别在经验里转圈圈

经营企业，就像下棋，要步步小心，这时好的经验有用，而坏的经验只会使人误入歧途。华为人认为重视经验是重要的，但不能偏信经验。对于成功的经验和办法，也一定要抱着一种警惕的心态。

能否超越自我是一个企业成功与失败的分水岭。成功者取得成功的主要原因是因为在当时的历史条件下，能够打破常规，做别人没有想到或想到没有做到的事情，他们知道市场环境瞬息万变，当年的环境已不复存在，所以不能完全依赖经验。而失败者却是在新的历史条件下，依然死死抱着“成功的经验”和模式，故步自封，最后被市场淘汰。

所有企业在发展过程中都会遇到障碍，但遇到障碍仍把过去的经验当宝典，不在策略上自我扬弃、不在组织功能和管理能力上创新、不在经营模式和经营理念上自我超越，这些企业注定要深陷危机僵局而难以自拔。

华为在短短的十年之内创造了中国民营企业成长和发展的奇迹，《华为基本法》作为总纲领也成了华为的一个象征及引领其成功的圣经。此时，任正非说：“当外部环境发生变化的时候，当新的机遇来临的时候，谁固守《基本法》的教条，谁就是傻瓜。”

《华为基本法》自建立之日起，就是以自我扬弃的姿态出现的。转变起源于华为1996年开始的全球化征程。1996年的任正非便开始把目光指向国际公司管理体系，美国HAY咨询公司香港分公司任职资格评价体系第一个进驻华为。1997年底，任正非先后访问了美国休斯公司、IBM公司、贝尔实验室和惠普公司。在与国际一流跨国公司接触的过程中，任正非意识到，基本法那种独特的语言模式，并不能跟全球化的大公司形成很好的对话。企业承担着为客户创造价值的使命。为此，有必要遵守通行商业价值观和一系列标准流程和制度以保证企业使命的实现。

自2005年以来，华为所提出的许多价值主张(使命、愿景和战略)已经与《华为基本法》大相径庭，《华为基本法》走到了必须嬗变、必须自我超越的阶段。

有人总结，华为对其基本法的扬弃过程实质是其国际化战略和能力战略不断探索成熟的过程，这样的一个过程显示的是战略管理中整合和优化价值的魅力，显示的是任何一个组织哲学层面的核心价值也要不断地增加新内容，提供新思路，展示新境界。

很多企业在招聘员工时都非常注重应聘人员的工作经验、在招聘简章中经常可以看到对从业年限的要求。华为公司在招聘、录用过程中，更加注重的是员工的素质、潜能、品格、学历，其次才是经验。任正非认为：潜力重于经验。

1992年初，位于巴黎市郊马恩河谷镇的迪斯尼乐园开张，这是位于欧洲的第一个迪斯尼乐园，沃尔特·迪斯尼公司耗资440亿美元，占据了巴黎以东2023公顷的土地，有6家宾馆、5200个房间。迪斯尼的经营者有空前的自信，在他们看来，乐园开放第一年，至少有1100万欧洲人光顾这一举世无双的杰作。但是，现实情况是：到1993年9月30日，乐园已经损失了9.6亿美元，到1993年12月底，累积损失达60.4亿法郎。他们迷信于经验，却忽略了欧洲的地域特性，欧洲人的节俭和对美国文化的抵制，让它们陷入了资金周转的困境。

狼十分尊重对手，在作战之前总会耐心的观察了解对手，就是经验丰富的狼，也不会轻视对手。在离牧民居住地较近的地方，它们都会格外小心，会用嘴叼一些物体扔到牲畜尸体周围，来试探有没有陷阱。他们知道犯“经验主义”错误的下场是死亡。

华为人认为“经验”的背后是“杀机”，只有时刻保持战战兢兢的危机意识，才能赢得“生机”。