全球制造网络嵌入方式与后发企业技术学习

全球制造网络嵌入方式与后发企业技术学习——宁波海天案例研究^[1]

彭新敏　黄海婷

一、引　言

由跨国公司主导的全球制造网络为包括我国在内的发展中国家本土企业提供了融入全球经济、实现技术进步的契机[1]，但这些企业在全球制造网络中也面临着价值链地位“固化”和“贫困化增长”的风险[2]。学习与创新是企业适应复杂环境和获得高速成长的一种关键竞争能力，对于大多数处于价值链低端环节的我国本土企业来说，他们迫切需要汲取全球制造网络中的优质资源以提高创新能力从而实现价值链地位的提升。[3]但后发企业究竟怎样嵌入全球制造网络才能最有效开展学习并提升能力呢？现有研究虽然对此进行了探索，但仍存在大量不一致的结论。案例研究能够产生相关的和实践中有用的理论，特别是被用来提出重要的理论建构，[4]因此本文采用案例研究方法，通过对宁波海天从最初一家位于浙江宁波的集体乡村企业发展成为世界领先注塑机制造集团的跟踪调研，来探索我国本土企业在全球制造网络中的嵌入方式与技术学习关系的发展和演化，并特别关注对全球制造网络中学习演化本质的理解，期望能为我国企业转型升级提供一定的理论指导。

二、理论分析框架

为了分析海天在全球制造网络中学习和能力发展的过程，本文首先构建了全球制造网络嵌入方式与后发企业竞争战略、技术学习相结合的分析框架。

（一）全球制造网络嵌入方式

全球制造网络整合了分散的供应商和顾客基地、全球旗舰企业、分支机构、下属机构和合资公司、供应商和合同制造商、分销渠道、研发联盟、多种多样的合作条约等全球资源。[1]其中，旗舰企业是全球制造网络的核心，它能够对促进创新的关键资源和能力进行控制，以及协调网络不同节点之间交易和知识交换，因此旗舰企业的战略直接影响低端企业如专业供应商和分包商等的成长、战略方向和网络位置。

全球制造网络概念涵盖了企业内和企业间的交易以及协调的形式，也为后发企业嵌入该网络提供了不同的方式，如基于股权的合作与基于契约的合作。基于股权的合作包括共有股权，特别是合资和股权投资；基于契约的合作没有共有股权，如技术许可，营销和分销协议，制造协议，研发协议和技术协议等。已有的研究认为，嵌入方式是合作伙伴之间转移知识的一种交流工具，一个恰当的交流工具能够促进知识的流动，并且导致更加令人满意的结果。全球制造网络中的合作双方所选择的联结机制在影响合作的成功和达到特定企业目标的能力方面特别重要，发现知识和随后实践知识的能力在不同的合作形式下是不同的。因此本地企业嵌入全球制造网络的方式或与旗舰企业的联结方式也使得本地企业有着不同的学习效果。

（二）后发企业的竞争战略

企业的竞争战略代表了企业高层领导对所觉察的环境机会和威胁的解释与响应，其对企业的学习和能力的构建有着重要的影响。一方面，企业潜在的学习和能力是与它的竞争战略相互独立的；另一方面，演进中的战略能够转移学习活动的焦点和强度，同时战略又受到企业现有资源和能力的影响。

（三）后发企业的技术学习

全球制造网络在形成和运行过程中，制造并储存了大量的机遇、知识和技能，这些知识资源对所有成员企业来说都是有价值的资源。[5]通过累积性学习和创新，本地企业和旗舰企业间的战略合作关系会得到深化，从而进一步诱导本地企业的学习意愿，本地企业将更加积极地投资于组织学习，学习能力会获得进一步提升，从而网络价值也得到提高。但技术学习是一个阶梯式的过程，[6]它受益于不同的清晰的战略目标和集中性的学习努力，[7，8]因此后发企业技术学习的地点是随着时间而演化的，学习的来源和渠道在不同的阶段也是不一样的。[9，10]

三、宁波海天集团的案例研究

海天集团1966年创立，当时是中国宁波一家生产螺钉螺帽的小五金件生产厂，1977年开始生产加工塑料制品的注塑机，2006年成功在香港上市。海天集团是目前中国市场份额最大的领先注塑机企业，也是世界最大的注塑机制造商。本文通过与海天集团经理、国内注塑机专家的访谈、网站检索、公开出版物以及企业档案等方式进行数据收集，包括注塑机市场特点、海天的竞争和制度环境、海天产品开发、研发活动、营销安排以及对环境变化的战略响应。根据对数据的分析整理，最终分成三个阶段来描述海天嵌入全球制造网络进行技术学习的发展与演化过程。

（一）第一阶段（1966—1990年）：构建本地制造网络，基于技术合作的学习

1.全球制造网络嵌入方式

20世纪70年代时，我国只有少数国有企业生产注塑机等塑料制品加工设备，以及北京化工大学、上海轻技集团等少数高校和科研机构进行注塑机技术的研究。对于世界领先的注塑机跨国公司如赫斯基和德马格，70年代的中国市场不是他们的战略优先市场，在中国注塑机销售也是不予重视的。因此，只有二级跨国制造商，例如香港震雄集团在广东进行投资，是第一家进入中国市场的企业，并且快速获得了领先的市场地位，同时也给中国其他注塑机企业起到了重要的示范效应。

考虑到企业缺乏必要的人才，从1977年起，海天一方面请国有企业的技术人员以及科研院所的专家来厂指导；另一方面选派技术人员到这些国有企业考察，从中学习他们的先进技术和管理经验，并获得了大部分小型注塑机的图纸和相关资料。依靠北京化工大学等高校、上海轻技集团研究所等科研院所以及国有企业的支持，海天获取了注塑机生产的基本技术，同时在他们的帮助下培训了自己的技术人员，企业技术水平上了一个台阶，形成了迅速发展、稳步前进的良好态势。

2.海天的竞争战略

由于企业初步进入注塑机行业，囿于资源、技术和经验的限制，海天一开始是进入低端市场，将开发的注塑机产品卖给一些小型日用品加工企业，采取的是模仿战略。同时由于海天地处宁波这个中国沿海港口城市，经济发达，对塑料制品有着强烈的需求，加上后期企业改制为民营企业，获得了体制机制的优势，海天很快超过了国内的其他生产注塑机的国有企业。

3.海天的技术学习

在这个阶段，海天通过与国有企业、科研院所以及高校的合作，获得了技术转移，构建了本地制造网络。通过与国有企业以及科研院所的合作和制造小型注塑机，海天不仅积累了必要的资本，而且学会了如何生产以及组织销售渠道和营销。通过这些活动，海天开始建立起它自己对中国客户和注塑机购买习惯的理解。在这个阶段的末期，海天在本地制造网络方面取得了显著的进步，这种制造网络在中国市场转型的早期是特别稀缺的和极其有价值的资源，它帮助海天实现了生产工艺的提升。

（二）第二阶段（1991—2000年）：嵌入全球制造网络，基于合资企业的学习

1.全球制造网络嵌入方式

随着中国经济的发展和塑料加工设备需求的扩大，许多注塑机跨国巨头纷纷来中国投资。广东、浙江等沿海地区制造业发达，是中国塑料机械最大的消费市场，为注塑机产业提供了强大的消费支撑。这些跨国企业通过各种合作方式与本地企业进行合作进入国内市场，本地企业也逐渐嵌入到这些旗舰企业主导的全球制造网络中。

随着家电产业在中国的兴起，市场上对注塑机的性能的要求也越来越高，国内许多注塑机厂家的技术还不能满足家电企业的需要。国内注塑机厂家亟须通过与跨国公司的联系机制来获取技术。为增强技术能力，海天开始了通过合资企业来进行合作创新的技术获取战略。合资企业的建立，使企业组织的边界具有了一种可渗透性。这种渗透性为合资双方都提供了窥视其合伙人禀赋能力的窗口，为企业技术学习提供了良好的平台。1992年海天和台湾琮伟公司共同投资成立了另外一家合资企业，并于当年开发出中国最大的注塑机HTF2500。1998年海天与德国德马格共同投资成立了一家新的合资企业。由于有了第一次的合资经验，海天更加采取了积极有效的技术学习策略。在合资企业内，由德马格提供技术和产品，海天负责制造。在合资过程中，海天根据国内注塑机的特点与市场需求的可行性进行创造性改造，1998年双方共同开发出全液压式注塑机，海天的技术水平达到了90年代中期水平。

2.海天的竞争战略

在这个阶段，不像其他企业在核心活动之外还从事其他不相关多元化活动，海天采用追随全球旗舰企业的战略继续专注于注塑机产业，并在全国许多地方建立了制造和销售基地。在小型注塑机市场，海天继续采用的是大规模、低成本战略，同时海天通过开发出新的产品能更好地满足客户需求，日益进入到大型注塑机的生产。

3.海天的技术学习

在这个时期，合资企业是海天一个主要的技术学习方式。这种基于合资企业的学习，一方面巩固了海天在中国市场上领先的注塑机制造商地位，另外，在大型注塑机市场，海天通过与旗舰企业的合资来获取先进的技术转移，并获得了近距离的、仔细审视外国产品设计和客户响应的学习机会。

（三）第三阶段（2001年至今）：构建全球制造网络，基于内部研发的学习

1.全球制造网络嵌入方式

进入2001年之后，海天已成为国内最大的公司，在产量上世界第一。海天已成为许多跨国公司的竞争对手，不再通过与跨国公司的直接来获取技术转移。另外跨国公司已充分认识到中国注塑机市场的规模和潜力，最终把中国市场作为高级战略优先市场。为了服务这个市场，几乎所有主要的跨国公司都在中国建立了多种形式的运营部门，要么是建立合资企业，但更多的是独资企业。由于其技术已取得后发优势，同时又难以从国外获取更先进的技术，所以，海天转而在已积累的技术能力基础上，加强与国内高校的技术合作，进行创造性研究学习，转向以内部研发为主的技术学习模式，培育渐进性的自主创新能力。

2.海天的竞争战略

在这个时期，海天意识到他们必须面对的好几个关键的竞争问题。第一，与瞄准中国市场的领先的跨国公司相比，海天在技术能力方面落后，同时国内竞争对手的追赶又不断拉近与海天之间的技术差距；第二，随着更多的跨国公司在中国建立了有重要意义的制造基地，他们也能有机会减少成本结构；第三，产业内的企业越来越少能够在价格和成本上进行竞争，以产品创新为基础的竞争日益重要。面对国内企业日益下降的优势和国外竞争者日益激烈的竞争，海天开始采取领先战略，在产品设计、制造和分销等方面拓展它的领先地位。

3.海天的技术学习

该阶段海天主要通过内部研发活动进行技术学习。如1998成立宁波市“海天塑料机械工程技术研究中心”，2000年为省级，2005年为国家级；2004年与北京化工大学成立海天北化研究院。为进一步成为世界性领先企业，海天开始思考如何运用全球资源进行产品的领先开发。2006年海天在德国成立德国海天研究院，同时邀请德马格原执行总裁为公司战略副总裁、德国研发中心总裁。海天通过持续的研发投入和积极的创新网络构建，已建立起较好的自主研发能力，能够为高端客户提供全面的技术解决方案。

基于上述三个阶段的分析，海天在全球制造网络中的嵌入方式与技术学习演化过程总结如表1所示。

表1　宁波海天在全球制造网络中的嵌入方式与技术学习演化

四、结论与启示

首先，本案例研究表明，后发企业能力发展是市场环境、旗舰企业战略意图、嵌入方式、后发企业战略与技术学习等共同作用和演化的过程，后发企业能力发展的不同阶段需要不同的竞争战略和技术学习方式。后发企业通过不同的手段获得了不同的能力，当企业进一步在新的领域开发能力的时候，或者拓宽某个特定职能部门的能力范围，企业需改变全球制造网络的嵌入方式。最初，海天通过与国内企业及科研院所合作来生产小型注塑机；之后为获得成长，海天开始通过合资来获得更先进的技术，并进入大型和高精密注塑机生产领域；进入21世纪，旗舰企业开始把海天看成是一个新兴的威胁，并且限制利用资源和能力，即使这些资源早期被认为是合作伙伴时可以利用的，海天又开始通过构建自己的全球研发体系来获得能力持续提升。因此，后发企业需要不断地动态调整其自身嵌入全球制造网络的方式，从而获得最佳的学习效果。

其次，这个案例也表明，后发企业具有较高的吸收能力和审慎的学习努力时才能够捕捉到全球制造网络中的优质资源。随着中国经济日益融入全球经济体系，企业必须在全球化竞争环境中生存和发展，因此中国企业在设计自己的战略时，一要有全球化的视野，二要有全球资源配置的思路，三要有全球化经营的能力。对于后发企业而言，从技术引进、消化吸收到自主创新是其技术能力成长的主要途径，但基于内部研发的技术学习是后发企业学习海内外先进技术的最有效的途径，也是实现较多的自主技术创新、提高发展的竞争性和持久性的最佳途径，因此后发企业要重视内生技术能力的培育

当然，本文的案例研究在框架验证和模式规律挖掘方面具有一定的不足，后续研究应利用大规模统计检验和经济计量学模型等对中国本土企业技术学习路径选择的框架与模式作进一步的定量说明，并通过建立更大规模的案例库进行实证研究，以求真正总结提炼中国本土企业的学习与创新规律。

参考文献

[1] Ernst D.Kim L.Global Production Networks，Know ledge Diffusion，and

Local Capability Formation.Research Policy，2002，31（8-9）：1417-1429.

[2]邱斌，叶龙凤，孙少勤.参与全球生产网络对我国制造业价值链提升影响的实证研究——基于出口复杂度的分析.中国工业经济，2012（2）：57—67.

[3]彭新敏，吴晓波，吴东.基于二次创新动态过程的企业网络与组织学习平衡模式演化——海天1971—2010纵向案例研究.管理世界，2011（4）：138—149，166.

[4] R. Yin. The Case Study Crisis：Some Answers. Administrative Science Quarterly，1981，26（1）：58—65.

[5]吴晓波，刘雪锋，胡松翠.全球制造网络中本地企业知识获取实证研究.科学学研究，2007，25（3）：486—492.

[6]谢伟.追赶和价格战.北京：经济管理出版社，2001.

[7] Lee K，Lim C. Technological Regimes，Catching-up and Leapfrogging：Findings from the Korean Industries.Research Policy，2001（30）：459-483.

[8] Hobday，M.East Asia Latecomer Firms：Learning and Technology of Electronics.World Development，1995，23（7）：1171-1193.

[9] Kim L. Imitation to Innovation：The Dynamics of Korea's Technological Learning.Harvard Business School Press，1997.

[10] Lall S.Learning to Industrialize：The Acquisition of Technological Capability by India.Hampshire：Macmillan Press，1987.

彭新敏系浙江万里学院法学院副院长；黄海婷系浙江纺织服装职业技术学院讲师

【注释】

[1]作者感谢国家软科学研究计划项目（2011GXQ4D085）、宁波市哲学社会科学学科带头人培育项目（G11-XK16）的资助。