管理学经典选读

附：管理学经典选读

著作：《管理学》（第四版）

作者：（美）斯蒂芬·P.罗宾斯（Stephen P.Robbins）著推荐版本：黄卫伟等译，中国人民大学出版社，1997年

有效的管理者也是成功的管理者吗

弗雷德·卢森斯（Fred Luthans）和他的副手从稍微不同的角度考察了管理者究竟在做什么这个问题。他们提出这样的问题：在组织中提升得最快的管理者，与在组织中成绩最佳的管理者从事的是同样的活动吗？他们对管理者工作的强调重点一样吗?你也许趋向于认为，在工作上最有成绩的管理者，也会是在组织中提升得最快的人，但是事情似乎并非如此。

卢森斯和他的副手研究了450多位管理者，他们发现，这些管理者都从事以下4种活动：

1．传统管理：决策、计划和控制。

2．沟通：交流例行信息和处理文书工作。

3．人力资源管理：激励、惩戒、调解冲突、人员配备和培训。

4．网络联系：社交活动、政治活动和与外界交往。

研究表明，“平均”意义上的管理者花费32%的时间从事传统管理活动；29%的时间从事沟通活动；20%的时间从事人力资源管理活动；19%的时间从事网络活动。但是，不同的管理者花在这四项活动上的时间和精力显著不同。特别是，如图1-4所示，成功的管理者（用在组织中晋升的速度作为标志）在对各种活动的强调重点上，与有效的管理者（用工作成绩的数量和质量以及下级对其满意和承诺的程度作为标志）显著不同之处在于：维护网络关系对管理者的成功相对贡献最大；从事人力资源管理活动的相对贡献最小。而在有效的管理者中，沟通的相对贡献最大；维护网络关系的贡献最小。

图1-4　平均的成功的和有效的管理者每种活动的时间分布

此项研究使我们关于管理者在做什么的知识中，又增加了重要的见解。从平均意义上来看，管理各在传统管理、沟通、人力资源管理和网络联系这四项活动中的每一项，大约花费20%～30%的时间。但成功的管理者与有效的管理者强调的重点不一样，事实上，他们几乎是相反的。这对晋升是基于绩效的传统假设提出了挑战，它生动地说明，社交和施展政治技巧对于在组织中获得更快的提升起着重要的作用。

管理者的工作具有普遍性吗

我们已经在前面提到管理的普通性，至此，我们所讨论的管理似乎具有一般性，也就是说，作为管理者，不管他在何处履行职责都是一样的。如果管理真是一种一般性学科，那么，管理者做什么应该基本上是一样的，无论他是一位高层经理，还是一位基层监工；无论是工商企业，还是政府机构；无论是大公司，还是小企业；也无论是在法国的巴黎，还是在美国的得克萨斯州，都应该是基本一样的。显然，这是个值得进一步探讨的问题。

组织的层次

我们已经承认管理角色的重要性是随着管理者在组织中所处的层次变化的。但是，尽管道化学公司（DowChemical）研究实验室的课题组长，确实在做着与道化学公司总裁不同的事情，这一事实不应该被解释成他们的工作具有内在的不同。二者的区别仅在于履行管理职能的程度和重点不同，而不是职能本身不同。

就职能来说，随着管理者在组织中的晋升，他们从事更多的计划工作和更少的直接监督工作。这种变化如图1-5所示。所有的管理者，无论他处于哪个层次上，都要制定决策，履行计划、组织、领导和控制职能，只是他们花在每项职能上的时间不同。例如，最高管理者要考虑整个组织的设计，而基层管理者集中于工作小组和个人的工作设计。

组织的类型

一个国内税务署的管理者，与一个工商企业的管理者从事的是同样的工作吗？更一般性的，营利性组织与非营利性组织的管理者的工作是一样的吗?回答是：大部分是一样的。

首先，让我们纠正一些关于公共组织管理者的谬论。

谬论1：公共组织中的决策强调的是政治的优先目标，而企业组织的决策是理性的和不涉及政治的。真相是：所有组织中的决策都受到政治考虑的影响。我们将在本书第6章中讨论这种现实。

图1-5　处于组织不同层次的管理者每种职能的时间分布

谬论2：公共决策的制定者与企业决策者不同，他们在职权和自主权方面受到行政程序的限制。真相是：正如我们在本书第3章中指出的，几乎所有的管理者都感受到他们的管理抉择受到种种限制。

谬论3：使政府官员做出高绩效是很难的，他们太懒散，过于小心谨慎，并且缺少动机，而企业管理者则完全不同。真相是：有证据表明，公共部门和企业的管理者在需求动机上没有明显差异。

无论何种类型的组织，管理者的工作都具有共同性，他们都要作决策、设计目标、建立有效的组织结构、雇佣和激励员工、从法律上保障组织的生存，以及获得内部的政治支持以实现计划。

当然，还是存在一些显著差别。对于企业组织，衡量绩效的最重要也是最明确的指标是利润，称为纯收入或“底线收入”（The bottom line）。而对于非营利组织，就找不到这种一般性的指标，考核学校、博物馆、政府机构、慈善组织的绩效是相当困难的。这些组织中的管理者不会有市场检验他们的绩效。

我们的结论是，尽管营利性和非营利性组织的管理存在显著差异，但二者的共性远超过它们之间的差异。当这两类组织的管理者履行计划、组织、领导和控制职能时，都要研究如何扮演决策制定者的角色。

组织规模

小型组织与大型组织的管理者的工作有无不同之处？对这个问题的最好回答是，实际考察一下小企业管理者的工作与大企业管理者有何不同。不过，先让我们定义一下小企业并说明它们在我们社会中所起的作用。

没有公认的小企业定义，因为对于如何定义“小”有不同的标准。例如，雇员人数、年销售额或总资产。就目的来说，我们把任何独立所有和经营的、追求利润的、雇员人数在500人以下的企业称为小企业（Small business）。

小企业虽然规模很小，但它们对我们社会的影响是巨大的。统计数字表明，在美国97%的非农企业是小企业，它们雇佣了60%以上的私人劳动力；支配着像零售业和建筑业等产业；在未来的10年中将创造半数的就业机会。不仅如此，小企业还是近年来就业岗位的主要来源。在1980～1990年期间，列入《幸福》（Fortune）杂志的500家大企业，削减了340万个工作岗位，而在此期间，雇员在500人以下的小企业创造的工作岗位超过了l 300万个。

现在让我们回到开始的问题上：管理小企业的工作是否不同于管理大企业的工作？一项比较研究表明，管理者角色的重要性在两类企业中显著不同。如图1-6所示，小企业管理者最重要的角色是发言人。小企业管理者要花大量的时间处理外部事务，如接待消费者，会晤银行家安排融资，寻求新的生意机会，以及促进变革。相反，大企业的管理者主要关心的是企业的内部事务（如怎样在组织单位间分配现有的资源等）。根据此项研究，企业家角色（寻求生意机会和规划变革的活动）对于大企业的管理者来说处于相对次要的地位。

与大企业的管理者相比，小企业管理者更可能是一个多面手。他的工作综合了大公司总裁的活动和第一线监工的日复一日的活动。不仅如此，在大企业管理者是结构化的和正规性的工作，而在小企业管理者往往是非正规性的。计划不太可能是一种仔细协调的过程，组织结构的设计也不那么复杂，控制则更多地依靠直接巡视，并不像大企业那样依靠复杂的计算机化的监视系统。

总之，正如我们在组织的不同层次上所观察到的，管理者在小型组织和大型组织中从事着基本上相同的工作，区别仅在于程度和侧重不同，以及具体做法和花费的时间不同。

图1-6　小企业和大企业中管理者角色的重要性

跨国度的可转覆性

最后一个一般的哲理问题，是关于管理概念是否具有跨越国界的可转移性。如果管理概念具有完全的一般性，它就可以普通地应用，无论在经济、社会、政治或文化方面存在何种差异。关于不同国家管理实践偏好的比较研究，没有从一般性角度支持管理概念的普通性。在本书第4章中，我们曾讨论不同国家之间某些特殊差异。在这里，我们可以肯定地说，我们将要讨论的绝大多数概念适用于美国、加拿大、英国、澳大利亚，以及其他讲英语的国家。但是，如果我们想把这些概念应用于印度、中国、智利，以及其他在经济、政治、社会和文化环境方面与上述国家有显著差异的国家，就必须作出某些修正。

市场对管理者的估价

优秀的管理者能变草为金；低劣的管理者却恰好相反。这个道理对于那些设计组织的报酬系统的人来说是再清楚不过了。管理者趋向于比操作者挣得更多，随着管理者职权和责任的扩大，他的报酬也相应地提高，并且，许多组织愿意支付极为诱惑力的报酬，以吸引和留住优秀的管理者。

如果你私下询问像普赖斯——沃特豪斯（Price Waterhouse）和阿瑟——安德森（Arthur Andersen）这样的大型公立会计企业的雇员报酬体系，你会发现一个有趣的事实，这些企业最好的会计专家的年薪，很少超过75 000美元的。相反，这些企业的高级管理合伙人的年收入，很少有低于125 000美元的，有的甚至超过750 000美元。这些企业付给他们的管理者的报酬大大超过非管理者这一事实，是对有效管理者的技能的最好度量。这些会计企业是这么做的，其他大多数企业也是这么做的。这是因为，优秀管理者的技能是一种稀缺商品，报酬方案只是该组织对这种稀缺商品价值的一种度量。

是不是所有的管理者都能挣到6位数字的收入？不是的!如此高的工资通常是留给高级管理者的。你是不是希望作个管理者?对这个问题的回答取决于你在组织中的等级，你所受的教育和经验，组织经营的业务类型，组织所在社区报酬的相对水平，以及你作为一个管理者的有效程度。大多数基层监工的年薪是25 000到45 000美元左右；中层管理者的起薪约为35 000美元，最高可达到90 000美元左右；大公司管理者每年可以挣到100万美元或更多。例如，1990年，美国50家最大的上市公司总经理的平均现金报酬（工资加每年红利）为248万美元。在许多情况下，这还不包括奖给这些总经理的股票期权。就在同一年，苹果（Apple）计算机公司总裁约翰·斯卡利（John Sculley）的收入为220万美元，除此以外，他还从以前奖给他的股票期权的兑现中得到1 450万美元。

管理者的工资反应了市场供求的作用，管理的超级明星，像职业体育运动的超级明星一样，成为企业不惜重金争夺的对象。

管理者：万能的还是象征性的

在管理学理论及社会中占支配地位的观念是：管理者对组织的成败负有直接的责任。我们将此观点称为管理万能论（Omnipotent view of management）。相反，一些观察家认为，管理者对组织成果的影响十分有限，组织的成败在很大程度上归因于管理者无法控制的外部力量。这种观点则称为管理象征论（Symbolic view of management）。

在这一节中，我们需要重温一下这两种观点，我们的理由是显而易见的：通过以下的分析，将阐明管理者应从他们的组织绩效中，得到多大程度的荣誉或受到责备。

管理万能论

在本书第1章中，我们曾提到：“好的管理者能变草成金；差者则相反。”这反映了管理学理论中一个占主导地位的假设：一个组织的管理者的素质，决定了这一组织本身的素质。也就是说，组织的效果和效率的差别，在于组织中管理者的决策和行动。好的管理者应预测变化，发掘机会，改善不良绩效，并领导他的组织实现目标（如有必要，甚至改变目标）。当利润增加时，管理当局就会获得荣誉和红利，以及股票、期权等形式的报酬；而当利润下降时，董事会就会撤换最高管理层，他们确信，只有新的最高管理班子才能带来绩效的改善。正如1991年初，稳重证券公司（Prudential Securities）的董事会撤换了公司的首席执行官乔治·鲍尔，尽管鲍尔自1982年起就开始担任此项职务，但1990年的严重亏损最终导致了他的离任。

管理万能论将最高管理者视为组织的中流砥柱，他们能够克服任何障碍去实现组织的目标。例如，新近退休的克莱斯勒汽车公司的董事会主席李·艾科卡（Lee Iacocca），因为他在80年代中期使克莱斯勒公司业绩卓著而成为美国公司的民族英雄。当艾科卡在70年代末接管克莱斯勒公司时，该公司已面临倒闭，1980年，公司亏损17亿美元。艾科卡上任后，削减费用。引进新产品（包括新型小客车）。到1984年，该公司扭亏为盈，净利润达到24亿美元，艾科卡也因此获得了使公司起死回生的极高声望。当然，管理万能论并不仅仅局限于工商业组织，它还可以用来解释为什么大学体育教练的流动率如此之高的原因。

大学体育教练管理他们的队伍，他们有权决定队员的更换，队员的加入，挑选教练助理，教授队员技术方法，以及选择比赛战术打法。在比赛中，负多于胜的教练被认为是没有成效的，他们会被解雇并由新的教练来取代其位置。人们习惯上认为，换新的教练将会改善不良的绩效。

暂且不考虑情有可原的情况，当组织运行不良时，必须有人承担责任。在我们的社会中，承担责任的角色是由管理者扮演的。当然，当一切运行良好时，管理者就会得到荣誉，即取得积极的成果却不需要管理者花费什么精力。

管理象征论

几年前，国际收割机公司（International Harvester），现称纳维斯他（Navustar）国际公司的董事会，解雇了董事会主席兼首席执行官阿奇·麦卡德尔，因为农场主们苦于萧条导致的农产品价格下跌，无力购买国际收割机公司生产的农用机械及重型卡车，遂使得公司每月亏损上千万美元。显然，农业的萧条并不是麦卡德尔造成的，他的解雇也并不能带来对农用机械及卡车需求的上升，他只是在不适当的时候处在不适当的位置上，这就是他被解雇的原因。

这个例子说明了管理象征论的观点。象征论假定一个管理者影响结果的能力是受到很大约束的。以此看来，期望管理者对一个组织绩效有重大影响是不合情理的。

按照象征论的观点，一个组织的成果受到大量管理当局无法控制的因素影响。这些因素包括经济，政府政策，竞争对手的行动，特定产业的状况，对专有技术的控制，以及组织前任管理者的决策。我们再回到克莱斯勒汽车公司的例子上来，有趣的是20世纪80年代末，克莱斯勒再度陷入了财政困境并遭受巨大亏损。尽管一些观察家指责克莱斯勒的问题在于艾科卡及其管理班子的决策失误，但在艾科卡力所能及之外存在一个似乎更合情理的解释：日本公司在美国国内建立的新工厂，造成了美国汽车工业生产能力的过剩。

按照象征论的观点，管理当局对实际的组织成果的影响是极其有限的。管理当局真正能够影响的大部分是象征性的成果。管理当局的作用被看做是对随机性、混淆性及模糊性中的内在含义作出判断，管理当局很容易给股东、顾客、雇员及公众造成他们在控制着事态的错觉。当事情进行得顺利时，人们需要有人受到赞扬，这一角色由管理当局来扮演。类似地，当事情进行得糟糕时，人们便需要一个替罪羊，这一角色同样由管理当局来承担。按照象征论的观点，在组织成功与失败中，管理当局所起的实际作用是很小的。

现实是两种观点的综合

在现实中，管理者既不是软弱无能的，也不是全能的。每一个组织中都存在着限制管理者决策选择的内部约束力量，这些内部约束源于组织的文化。此外，外部约束也冲击着组织，并限制着管理的自由，这些外部约束来自于组织环境。

图3-l描绘了在各种约束力量中运作的管理者。组织文化与环境对管理者构成压力，制约着他们的选择。然而，尽管存在着各种约束，但管理者也并非无能为力。在一个相当大的范围里，管理者能够对组织的绩效施加重大的影响——一个能够使优秀的管理者有别于拙劣的管理者的范围。在本章的余下部分，我们将讨论作为约束力量的组织文化与环境。但正如我们稍后在本书中指出的那样，不应当把这些约束力量看作是在任何情况下的固定因素。对某些组织来说，在某些情况下，是有可能改变并影响他们的文化与环境的，这种可能性扩展了管理当局可自由斟酌决定的范围。

图3-1　管理的自由决定权参数

权变方法

如同生活本身一样，管理不是依据一些过分简单化的原则。保险公司知道每一个人遭遇交通事故的概率是不一样的，一些因素包括年龄、性别、过去的开车记录，以及每年行车的里程都是影响事故的偶然性因素。类似地，你不能武断地说学生在小课堂里学习效果就一定比大课堂好。大量的研究表明，一些偶然因素，像课堂内容、教师的教学风格都对班级大小与学习效果的关系有影响。这并不是一种巧合，在各个学院里，心理学的导论课都是在大课堂里讲授的——课程内容本身的性质决定了这种直接演讲的形式。权变方法（Contingency approach，有时称为情境方法）近年来被用来取代过分简单化的管理原则，以综合各种各样的管理理论。

早期的管理理论贡献者，如泰勒、法约尔和韦伯，给我们建立了管理原则和普遍适用的组织假设。但是后来的研究发现，存在不符合许多原则的例外现象。例如，劳动分工无疑在许多情况下是有价值的，但工作也可能会变得太专业化了。像旅行者保险公司（Travelers）和路德教教友互助协会（Aid Association for Lutkerans）这样的保险公司发现，通过扩大而不是缩小工作范围可以成功地提高生产率。官僚行政组织作为一种组织形式在许多情况下是很理想的，但也有许多情况下其他的结构设计更有效。允许员工参与决策制定有时是有效的领导方式，但并非所有的时候都是如此，不少情况下领导应当专断地作出决策，然后告诉雇员应该怎么做。

对于管理研究来说，权变方法有一种直观的逻辑性。因为组织是多样化的（在规模、目标、任务等方面），所以，如果真的发现在各种情况下普遍适用的原则，反倒会令人吃惊。当然，说“全都取决于”是一回事，说究竟取决于“什么”是另一回事。因此，管理研究者们试图辨别那些起决定作用的变量。表2-4描述了4种一般性的权变变量，这当然不是全部，如果全部列出来则不下100个变量。这4个权变变量有助于你了解所谓权变方法的含义是什么。

表2-4　一般性的权变变量

全面质量管理

无论工商企业还是公共组织都在发生一场质量革命，描绘这场革命的通用术语是全面质量管理（Total quality management，TQM）。这场革命是由一小群质量专家掀起的，其中最突出的是一位名叫W.爱德华兹·戴明（W.Edwards Deming）的美国人。

1950年，戴明去日本向许多日本企业的高层管理者教授如何改进他们的生产效率，他的管理方法的核心是采用统计方法分析生产过程的变异性。按照戴明的观点，一个管理得好的组织，应当用统计控制减少变异性，从而产生均匀的和可预见的产出质量。戴明发展出一套14点计划来实现组织的这种转变，我们将在第21章中详细讨论这项计划。

今天，戴明的最初计划已经扩展为TQM——一种由顾客的需要和期望驱动的管理哲学（见表2-5）。

表2-5　全面质量管理的含义

特别重要的是，TQM中“顾客”这个词的含义已经超出了传统的定义，它包括每一个与组织的产品和服务打交道的人，无论是内部的还是外部的。其目标是建立组织对持续改进的承诺。

TQM代表了一种与早期管理理论家相反的观点。传统的观点认为，低成本是提高生产率的唯一途径，其实美国汽车工业就是一个典型的例子，它说明当注意力仅仅集中在降低成本上会出什么问题。像通用汽车公司、福特汽车公司，还有克莱斯勒汽车公司生产的汽车，被很大一部分买车的大众所拒绝。并且，如果计入不合格品成本、修理成本、退货成本，以及质量控制的昂贵费用，则美国制造商的生产率和效益低于许多外国竞争者。日本企业的实践说明，最高质量的制造商，完全可能是最低成本的生产者。直到最近，美国汽车制造商才认识到TQM的重要性，开始实施许多TQM的基本要求，如质量控制小组、过程改进、组织工作队、改善与供应商的关系，以及倾听顾客的愿望和需要。