其他参加者接触并产生相互关系的社会关系中。 在这样的关系中, 个人依然有选择动机和行为的能力。 组织则通过其影响和控制的职能来协调或改变个人的行为和动机, 但是组织的协调或改变不总是能获得成功。 这就有了 “效力” 问题。 巴纳德认为每个正式的组织都有一个既定的目标。 当这个组织系统协作得很成功时, 它的目标就能够实现。 这时, 这个协作系统是有 “效力” 的。 反之, 如果这个组织的目标没有实现, 其协作系统一定存在毛病, 行将崩溃或瓦解。 所以, 组织的 “效力”是系统存在的必要条件。 组织的 “能率” 是指组织成员个人目标的满足程度。协作 “能率” 则是个人能率综合作用的结果。 如果一个系统是无能率的, 它就不可能是有效力的, 因而也就不可能存在。 这样, 巴纳德就把正式组织的要求同个人的需要结合起来了。 这个理论被西方管理学者誉为管理科学思想上的重大突破, 至今仍为许多人所信奉。

(三) 非正式组织

巴纳德将非正式组织界定为 “一种没有固定形态的、 密度经常变化的集合体”。 他指出: “当人们并不在一个正式组织中或并不受其管辖时, 仍然常常接触和相互作用……这种接触和相互作用的特点是, 并没有特别的有意识的共同目的而持续地或反复地进行接触和相互作用。 ……但是, 不管这些接触、 聚集和相互作用是怎样引起的, 它们改变着有关人员的经验、 知识、 态度和感情……我所讲的非正式组织是指刚才讲的人的接触、 相互作用和聚集的总和。”[5]因此, 巴纳德所理解的非正式组织没有正式的组织结构、 没有自觉的共同目标, 只具有一定的通过与工作有关的接触而产生的习惯、 规范和情感等因素。

非正式组织的存在是普遍的、 客观的和有意义的。 巴纳德举例说 “对绝大多数组织来讲, 了解组织的诀窍是了解其非正式社会的人物、 事情和缘由。 阅读美国宪法、 法庭的判决、 法令或行政法规并不能精确地确定美国政府是如何进行工作的。 ‘看不见的政府’ 这句话虽然常用于贬义, 但却表达了对非正式组织存在的认识。”[6]

巴纳德认为正式组织和非正式组织是同一现象的相互依存的两个方面——当正式组织产生后, 它又创造出非正式组织并且需要非正式组织。 正式组织与非正式组织之间有着密切关系, 有了正式组织才有非正式组织; 反过来, 有非正式组织才能给正式组织以活力或某种限制, 它甚至可以在目标及工作方法上和正式组织进行对峙。

具体而言, 非正式组织有两类重要作用: 第一是非正式组织使人们形成一定的风俗、 道德观念、 社会规范和理想。 第二是非正式组织为正式组织的产生创造条件。 他指出: “非正式的联系显然是正式组织形成以前所必需的一个条件。 要使得共同目的能够被接受、 信息交流成为可能、 协作意愿的精神状态得以达到,都必须有一个事前的接触和预备性的相互作用过程。” 非但如此, 如果关系处理得好, 非正式组织能为正式组织承担三项积极功能, 从而使正式组织更加稳固、健全, 更有效率。 这三项积极功能是: (1) 可以从事正式组织所不便沟通的意见、 资料和信息; (2) 可以通过培养组织成员的服务热诚以及对权威的认同感而维持组织团结; (3) 可以借助于非正式组织的互动关系, 避免正式控制过多过滥, 进而保持个人自尊、 人格完整和独立选择力。 可见, 非正式组织不仅必然存在, 而且不可或缺。 管理者要善于识别并正确利用非正式组织来增进组织的健康。

(四) 管理人员

巴纳德认为, 在一个正式组织中, 管理人员是最关键的核心, 因此管理人员的素质是至关重要的问题。 管理人员需要具备以下综合能力。

1. 活力和忍耐力。 这是领导者应具备的基本品质。 这要求管理人员具有充沛的精力, 机警的头脑, 能动精神——或忍耐力。 活力和忍耐力不应同身体健康混为一谈, 许多人身体健康, 但缺少活力。 反之, 有的人健康不佳, 甚至疾病缠身, 却有惊人的活力和忍耐力。 活力和忍耐力之所以成为领导人必备的重要品质, 是因为: 第一, 这种品质有助于获得难能可贵的经验和知识。 第二, 活力是产生个人魅力不可或缺的因素。 西奥多·罗斯福总统的艰苦奋斗精神、 富兰克林·罗斯福总统在竞选活动中所表现出的巨大毅力, 都曾对公众产生极大的吸引力和影响。 第三, 领导人有时需要长时间地连续工作, 经历紧张的时刻, 缺少活力和忍耐力将意味着领导的中断。

2. 当机立断。 领导需要及时做出正确的决断。 犹豫不决就可能丧失时机,一环失灵, 也许会使整个组织的行动归于失败。 因此, 当机立断的能力是领导的重要因素。 当然, 决断并不能简单地与滥用权威相提并论。

3. 循循善诱。 说服人是管理人必不可少的工作。 管理者首先要有了解人的本事, 这包括理解别人的思想观点, 设身处地考虑别人的利益和有关情况。 作为领导, 如果缺乏这种素质, 他身上的其他优点和特点就很难得到充分的发挥。

4. 责任心。 责任心是领导人应具有的基本的、 重要的品质。 领导人是否具有强烈的责任心, 对被领导者的影响极大。 马马虎虎、 反复无常、 不负责任的管理者很少能取得成功。

5. 智力。 巴纳德把活力、 决断、 循循善诱、 责任心等非智力和下意识的因素放在前列, 是为了提醒领导人对于自己身上是否具备这些品质有强烈的自我意识, 因为领导人往往对自己是否具有这些品质也不很清楚。 但是, 这绝不是说智能不重要。 当一个人已经具备充任领导的其他条件时, 他的智能高低就显得重要了。 可以预见, 在现代技术条件下, 领导人必须是在智能上能胜任的人。 需要提醒的是, 智能是有局限性的, 智能决不能代替领导者的其他品质。

二、 组织系统的运作

(一) 管理人员的职责

巴纳德认为管理人员的职责对于组织而言就像人体的神经系统对于人体一样重要。 巴纳德将管理人员的职责概括为以下三项:

1. 建立和维持信息交流体系

巴纳德认为, 组织中的各个部分或要素必须连接成为一个整体, 比如, 共同的目标必须予以规定并使之为组织成员所接受, 事情的进展必须维持恰当的次序, 而这些都要涉及信息的交流。 信息交流是复杂的正式组织生存和发展的必要条件。 他强调, 有必要建立一个正式的信息交流体系, 即管理人员组织。 这包括确定和阐明管理人员的职务以及找到合适的人员来担任这些职务两个方面的内容。 巴纳德认为, 在信息交流体系中具有重要意义的是非正式信息交流体系即非正式的管理人员组织。 在他看来, 由于管理人员之间必须进行信息交流, 信息交流又必须以人们之间的相互信任和个人了解为依据, 非正式信息交流体系成员之间的融洽关系有利于信息的交流和组织的维持。 合适的人员是指那些具备了活力、 决断、 循循善诱、 责任心和智力的管理者, 交流体系要找到他们并激励他们充分发挥才能。

2. 促成组织成员提供必要的服务

巴纳德认为, 管理人员的第二项职能是促成人们提供服务, 努力推动下属积极性的发挥。 他说: “这些服务构成了组织的实体。”[7]在他看来, 管理人员的这项职能主要包括两类工作: 一是促使人们同组织建立协作关系; 二是在人们同组织建立起协作关系之后, 使之提供服务。 第一类工作的 “特点是组织对完全在组织以外的人做工作。”[8]此工作的目的在于补充旧人员的减少和满足新组织或现有组织成长的需要。 关于第二类工作, 巴纳德指出: “尽管在绝大多数组织中,特别是在新的、 快速发展的、 ‘人员更替率’ 高的组织中, 招募工作很重要, 但在已建立起来的和持续存在的组织中, 使其成员提供恰当数量和质量的服务通常更为重要。”[9]为此, 他提出应采取诸如维持士气、 维持诱因体系、 维持抑制体系、 监督、 控制、 检查、 教育和训练等手段来维持一个活泼的或生产性的组织。

3. 规定组织的目标

巴纳德认为, 规定组织的目标这项职能不是某一个管理人员能够单独完成的。 组织的目标不但要由语言来规定, 更要由行动来阐明, 而组织中所有人员的总体行动比语言更有说服力。 一项组织目标只有被组织成员接受后才是有效的。因此, 组织的共同目标必须用各个部门的具体目标来予以阐明。 这事实上是把权力和责任授予各个部门, 使各个部门相互联系协调而共同为组织目标的实现做出贡献。 这里, 巴纳德实际上已经提出了 “目标管理” 的思想萌芽。

(二) 组织的平衡

在巴纳德看来, 在组织建立起来以后, 组织的生存和发展就成为组织的最终目的。 而组织生存和发展的一个基本条件是: 组织成员能够切实地进行正式协作, 为实现组织的共同目标做出贡献。 这个条件包括两个方面: 一是组织对其成员的吸引力。 二是组织成员对组织的贡献。 从这种观点出发解释组织生存和发展原因的理论, 就是所谓的 “组织平衡论”, 亦称 “组织存续的理论”。 他认为达到这一目的的关键在于使组织成员获得贡献与满足的平衡。 “贡献” 即组织成员为实现组织目标所做的工作或所付出的代价, 与此相应, 组织应当提供必要的“诱因”, 使组织成员的个人动机和需要得到满足。 “诱因” 是指组织所提供的吸引组织成员的因素, 例如物质待遇、 声誉、 地位和共同理想, 等等。 巴纳德认为, 如果组织提供的诱因与组织成员的个人贡献达到平衡或超过其个人贡献, 组织就可以实现平衡, 就可以生存和发展; 否则组织就会出现衰弱乃至消亡。 可见, 所谓组织平衡实质上就是贡献与诱因的平衡, 它是组织生存与发展的关键环节。

巴纳德又把组织平衡进一步分为对外平衡和对内平衡两个方面。 对外平衡是指一个组织对外部环境的适应性, 即当环境发生变化时, 组织通过一系列战略决策实现对环境的有效适应。 对内平衡则指把各种诱因有效地分配给各个组织成员, 使诱因与贡献达到平衡并调动和发挥组织成员的协作积极性。 巴纳德认为,当这种内部的平衡产生时, 组织成员协作的积极性才有保证。

在平衡过程中, 组织可以动用的诱因多种多样, 巴纳德将诱因主要分为经济诱因和非经济诱因两个方面。 前者是指工资、 奖金、 物品以及物质条件等方面的报酬; 而后者则指的是晋升、 荣誉、 威信、 权利、 理想的满足以及社会一致性、参与感、 团结互助力等因素。 巴纳德认为, 经济诱因固然重要, 但是如果它超过了生理学上的必要标准或者没有其他方面诱因的配合, 那么它就变成一种软弱无力的诱因。 他将非经济诱因视为超过最低限度经济诱因作用的、 确保个人为协作而努力的主要诱因。

此外, 巴纳德还认为, 组织的平衡从来都是一种不稳定的平衡。 在他看来,平衡的破坏主要源于两个原因: 一是外部环境恶化造成诱因来源不足, 组织不能提供必要的诱因, 平衡就破坏了; 二是组织成员的需求标准总是在缓慢地提高,终至破坏了原有的平衡。 巴纳德提出了一个克服这种不稳定状态的组织发展原则: 通过组织的不断发展壮大来增加组织所掌握的诱因。 他认为, 这一原则不仅适用于经济诱因, 也适用于非经济诱因。 与此同时, 他也提醒人们, 组织的过度发展可能会导致组织的崩溃。

(三) 权威的接受

以往的权威概念大多建立在某种等级系列或组织地位的权力基础之上, 其来源在于权威者或发布命令的人。 巴纳德提出了一个全新的权威概念, 他说: “权威是正式组织中信息交流 (命令) 的一种性质, 通过它的被接受, 组织的贡献者或 ‘成员’ 支配自己所贡献的行为, 即支配或决定什么是要对组织做的事,什么是不对组织做的事。”[10]这就给了权威一种自下而上的解释。 这种解释认为,权威包括两个方面: 一是主体方面, 个人方面, 把命令作为有权威的来接受; 二是客体方面, 命令被接受的性质。 在他看来, “如果一个命令下达给了命令的接受者, 命令对他的权威就被确认或确定了。 这成为行动的基础。 如果他不服从这个命令, 就意味着他否认这个命令对他有权威。 因此, 按权威的定义来说, 一个命令是否有权威决定于接受命令的人, 而不决定于 ‘权威者’, 或发命令的人。”[11]这里, 巴纳德明确指出应当从组织成员是否接受命令、 指示或建议的角度去看待权威。 当一个组织成员接受了另一个组织成员的指示或建议时, 他们之间就发生了权威关系; 换言之, 当我们说两个人之间有权威关系时, 就意味着其中一个人接受了另一个人的指示或建议。

他认为, 权威要对人们发生作用, 则必须得到人们的同意, 进而必须具备以下四个条件: (1) 使人们能够确实了解所传达的命令, 因为 “一个不能被人理解的命令不可能有权威”; (2) 使人们认为这个命令同组织目标是一致的; 因为“一个被接受者认为同组织目标相矛盾的命令是不会被接受的”; (3) 使人们认为这个命令同他们的个人利益是一致的, 因为 “如果一个人认为一个命令所带来的负担会破坏他同组织关系的纯利益……他就会不服从这个命令”; (4) 他们在精力上和体力上允许接受这个命令, 因为 “如果一个人没有执行命令的能力, 显然他一定会不服从这个命令, 或更好的办法是不去管它。”[12]

在实践中, 正式的权威关系总是同管理职位和等级制有某种联系。 在等级制组织中, 下级人员在很多情况下无非是遵照上级指示行事, 不对指示的是非曲直进行独立思考。 但是, 他这样处理来自上级的指示和命令有限度范围。 针对这一事实, 巴纳德提出了 “无差异范围” 的概念。 所谓 “无差异”, 指的是一个人对于让他干什么和怎么干感到无所谓, 他不一定真正信服这样的指令或建议, 仅仅是服从而已。 因此, 无差异范围实际上就是通常理解的服从范围。 在这个范围内, 一个人不按个人的价值观去衡量和检验指示、 命令和建议的是非曲直, 就直接予以承认和执行。 巴纳德推测, 这个范围的大小取决于组织成员感到诱因超过贡献的程度以及组织成员对团体的态度。 如果一个人对自己的工资待遇、 晋升、声誉和其他需求方面感到很满意, 他接受权威的范围就比较大; 如果一个人所处的 “小圈子” 有比较强的服从倾向, 他接受权威的范围也会比较大。

巴纳德就组织中的正式权威关系指出, 管理者要想有效利用权威, 必须从以下几个方面做持久努力:

(1) 激励组织成员, 从内心角度扩大接受范围。

(2) 设法培养良好的团体态度, 作为保证服从性的一种约束力。

(3) 以组织目标为准做出决策, 放弃 “个人人格”, 也就是要出以公心, 对组织负责。

(4) 建立和改善信息交流渠道, 使之能准确、 及时传递必要的信息——指示、 情报和建议等。

(5) 不要仅依赖职权, 要把职权和才能、 威信结合起来。

巴纳德认为, 领导者同下级人员之间的权威关系可分解为职位权威和领导权威。 下级人员对领导者的意图和指示在多大范围内言听计从, 在很大程度上取决于这两种权威的混合作用。 职位权威与任职者个人才能和威望无关, 只是由管理职位和等级制本身所决定。 领导权威则是由领导人的才能、 知识水平和威信所决定。 巴纳德指出, 将这两种权威结合为一体, 能够大大扩展下级人员的接受范围。 巴纳德的这一思想对于后来流行的领导理论, 产生了重要影响。

(四) 组织的决策

研究决策活动——做决策的过程, 是巴纳德组织理论的重要内容。

组织中的决策分为个人决策和组织决策两种, 前者是指个人参加组织的决定, 主要出自个人动机, 是出于个人人格的决策; 后者则是指有关组织活动的决定, 主要从组织目标上考虑, 是出于组织意图的非人格的决策。 所谓 “非人格”, 是指主要根据组织管理职位的要求, 按照组织目标和规范等, 对组织问题做出决策, 基本上失去了决策者个人动机色彩。 因此, 组织决策是为实现组织目标而制定的理性决策。

巴纳德认为, 组织决策有两个客观要素: 目标和环境。 目标的客观性是指组织目标独立于个人动机, 而环境则是对实现目标起制约作用或推动作用的客观条件。 决策的过程中要反复关注目标和环境, 使两者越来越具体, 越来越明朗, 最后确定实现目标的具体行动。 因此, 认清目标和环境是决策工作的两个紧密相关的方面。 按照此观点, 决策总是发生在目标和环境之间: 通过分析和识别环境,确定具体的目标; 从更具体的目标出发, 对环境做更为具体的分析, 如此循环,最终使两者在具体行动上达到一致。

巴纳德认为, 按照与目标的关系的不同, 可以把全部环境要素分为两大类:一类是战略要素, 就是通常所说的关键环节, 它们是实现目标的关键; 另一类是其余的条件, 亦即 “补充因素”, 它们不是关键性的要素。 决策的环境主要是由战略要素来刻画。 所以 “决策所要分析的, 事实上是一种对 ‘战略要素’ 的探求”[13], 我们通过一系列的探索和决策, 逐步确定了新的具体目标和战略要素,最终确定了实现总目标的一系列手段, 即具体行动。 同时要注意到, 战略要素并非一成不变, 随着条件变化, 战略要素也会发生转移。 准确稳妥地处理战略要素, 是做出合理决策的必要条件。

巴纳德认为, 管理者主要在三种情况下进行决策工作: 一是上级要求他根据本部门、 本单位的情况, 将上级指示具体化, 做出适合本部门、 本单位的决定;二是下级人员遇到困难时, 请求他做出决断; 三是管理者独立地、 创造性地发现问题和解决问题。 前两类决策有正式职权规定的保证, 因而易得到承认, 第三类决策虽然是检验管理者才能的 “最重要的试金石”, 但往往被视为 “多管闲事”,受到怀疑和排挤。 这是阻碍管理者首创精神的一个重要原因。 巴纳德提出管理人员决策的基本原则: 管理人员应积极地、 创造性地发现和处理属于自己职责范围内的决策问题, 而且应该仅去处理下级人员无法有效处理的决策问题。 他认为,管理者必须避免事无巨细、 样样过问的做法, 要回绝上述范围之外的琐碎决策任务。 他并且强调: “决策的艺术在于: 对现在还不适当的问题不作决策, 时机不成熟时不作决策, 对不能有效地实行的事不作决策, 对应该由别人决定的事不作决策。”[14]

巴纳德还对决策思维作了分析。 他认为, 决策本质上就是一种解决问题的思维活动。 管理者的决策思维包括两种基本的思考过程: 其一是 “逻辑过程”, 即能够用语言或符号表示的自觉思考过程, 也就是推理过程; 其二是 “非逻辑过程”, 即不能用语言表达的判断过程, 这种过程未见明显的推理特征, 通常表现为快速的直觉反应。 在他看来, 逻辑过程比较清晰, 一般有明确的目标和备选方案, 管理者可以用明确的目标去评价各种备选方案所可能导致的结果并选取其中的满意方案; 直觉或非逻辑过程具有迅速、 很难有条理地表达以及往往比较正确的特点。 非逻辑过程并不神秘, 它在决策过程中具有不容忽视的作用, 管理者应该通过实践、 学习和研究等途径来提高自己的直觉本领和判断能力, 有效运用“非逻辑” 思维为自己的决策工作服务。