海天全球制造网络与组织学习的动态协同

6．4．4　海天全球制造网络与组织学习的动态协同

纵观海天公司的技术发展历程，实质上是海天不断调整自己的企业战略同环境相匹配适应、企业网络结构与组织学习类型相匹配的过程。从海天三个发展阶段的企业网络架构与组织学习模式分析中也可以清晰地看出这二者存在较显著的协同演化规律。注塑机主导技术范式变革、海天企业网络演变与目标市场变化的动态协同如图6．5所示。

第一阶段（1966—1989年）是海天进入注塑机市场的艰难探索时期，该阶段环境特点是市场竞争激烈程度较低，也是我国第一代注塑机技术范式期，技术壁垒较低。根据这一外部环境，海天该阶段的关键活动是同国有企业、高校及科研院所合作获取基本产品生产技术，囿于企业能力和资源限制，企业网络规模较小，并以弱联结为主导，但适合于早期的探索性学习。正如Rosenkopf ＆ Nerkar（2001）所说，在一个开发项目的早期阶段，技术型初创企业为了发现一些新事物而进行探索式搜寻，这种搜索经常通过探索性联盟的组织结构来实现。这一时期，相对于在位的国有企业，海天还是一家后发企业，因此海天采取的是技术导向程度较低的防御性战略，定位于低端注塑机市场并服务于有限的客户，主要是进行小型注塑机制造和销售，即占领象限I，如图6．5阴影部分所示。由于该阶段海天根据外部环境特点构建了适合自己能力的企业网络，并做了恰当的战略定位，并以获得外部技术的探索性学习为目标，最终取得了较好的技术创新绩效，为下一阶段的发展奠定了良好的基础。

第二阶段（1990—2000年）海天进入了高速增长期，该阶段因为跨国公司的大量涌入以及民营企业的迅速增长，市场竞争较第一阶段更为激烈，且20世纪90年代初期我国注塑机主导技术范式也进入了以液压传动为标志的第二代注塑机时代。海天通过采取与跨国公司的合资策略捕捉到了这一难得的技术追赶窗口。合资是一种强联结表现形式，其有利于隐性知识的转移，且海天已经积累了一定的技术能力，能够较好地通过强联结网络进行利用性学习，尤其有利于企业的生产技术和工艺水平的提高，并由此给海天带来了高质量、低成本制造能力，这使得海天从象限I市场进入到象限II即大型通用注塑机市场。正如Rothaermel（2001a）所指出的，在成功的探索之后，企业搜索过程转向了利用这种新知识，并经常通过利用性联盟与伙伴企业联合来实现。与此相对应，海天技术战略也从防御战略转向了分析型战略。分析型战略组织目标在保持传统产品和消费者的坚实基础的同时，发现和开拓新的产品和市场机会，为达到这一目标，分析型组织将稳定的定位领域和新兴产品结合起来。海天在以低成本巩固小型通用注塑机市场的同时，积极开拓中端市场，在利用性学习的同时探索性学习也逐步增加，前者是后者的基础，为后者提供支持，但总体来看该阶段利用性学习依然占据主导地位，本阶段末期海天取得了国内领先地位。

图6．5　注塑机技术范式变革、海天全球制造网络演变及目标市场变化

注：不同形状的节点代表不同性质的合作伙伴；实线代表强联结，虚线代表弱联结；阴影部分代表海天占据的目标市场。

第三阶段（2001—2010年）海天进入了全球化发展阶段，该阶段随着中国加入WTO，海天也加大实施国际化战略。同时随着海天成为世界产量最大的注塑机企业以及早先合资企业的解体，跨国公司开始把海天作为国内乃至国际市场的主要战略竞争对手，因此海天面临的竞争是全球化的竞争和不同世界区域客户的多样化需求。该阶段，全球注塑机主导技术范式也开始进入第三代注塑机，即以电动传动为特征的节能环保、高精密注塑机。此时海天虽然采取的还是分析型战略，但与第二阶段相比，其探索性成分明显提高，更加强调新产品设计以及构建全球领先的研发能力：一方面海天以“海天”牌注塑机继续巩固象限I和象限II原有市场领域，为企业发展提供稳定的收入来源；另一方面，海天通过在德国成立长飞亚研发公司以及加大与北京化工大学等高校的合作，探索高科技产业的全电动注塑机的研发生产，并已成功开发出“长飞亚”牌注塑机，顺利进入了象限Ⅲ和象限Ⅳ两个高端市场。此时，海天显示出全球扩张策略以及双品牌发展模式以满足各个市场不同客户的需求，即德国长飞亚集团为迅速增长的中高端市场提供设备，而宁波海天为中低端市场提供设备。该阶段，海天构建的网络是一个既有利于利用性学习又有利于探索性学习的全球化的二重网络，在该网络内，海天居于核心主导地位，既有与少数领先客户、供应商等的强联结关系，又有与大量客户、行业协会、高校院所等的弱联结关系，使得海天在降低生产成本和满足不同区域客户偏好的产品和工艺技术的同时，还能为高端客户提供全面的解决方案，利用性学习与探索性学习在二重网络架构内得到了较好的平衡及协同，海天也成为世界级制造企业。