估算顾客终身价值

在这一步中，你要做的是

·把每个顾客可贡献的销售收入加总。

·根据项目投资回报率调整收入总额。

确定了初步的定价方案，下面要为你的新企业算笔账了。你获取新顾客的成本是不是远低于公司从现有顾客身上实现的价值

到目前为止，你已经根据真实的顾客反馈进行了多项重要分析，大致了解了新企业能否生存以及怎样生存。下面你要计算一下，或者说利用“单位经济学”从微观角度判断企业能否实现可持续盈利。估算顾客终身价值和顾客获取成本能帮助你确定企业在登陆市场的盈利状况。顾客终身价值是一个重要的创业指标，它不但能确定企业能否存活，而且能帮助你发现和关注那些能推动业务可持续性和营利性的重要环节。

Pets.com是一个了解顾客终身价值、顾客获取成本和单位经济学的宝贵案例。这家公司成立于1998年8月，在互联网上向用户销售宠物产品。公司成立之初的想法是，很多人都愿意为宠物花钱，在网上销售宠物产品不用投入零售店建设成本，可以大量实现销售，以新的商业模式建立持续盈利业务。

公司管理团队很快从投资者那里筹集了几百万美元创业资本。在品牌开发和顾客获取阶段，他们通过各种渠道大肆投放广告，其中包括耗资不菲的2000年超级碗比赛广告。不幸的是，虽然吸引了很多顾客，但他们并没有对顾客进行严格的单位经济学评估。

等他们想到这件事时为时已晚，公司发现由于产品利润低、广告成本高，他们的顾客开发成本不像其他企业那样慢慢下降，而是保持在相对稳定的水平，结果造成吸引新顾客的同时却在赔钱的局面。面对现金流的日益紧张，管理层坚信这只是销售量问题，等顾客数量变得足够多时，公司业务一定会扭亏为盈。不过，这只是他们一厢情愿的想法，因为管理层既没有采取措施提升顾客终身价值，也没有显著降低顾客获取成本。由此造成的结果是，顾客越多公司赔钱越厉害。

投资者很快醒悟过来，意识到这是一个无底洞。2000年11月，Pets.com网倒闭，所有资产得以清算，投资者损失了3亿美元。当然，如果换一个角度来看，这是一个价值3亿美元的创业教训。它教会创业者要严格自律，在对企业投入大量时间或资金之前必须老老实实地进行单位经济学分析。

这个教训不可谓不惨痛，大家或许认为以后没人再犯这种错误了，但事实并非如此。后来出现的Groupon团购网案例，再次证明忽略单位经济学分析会造成重大的创业失败。Groupon成立于2008年，一开始发展缓慢，直到确定产品之后才迅速实现扩张。Groupon网提供的是团购服务，每天在全国各地为某一家企业的产品提供折扣力度很大的组团采购。利用在社交媒体上迅速积累的口碑效应，这家公司很快成为美国销售量增长最快的公司。一时间，Groupon成了投资者、新闻媒体和顾客眼中的宠儿。不过，这家公司存在一个严重问题——未能建立有效的竞争优势。随着模仿团购业务的竞争对手纷纷出现，Groupon的顾客终身价值会慢慢下滑，顾客获取成本逐渐上升。他们的错误也是忽略了单位经济学，当企业风头一过顾客开始货比三家时，问题便会暴露出来。截至本书写作时，虽然Groupon还没有落得像Pets.com的下场，但我可以肯定的是很多创业者都后悔不已，只怪当初没有多花些时间做好单位经济学分析。

接下来你要确定顾客终身价值和顾客获取成本。这两个指标同等重要，如果无法准确得出顾客终身价值远大于顾客获取成本的结论，你就无法解决产品开发、财务、管理和营业支出等其他成本问题。

我们在前面所做的各种工作，如确定顾客的决策单元、绘制获取顾客付费的流程、定义企业的核心价值和开发方案等，可以帮助你系统地评估产品的单位经济学。上述要素的重大变化（如决策单元）会显著影响单位经济学评估结果。因此，你必须密切关注这些要素，确保它们准确真实，一旦出现变化马上做出修订。

顾客终身价值的构成元素

下面我们来看看顾客终身价值到底是怎样计算出来的。需要注意的是，我们的计算结果可能是一个范围而不是精确数字。首先需要了解的是构成顾客终身价值的元素有哪些。换句话说，你要了解的不是一个数字，而是更深入地了解数字背后的构成元素，这样你才能意识到哪些方面存在风险以及怎样提升顾客终身价值。当企业拥有付费顾客时这个步骤对企业同样很有帮助，你应当分析顾客的终身价值是多少以及有何变化趋势。了解了这些信息，你才能及时调整业务，保证产品的单位经济学效益有效支持企业的生存、持续和发展。下面是计算顾客终身价值时需要考虑的元素：

1.一次性收入（如有）。通常，如果你的产品采用的是一次性预付费模式，实现的即一次性收入。

2.重复性收入（如有）。服务维修费和耗材的重复采购都属于重复性收入。

3.额外收入。指向顾客追加销售产品的机会。在这种情况下，销售团队无须额外付出即可向顾客销售附加产品，由此产生的即额外收入。注意分析前面确定的决策单元和销售周期，低估其中任何一个要素都会导致错误结论。

4.每种收入来源的毛利水平。毛利指产品价格减单位产品生产成本所得之差。这里的成本不包括销售营销成本（此项计入顾客获取成本）以及研发和行政支出等管理成本。

5.顾客维持率。对于每一种重复性收入，维持率是指愿意重复付费使用产品的顾客比例，通常以月维持率或年维持率表示。（与其相对的是顾客流失率，即不再付费购买产品的顾客比例。）为简单起见，我们假定顾客一旦停止支付重复费用，以后就不再接受产品的追加销售。对于长达数年或数月的长期合同，假定顾客未支付所有款项，如顾客提前终止合同，不应视为流失顾客。

6.产品生命周期。对于每一种一次性收入，生命周期指顾客重新采购或停止继续使用之前产品预计可持续的时间。

7.二次采购率。对于每一种一次性收入，二次采购率指当前产品使用寿命结束后，愿意继续向你采购同一产品的顾客比例。

8.企业的成本资本率。成本资本率以年率形式体现，指的是企业以负债或权益形式向投资者借贷所支付的成本。对于毫无经验的创业新手来说，比较合适的比例是每年35%～75%。 ^[1]这个比例较高是因为投资者的资金很难在几年时间内一次性收回（非流动性投资）。由于你是新创办的企业，投资者也要承担巨大风险。出于这些因素的考虑，投资者会对企业借贷的资金收取较高的费用。

如何计算终身价值

顾客终身价值是企业从第0年到第5年可实现利润的净现值。作为新企业，你应当以5年为周期计算顾客终身价值。如果超出这个周期预测利润，企业的复合资本成本会远远高于顾客提供的价值，从而使计算失去意义。超过5年之后顾客仍会为企业提供价值，但你也要考虑企业的资本成本率。

顾客终身价值以单位顾客金额体现，为此你必须统计每个顾客支付的所有产品的价格。

对于每一种收入来源，利用边际收入和顾客维持率计算产品销售第一年顾客为你创造的利润，以及随后5年的利润。（使用二次采购率计算更新产品的顾客，不要用顾客维持率计算。）

然后，把每年通过各种收入实现的利润相加。要计算顾客终身价值还有最后一步，根据资本成本率求取利润净现值，即从利润总额中减去投资者应得的投资利息。第0年的净现值等于当你实现的利润，其后每年的利润净现值可使用下面的公式计算

净现值=利润×（1–资本成本率） ^t

式中，t代表第0年之后的年数。

顾客终身价值本身无法说明你的业务是否盈利，你还需要确定顾客获取成本（下一步讲述）。假设每个顾客的终身价值是1万美元，获取成本是1千美元，那说明你的业务很赚钱；但是，如果顾客获取成本是5千美元，说明你的业务存在风险，充其量是不赚不赔。

风险资本家大卫·司考克在其个人博客www.forentrepreneurs.com对单位经济学曾做过深刻评论，一语道破了它的真谛。对于软件即服务型企业，他总结的最简单直接的经验是，顾客终身价值和获取成本之比至少应达到3:1。这个结论似乎唐突，但至少有三个充分的依据。首先，顾客获取成本不包括企业的很多其他成本，如研发、财务管理和其他日常开支（利润就更不用说了），这些成本会挤掉一部分利润。其次，尽管我们务求真实准确，在估算顾客终身价值和获取成本时仍不免过度乐观，3:1的比例可以为这个误差留出部分空间。最后，初创企业充满各种不确定因素，定这个比例或更高的比例可确保企业有能力应付各种突发状况（如产品延迟、竞争反应、行业萧条等）。

终身价值计算案例说明

下面，我们以一个生产小部件的虚构企业为例说明怎样计算顾客终身价值。在这个案例中，产品可实现两种收入，一是销售时的一次性收入，二是每年重复的维护费用。

·一次性收入：产品单价为10000美元

·重复性收入：产品保修期6个月，之后每年的维护费为售价的15%，即第0年为750美元，其后每年为1500美元

·额外收入机会：无

·每种收入的毛利率：产品销售为65%；维护费为85%

·顾客维持率：维护费第一年为100%，此后每年均为90%

·产品生命周期：5年

·二次采购率：二次采购时有75%的顾客继续支付维护费

·资本成本率：50%

如表17-1所示，以上要素都决定着顾客终身价值的估算。由于企业吸引投资的能力有限，有些推动因素的资本成本非常高。这意味着企业未来利润的价值不如当前利润的价值。在这种情况下，采用服务费和耗材模式不一定能取得成功。另一个重要推动因素是企业各种收入的毛利水平以及顾客维持率。维持现有顾客的成本通常低于开发新顾客的成本，这一点非常重要。

同样，创业者在确定顾客终身价值时一开始会忽略很多因素，其中最重要的因素是资本成本。如果你能找到低成本资本，情况会对企业变得非常有利。在计算顾客终身价值时，创业者往往很难相信这个价值会这么低。

表17-1　顾客终身价值　（金额单位：美元）

注：表中“维持率”和“资本成本率”两部分和顾客终身价值计算没有直接关系，实际上应分别归类到“累计维持率”和“净现值”部分。

另一个需要注意的问题是，虽然我们在计算中采用了资本成本率，但了解企业收入和用户的绝对值也非常重要。它们有助于确定企业创造的资产价值，便于企业获得低成本资金，成为潜在的有价值的收购目标。可以说，顾客终身价值固然重要，能保证企业可持续发展，不必过度依赖外部资源，但深入了解这个数字背后的事实显然更有意义。

总而言之，顾客终身价值对于自律型创业者的重要之处在于，它能避免盲目乐观，帮助你根据真实数据做出判断，同时深入了解推动企业实现收入的具体来源。

需要考虑的问题

在确定顾客终身价值时有很多次要因素需要考虑。即使你的顾客终身价值很低，无法保证企业生存，你也要首先考虑这些因素，然后再考虑能否通过调整它们对顾客终身价值产生积极影响。

1.商业模式非常重要。商业模式的选择极大地影响着顾客终身价值和你的收入。使用费等重复性收入模式可以增加收入，但需要投资者预先投入额外资本，造成很高的资本成本率。一次性预付费模式可以有效降低企业初期投入的资本额，但在收入方面不如持续性收费模式有利可图。

2.顾客终身价值关乎利润而非收入。在确定准确的顾客终身价值时，企业毛利和资本成本率都是不可缺少的因素。创业者经常简单地把各种收入加总，错误地认为这就是顾客终身价值。实际上，顾客终身价值真正关注的是利润而不是收入。

3.不要忽视营业成本。为简化顾客终身价值的计算，我们没有体现营业成本。因此，顾客终身价值必须远高于顾客获取成本企业才能盈利。营业成本（如研发和管理费用）在计算产品毛利时没有统计在内。这些成本可根据产品销售数量分摊，你的产品销量越高，单位管理成本就越低。

4.不同收入有不同的毛利。把低利润核心产品和高利润附加产品合二为一可以有效提高顾客终身价值。LARK Technologies最初销售的是静默式闹钟。作为一种硬件解决方案，这种商业模式很难持续。后来，他们开发了新的收入来源，在顾客支付服务费的基础上为用户提供专业的睡眠分析报告。此举有效地增加了公司的总收入，不但提供了利润更高的重复性收入来源，而且便于公司和顾客保持密切联系和销售更多产品。

5.顾客维持率也很重要。顾客维持的时间越长，其终身价值就越高，这是企业能够提交赢利能力的一项重要因素。顾客维持率的稍微提高即可实现累计利润的重大改善。

6.寻找追加销售机会锦上添花。如前面的LARK Technologies案例所示，向顾客追加销售额外产品可以为企业利润带来重大改善。需要注意的是，你应当根据用户形象的需求追加销售，而不是一味追求销售额增长。过度强调追加销售的问题在于，它会让企业走上歧途，忘记为顾客创造价值的根本目的，从而失去顾客的信任。

案例：Helios

我们在第16步介绍过这个公司，Helios的解决方案是在车辆挡风玻璃上加装一层防结冰涂层。该产品的售价为100美元（折扣之后的净价），包括覆膜和远程连接到手机进行控制的软件（一年使用费）。

根据他们的商业模式、定价模式以及对顾客平均采购量所做的调查，这个团队得出的结论是每个顾客在第一年平均可实现10万美元收入。他们的目标顾客的车队一般拥有1000辆车（这个数值有多有少，取1000为平均值），由此得出第一年每个顾客可创造年收入10万美元。之后每年有20%的车辆要更新，更新后的车辆也要加装防冰膜，从而形成重复性收入。

如表17-2所示，此业务预计每年有5%的价格增长，90%的贵客更新率（比较大胆的假设），97%的毛利率，因为每个车队可带来额外的维护费。此外，由于企业争取到的是低成本启动资金，其资本成本率仅为40%。从表中可以看出，当顾客单位以车队进行衡量时（比较合适），根据假设值得出的顾客终身价值约为10万～12.5万美元。

表17-2　Helios公司顾客终身价值计算　（金额单位：美元）

注：由于四舍五入，加总后的数值不完全等于车队的顾客终身价值。

Helios的案例说明，顾客终身价值的计算存在很大的差别，了解顾客终身价值是怎样构成的以及如何调整这些构成因素是非常重要的。

Helios的目标是在初期销售中实现某个顾客的重大收入，再继续开发新顾客，而不是设计“高黏度”产品维持现有顾客，制造附加销售。这就导致公司在第一年实现大量收入（10万美元装备车队所有车辆，此价格无须扣减资本成本），但企业缺乏动力，不会积极联系顾客对每年20%的更新车辆维持销售。另一个问题是90%的顾客维持率意味着90%初次安装此产品的顾客在车队增加新车辆时会继续购买产品。根据其他公司的经验判断，这个假设过于乐观。

这个项目的顾客终身价值并不高，这一点似乎让人有些吃惊。实际上，顾客终身价值的高低取决于企业对商业模式和定价方案的选择。向新的车队销售产品需要付出很多时间、精力和成本，顾客获取成本超过3万甚至5万美元，因为销售团队必须进行大量的顾客拜访。

经过计算顾客终身价值，Helios公司决定调整商业模式和定价方案，寻找更好的收入方式。同时，他们还准备通过添加产品功能，利用智能手机应用程序激活除冰系统等方式扩展企业的价值定位。

顾客终身价值失败案例：Pet Rock

在说明只有硬件产品没有重复性收入来源难以维持业务时，我经常引用Pet Rock公司的案例。Pet Rock是广告总监盖瑞·达尔在1975年提出的产品概念，这种宠物只需一次性购买，无须任何维护或后期成本，这就是该“产品”的卖点。（有人说它是一种短暂时尚，还有人认为卖这东西就是一个骗局。）每个Pet Rock的售价为3.95美元。

这种商业模式非常简单，顾客终身价值也很好计算。盖瑞每卖出一件产品可得1美元。产品没有任何重复性收入，也不存在产品到期二次采购的情况。此外，产品也不包含任何可提供附加价值的耗材销售。这就是公司对目标顾客的价值定位，这种定位让公司在提供产品时左右为难。Pet Rock的顾客终身价值计算如下：

·一次性收入：产品定价为3.95美元

·重复性收入：无

·额外收入机会：无

·一次性收入毛利率（该产品唯一的收入来源）：25%

·顾客维持率：不存在，因为顾客不会重复购买

·产品生命周期：无限

·二次采购率：0（没人重复购买）

·资本成本率：50%

盖瑞每销售一件产品可得1美元，公司（其实就盖瑞一个人）总收入100万美元。这个企业既无核心优势也无竞争对手，不到一年人们便对产品失去新鲜感。该产品的顾客终身价值为1美元，市场规模非常有限。这种产品还不像社交或交互性宠物那样具备病毒性传播特征，后者不但能扩大市场规模，而且很有可能重新变成热门。Pet Rock的顾客终身价值只有1美元，而且是一锤子买卖，对创新型创业来说这无疑是错误的模式。千万不要成为下一个Pet Rock。

总结

计算顾客终身价值是要了解新顾客平均可为企业创造多少利润，计算时须扣除资本成本。计算顾客终身价值要非常务实，切记盲目乐观，要深入了解终身价值背后的构成因素，这样你才明白该如何改善。顾客终身价值本身并无意义，必须和顾客获取成本进行比较。一般来说，终身价值和获取成本保持在3:1或更高的比例对企业来说比较理想。