制定和实施有效的晋升制度

管理实践证明，制定和实施有效的晋升制度，让出色的员工适时得到提拔，不仅可以满足员工的心理需要，并且能让他们感觉到团队领导对他们的信任，从而忠诚于所在团队，自动自发地为团队贡献最大的力量。

日本企业界权威富山芳雄曾经亲身感受过这样一件事：

日本某设备工业企业材料部有位名叫B君的优秀股长，因为精明强干，上级交给他很多任务。B君工作积极、人品好，在自己工作的领域范围内非常勤奋，深受同事们的好评，富山芳雄也认为他是很有前途的。

但是，10年之后，当富山芳雄再次到这家企业时，发现B君竟判若两人。原以为B君已升任领导，谁知他已离开生产指挥系统的第一线，只充当材料部门一个有职无权的空头上司，没有正经的工作，也没有部下。此时的B君，给人的是一副厌世者的形象。

对这一情况，富山芳雄感到很惊异。经过调查了解，他才明白了事情的真相。原来10年之间，B君的上司换了3任。最初的上司，因为B君的精明强干，且是个靠得住的人物，丝毫没有让他调动的想法。第二任上司在走马上任时，人事部门曾经提出过调动提升B君的建议，然而新任上司不同意马上调走他，经过3个月的考虑，新上司答复人事部门：B君是工作主力，如果把他调走，势必要给自己的工作带来很大的不便，因此造成工作上的损失他是不负责的，甚至提出挑衅的问题：“是不是人事部门要替我的工作负责？”这样，哪任上司都不肯放他走，B君就只好长期被迫做同样的工作，提升也只能不了了之。

B君最初似乎没有什么想不通的，干得不错。然而，随着时间的推移，他逐渐变得主观、傲慢、固执，根本听不进他人的意见和见解，加之他对现在的工作已了如指掌，对员工的意见更是丝毫不予采纳，发号施令、独断专行，结果使得其部下都不愿意在他身边长久干下去，纷纷要求调走。而他的上级领导也认为，他虽然工作内行，堪称专家，却不适合担任更高一级的职务。由此，他变得越来越固执，以致工作出了问题，最终被调离了第一线指挥系统。

可见，总让员工原地踏步是不可取的，应给那些有能力的员工提供晋升的渠道。如果领导者对他们总是不放心，他们感觉到的就是你不信任他们，怀疑他们的能力，这样他们肯定不会尽心竭力、自动自发地去工作。

众所周知，无效的晋升会让团队的效率低下，晋升一个不称职的员工会让其他员工大失所望，并且对团队也有负面影响。同样，不公平的晋升则会引起员工的抵触、猜疑和担心，使得团队的正常运作被打乱，从而影响到最终目标的实现。那么，如何制定和实施有效的晋升制度呢？

概括起来，职位晋升有以下四种方法：

（1）职位阶梯。职位阶梯是指一个职位序列中职位渐进的顺序。序列中列明了每个职位的头衔、薪水、工作经验、接受过的培训、所需能力等能够区分各个职位的不同内容。领导者以职位阶梯为指导来晋升员工。有了职位阶梯，员工的任职资历就将成为其是否被晋升的依据之一。

（2）职位调整。职位调整的目的在于晋升那些职位发展空间有局限的一小部分员工。这一部分员工年轻、有干劲、有能力。但是对他们的提拔会影响其他有资历的候选人的干劲，因为他们毕竟也在这个岗位上勤勤恳恳工作了多年。所以先对他们进行职位调整，再进行晋升，可以保护有资历的员工的尊严，让大家都可以在更加适合自己的岗位上献力献策。

（3）职位竞聘。职位竞聘是指允许当前所有员工来申请晋升的机会。其好处在于增强了员工的动力，同时减少了由于领导者的偏爱而产生的不公平晋升的可能。然而，职位竞聘意味着要增加大量的文字工作和过长的竞聘时间。领导们必须作出正确的判断，排除不合格的员工。他们必须对所有应征者做出评估，并对被淘汰的应征者做出合理的解释。

（4）职业通道。职业通道是指一个员工的职业发展计划。对于团队来说，可以让团队更加了解员工的潜能；对于员工来说，可以让员工更加专注于自身未来的发展方向，并为之努力奋斗。这一职业发展计划要求员工、主管以及人力资源部门共同参与制订。员工提出自身的兴趣与倾向，主管对员工的工作表现进行评估，人力资源部门则负责评估其未来的发展可能。

一般来说，资历和能力是领导者做出晋升决策的基本依据。资历可以从员工服务年限、所在部门以及工作岗位来衡量；能力可以从技能、知识、态度、行为、绩效表现、才干等方面来衡量。总之，能力衡量是一个复杂的过程。不同类型的团队以及同一团队中不同的职位等级所需的能力结构是不一样的。

在做出晋升决策之前，团队领导有必要进行绩效评估。在设计一套绩效评估系统之前，领导者必须做出决定，是基于现在的工作还是基于未来的工作进行评估。很多现有的技术都倾向于评估员工现在的绩效。评估是由现在的领导者根据员工工作绩效做出的，而这些工作任务则是由员工当前的职位级别所决定的。

问题在于，员工总是希望被晋升，直到他们达到能力的极限。这表明过去的绩效并不是一个晋升的好标准。所以，在做出晋升决策之前，领导者有必要首先评估新工作本身，明晰该工作目前和未来存在的问题，并设立短期目标。领导者应该做出如下评估：首先评估工作所需的知识、技能和个人品质；其次评估情境因素；再次评估候选人的能力；最后基于自己的判断来确定人选。最佳的候选人应该达到新职位的最低标准，才将获得这一职位。他若不愿意接受，第二人选将获得该职位。基于这样的系统评估方法，领导者就能够找到最合适的任职者。

此外，领导者还要考虑到所有员工都应有平等的机会。进行职位竞聘是很有必要的，以便所有员工都可以加入到晋升选择中去。团队应该有一个公平的晋升制度，该制度应当被员工和领导者双方所接受。这样就可以使员工得到很好的激励和回报，实现团队绩效改进的目的。