缜密组合“+”

当社会渐渐进入依存度日益提高的未来生活时代,我们已经无法否认,任何组织包括个人每获得一次成功,其实都是一次与他人的有效合作。应该说,所有成功,都仰仗这种合作。当然,合作的前提条件首先是人与人之间的有效组合。任何即使再有能力的个人,其实都需要这种组合,而且,事实证明必须进行组合。这是为达到目的而必须具备的至关重要的条件。在社会化大生产与现代社会分工日益细化的当今社会,很难设想,离开了组合的任何单枪匹马的个人能够成功。

不可否认,在任何与别人合作的无论或大或小的团队里,都需要彼此间尽可能的强有力和能干。然而,即使拥有一批非常能干的分散化了的个人,也只能说明仅仅具备了成功所需的一种必要条件。因为这批人的盲目或简单组合,能合成一种什么样的结果还很难说,说不定同样产生与社会上所有组织一样的通病和弱点。这种盲目组合下的团队,能否完成高效合作,达成共同目标,确实值得怀疑。

凑巧的是,现实生活中,能干的人大多都很有个性,且很自信。这些过于能干的个人遇到一起,往往也会出现一些问题,甚至还能生成一种障碍和缺陷。团队中固然需要能干的个人,而且越多越好,但能把众多能干的人捏合起来以便形成更大的力量却很不容易。如果组合不当,力量常常会相互抵消,甚至形成反面力量。由此看来,强调组合效果比寻求单个人的才干更为重要。从这个意义上说,谁能找到一种与别人间的有效组合,谁能将周围的优秀人才聚合得越多并有效,谁的事业就越大,谁的成功机率就越高。这一点恐怕应作为未来组织者们所要探求和遵循的最重要规律。

在现今的社会生活中已经明显地发现,许多人为经营自己和取得利益的最大化,不少的聪明人其实已经发现了与同伴合作的奇妙作用,并因此开始注重利用并空前扩大自己周围的关系资源。于是,许多人正在由原来单纯靠自身努力向逐渐依靠并利用他人的方式转变。然而,与这一良好初衷极不相称的是,即使在这些正试图转变的人群里,纵然大都已设身处地体会了合作的重要,但对于什么是有效的合作?怎样才能实现有效的组合?操作起来全然是那么陌生,许多人至今都很外行,即使在自身现实的组合里,也常常犯下大忌。

为克服这种尴尬的僵局,以帮助我们学会正确组合,在这之前,让我们先来共同认识一下什么是有效的组合。

有效的组合,就是指在个人才能相对不足的情况下,充分并恰当地利用他人的资源或长处,达到互相补充、彼此共用、实现双赢,通过这种有效的合作过程,从而达到1+1＆lt;2的效果。这种1+1的关系,就可谓是有效的组合。

当然,有效的组合,也是有条件限制的。一般而言,只有“1”与“1”之间具备优势互补性、配合协调性、目标共同性、个性兼容性等条件,才有可能实现这种组合。任何由两个或两个以上的人共同组成的团队,都需要这种组合效应,这种效应是在每个成员的才干都能达到极致发挥的基础上才能产生的。因为,组织需要行动上的一致性,但这种一致性必须由若干个个性化去共同完成,离开了这个基本点去追求一致性,实际上是一句空话。这往往是导致许多组织失去合力的最根本原因。本来,一致性目标与个性化特征就是一对矛盾,如何解决这个对立与统一的关系,这里面很有学问。记住!一个没有性格的组织,首先是一个不允许个性地位存在的组织,这样的组织必然失去活力;同时,一个没有作为的组织,肯定是多数个人创造力和积极性受到压抑的组织,这种组织必然是一种恶性组合。合理组合1+1,就是倡导每一个人都应主动寻找并依靠与自己存在互补关系的合作伙伴,善于寻找良性组合,克服或回避恶性组合,只有按照这种原则,有选择地去搭配与周边所有资源的关系,才不至于在恶性组合中消度自己。

那么,怎样才能实现有效的组合呢?经过调查与了解,不少人认为,至少应具备如下方面。

第一,1和1之间最好是有共同而基本的价值观,即彼此间能在一个共同的认识基础上形成一系列共同的价值判断。这一点看起来好像属于个人间的思维或思考习惯问题,被迫趋同,似乎要求太高,勉为其难,但能否具备这一条确实很重要。比如,每个合作者如何看待共同利益与个人目的;如何表现团队整体与个人主义;如何处理相互认同与自以为是;如何看待创新、争论与一团和气等等。只有合作者间具有了相同的价值观,他们的深层次交流与合作才能到达一个平台。

第二,就是1和1之间彼此的人格力量,这也是实现有效组合的关键。比如说你是以身作则还是阳奉阴违;是基于合作公心还是看重一己私利;是坚忍不拔还是一捏就软、一碰就碎;是坚定持久还是变化无常;是宽容仁义还是自私狭隘;对合作方是诚恳信任还是蒙蔽利用;是揽过推功还是推卸风险与责任,等等。合作者之间倘若都能表现出良好的人格力量,其作用往往能够超越金钱、超越资本。然而,共同的价值观和人格力量,尽管在合作中其表现大都是软性的,但它们却是所有组合中最为核心的东西。只有合作方积极寻找并大力突出了这些东西,有力而持久的合作团队才能建立起来。

当然,与持此软性条件的观点不同,也有不少人主张用“制度”或“规则”等这些硬的措施去固化某种组合,设法创造有效而良好的合作环境,用这种方法作指导创造过的成功例子也的确不能否认。关于这种尝试究竟如何操作和借鉴,我们将另行开篇,在“寻找共同的规则”中。

常常讲,用人难,其实是容人难。“容”就是“+”,就像我们讨论的1+1,其实就是彼此容纳、互相叠加、共同发展。这一点非常困难。难就难在人是一种非常复杂的东西。比如说人的智力,虽有差异,但往往不是很大。杰出的人总是数百年甚至上千年才出几个。大多只能算是中庸之才。这种事实,造就了在几乎组建所有的组织过程中,人们都在遭遇且难以解决的同类问题:

首先,任何组织一般都需推举一到几名“领导”,基于上述事实,必然出现中庸之才领导中庸之才的现象。在这种情况下,被推举的“领导”与被领导之间必然存在着敌意,存在着无法克服的攻击性与控制欲。这是大多数合作者之间的必然心理。此时,身为“领导”的人想凭借纯智力或能力因素去赢得合作方的敬佩或驯服,几乎是不可能的。当然,更不能简单地挥舞权力的大棒去征服对方。这时,惟一奏效的只能是领导者个人的人格力量。这在所有类型的合作集体中都是一直难以做到而又普遍的一类问题。

其次,就是在一个团队组建之前,如何在同是中庸之才的环境中识人选人的问题。大凡容人之前必先识人,识人何其难也!时至如今,谁也没能找到一套放之四海而皆准的识人体系。因此,在许多团队里,往往因找不到合适的人才而失望,同样,也常常因识错、用错了人而懊悔。即使采取考试方式抑或运用更加现代的人才测评手段,也只能从某些侧面反映被测者的水平和能力,无论如何,卷面上看不出人格、测不出品质。毕竟,人性的因素决定了人们都是善于掩饰自己的,内心世界很难洞察。一个人在不同的人文环境中的表现可能迥然不同,这都给准确识人增加了难度。

此外,就是团队一经建立,如何用好用足每一个人的潜力问题。这在所有组织中更是难上加难的问题。每个人都知道用人之长的道理,但大多只能停留在口头上,也许更多的是出于无奈或无能为力,因为真正能做到且做好的确不是那么容易。更为糟糕的是,当对方的脾性不合自己的口味时,他的长处也可能在自己看来成了短处。这又怎能用好他呢?再说,用好一两个人容易,但用好组织中的每一个人却十分困难。倘若如此,团队的活力照样失去。

看来,团队活力确实来源于合作者之间有机而有效的组合。为追求最佳的组合效应,从某种意义上说,我们完全可以把1+1模式,推广到更为宽广的领域中去。即是说,1+1不单纯指自己与合伙人之间的组合,还应包括自身与周边一切关系的结合形式。比如说,上下级之间存在着1+1,分工不同的合作者之间存在着1+1,与目标客户间存在着1+1,与其他所有外部协作者之间同样也存在着1+1。

通过进一步分析,我们可以看出,当组合的情形不同时,所得到的效果完全不一样。但无论如何,在1+1中,第一个“1”始终是自己,另一个“1”才是合作的对方。也就是说,在任何组合中,自己首先是主动的,总是先有了第一个“1”,然后才谈得上根据自己的情况,寻找适合自己的合作伙伴,即另一个“1”。在1+1这个被细化了的基本组合单元中,我们可以大致模拟出两种情景,来比喻、透析“1”和“1”之间的合作关系。

让我们先来讨论一下第一种情景。假定把自己比作是半径为R1的一个圆,其理想的合作伙伴应该是一个以R2为半径的同心圆。设想一下,将这样两个同心圆叠加起来(在合作力量上其实就是半径的叠加),其形成的“力量”(假如用覆盖的面积表示)就等同于以同一目标为圆心,以R1+R2为半径的大圆。而且,与原来的半径R,相对应的面积相比较,新组合后的大圆的半径每增加哪怕一小部分,扩大了的新圆的面积将以几何数成倍增加。也许用这个例子,便于我们理解1+1＆gt;2的道理。在这个1+1的组合单元里,不是什么样的圆只要叠加都能产生如此效果,必须是“同心圆”。只有同心了,才能产生如此效应。如果各个圆都不同心,半径间就不能接续加长。就像几个目的不同的人纠集在一起一样,势必着眼点不同、目标不一、力量离散,甚至根本聚集不到一起。那么,在人与人的组合中,什么样的人才算是“同心圆”呢?概括地说,必须具备下列特征:

A.具有共同的发展目标和良好的预期;

B.同时为追求实现各自利益的最大化;

C.彼此间互需与互信,即彼此均需要通过与对方合作,方能达到目的。

D.个体特征方面的兼容与互补。

只有基本具备上述特征的人,才算是“同心圆”,也才能叠加出理想的效果。

现在,再来看第二种情景。假定把自己与同伴间的合作比作是一个平面直角坐标系。在这个试图描述合作双方各自的努力程度与效果的关系的坐标系中,自己充当了横坐标X,且自己的努力程度总是正值,其大小可以用从0(原点)到X的线段来表示(这是基于自己总是在合作中自觉施加正力,并不施以负力的假设),那么,合作伙伴则是纵坐标Y。为了描述合作伙伴行为的不确定性(正力与负力都有可能发生),我们不妨将Y作正、负两种假定,即Y的努力程度可以用从0(原点)到Y、或者是从0到-Y的两种可能的线段来表示。此时的坐标系中,其实只存在数学中所称的第I象限(右上)或第Ⅳ象限(右下)两种范围的可能。同样地,我们不妨借用力的合成原理,将自己的X与合作伙伴的Y的努力程度做一合成,且假设其合成结果的大小(合成方向线段的长短)即为合作双方取得的共同的利益结果,那么,自然不难看出,若要使共同的利益结果最大化,取决于两个因素:一是合作对象的努力方向问题,即是+Y还是-Y;二是合作双方的努力程度问题,即X与Y能否保持协调与同步。当双方的努力方向一致时,共同利益结果自然落到了第I象限的范围内,且只有当双方的努力程度协调、同步时,其共同的利益结果才能取得最大值,即实现了1+1＆gt;2的结果;反之,当双方努力方向相反时,其产生的共同利益结果可能落到了第Ⅳ象限的范围里,其寓意为力量互相抵消,与合作初衷背道而驰。

通过上述两种模拟的合作情景分析不难看出,1+1里的学问确实很大。它起码提供给人们这样两种启示:其一,一个人要想成就事业,获得利益目标的最大化,应该善于依靠并容纳他人的力量,获得加法的组合效应,不“+”是不聪明的;其二,1+1中的“+”也是很有讲究的,决不是随便的撮合,加错了有时会走向反面,适得其反。

当我们明白了1+1的叠加机理时,才猛然发现,原来普遍存在于我们身边的不同人之间的种种组合,本身就向你、我昭示着某种组合的优劣,并暗自向我们发出理性调整的忠告。

你看,当1+1=2时,相当于没有合作,不正说明他们间的组合尚有问题吗?与其如此,倒不如不进行合作,或者说这种合作是完全没有必要的。

再有,当1+1＆lt;2时,表明合作双方已发生恶性组合,是在相互抵消,是在内耗。这种因任何缘由而形成的组合都将是要不得的,应做好调整的准备。

当然,只有当1+1＆gt;2时,才能算作是有效的组合,这样的合作才有价值。

为了减少无效组合,规避恶性组合,增加有效组合,在1+1时,建议个人或组织应禁忌如下:第一,同是强者,但不“互需”。因为“1”自觉自身很强大,没有叠加的需要,硬加如同节外生枝,只能造成拒不合作、互相拆台、互不服气等现象的发生;第二,一强一弱,强弱反差太大。即是说一方对另一方来说太弱,1+1等于没加,在一方眼里,可以将对方忽略不计,这样当然不可能产生预期的组合效应;第三,同是弱者。这样的叠加肯定也是无效的。总之,最理想的组合当在同是强者间进行,同时必须是符合互需、互补、兼容、互信和目标共同、利益最大化等条件的合作伙伴,如此遴选的搭档才是1+1中的金组黄合。

对照与反思

□观察你所在的团队,审视一下他们的组合效果,如果也属组合不良,不妨参照本文的理论或观点,分析一下他们间“犯忌”在哪里?应如何纠正或改善□?

□不管你当前是否成功,你都应该先来检查一下你自己,是否在认真组合着1+1。

作者语录

一个没有性格的组织,首先是一个不允许个性地位存在的组织,这样的织组必然失去活力;同时,一个没有作为的组织,肯定是多数个人创造力和积极性爱到压抑的织组,这种组识必然是一种恶性组合。

An organization without character is first the one that can not allow for personality exist，which would inevitably lose vigor． At the same time, an organization without any conduct is the one that constrains most of the people'S creative power，and this kind of organization is inevitablely a vicious combina- tion．