总裁张玉良

1992年，肩负着建设上海公共绿地使命的绿地破土而出，紧扣时代脉搏，投身旧城改造与动迁建设。此后乘势崛起，遍履全国，以企业梦想刷新城市高度，领跑中国超高层建筑领域。目前建成和在建的超高层建筑已达23幢，其中4幢高度位列世界排名前十，成为该城市的新地标。

绿地用第一个10年，从零一跃成为上海房地产业龙头，并从上海一隅成功迈向全国；用第二个10年，从行业百强成功跻身世界500强之列，成为中国房地产企业全球化当仁不让的先锋者。但永不满足和永不止步的绿地人，又全力奔赴下一个巅峰——到2015年跻身世界企业200强，从“中国的绿地”转变为“世界的绿地”。

思变谋远 征战海外成就超然

2013年，绿地集团无疑是舆论和业界最令人注目的一家房地产企业：从大举进军产业地产到广拓海外市场，从赴港上市到引入战略投资，从全年营收超过3300亿元到地产板块销售1625亿元，从5年前的排名第五跃升成为行业第二……绿地2013年不仅收获了一份亮眼的成绩单，更成为2014房企榜首大戏中最受关注的主角之一。

2013年，也是绿地集团的国际化元年，短短一年间海外业务布局四洲七国十一城，已确定投资额超100亿美元。目前，绿地已是在海外投资规模最大的中国地产企业。相比其他房企，绿地集团在海外拓展的道路上可谓突飞猛进。

绿地正式拓展海外市场是在2011年。彼时，绿地一度将海外市场目标锁定委内瑞拉和朝鲜。但当地落后的基础设施、人才匮乏、政局动荡，让绿地海外淘金雄心成为黄粱一梦。

但失之东隅，收之桑榆。绿地很快在韩国济州岛破局。2011年，绿地掌舵人张玉良前往济州岛度假时发现，济州岛作为中国人的旅游热地，其旅游设施并不完备。他灵光一现，决定在济州岛投资，开发专门针对中国人的观光休闲、医疗服务、商业购物中心、旅游度假酒店和住宅等项目。

对于绿地来说，它的优势在于拥有丰富的城市综合体开发运营经验，亦了解中国人的需求，这些优势都是韩国本地开发商所不具备的。恰巧济州岛政府也有此打算，双方一拍即合。“我们就是做中国人需求在海外的延伸。”张玉良说。

旗开得胜后，张玉良的海外拓展便一发不可收拾。从2012年起，尤其是2013年以来，频频在国际市场上“攻城略地”：2013年3月，张玉良携绿地，挥师澳洲，斥资4.8亿澳元（约合30.76亿元人民币）于悉尼建造“绿地中心”。令人讶异的是，从发现悉尼项目到最终拍板，张玉良仅用了一个月的时间。

绿地在韩国和澳洲地产项目所获得的成功，证实了张玉良对市场的判断，绿地有能力对海外地产项目进行全球全流程掌控。而这两个项目，也帮助绿地锻炼了全球化团队。

仅仅四个月后，绿地便登陆北美，就收购美国洛杉矶中心区大都会项目签署合作协议，项目总投资达10亿美元；10月，又收购了布鲁克林大西洋广场项目，按照绿地持有70%的权益计算，将在该项目上投资35亿美元。这是纽约20年来最大规模的房地产单体项目，同时也是中国房企迄今为止在美最大投资。

绿地集团墨尔本费雷明顿赛马场项目签约仪式

2014年的新年钟声刚刚敲响，绿地又挺进英国，就伦敦两个大型住宅项目——RAM啤酒厂住宅项目和金丝雀码头金融区超高层公寓项目签署合作协议。RAM啤酒厂住宅项目是中国企业第一次在英国投资的非商业地产项目，而金丝雀码头住宅项目的目标是建成英国高度第一的高档公寓。这两个项目，绿地预计总投资将达12亿英镑。

在此期间，绿地还完成了在港借壳盛高置地上市，并将其更名为“绿地香港控股有限公司”。在张玉良看来，此举意义非凡，“绿地香港的成立，标志着绿地集团拥有了国际化公众公司平台、海外业务发展平台、国内外资源整合平台和创新融资平台，为绿地开拓国际市场、提升全球竞争力、打造世界级企业奠定了坚实基础。”

在寻找海外投资项目的过程中，绿地的实力常令人刮目相看，而名气和实力令绿地在海外谈判中占得先机。在澳洲项目中，绿地只是为数众多的意向买家之一，其最终获胜的因素在于雄厚的资金实力与通畅的融资渠道，这使得很多同业竞争者无力跟进。此外，绿地从不炒作地块，而只做实实在在的开发者。这一理念颇受西方政府的认同。当地政府通常不仅希望开发者能够带来投资和就业机会，还希望项目能改变周边环境。

张玉良在投资决策上的速度更为惊人，只用了一周时间，就完成了布鲁克林大西洋广场50亿美元合资项目的最终决策。张玉良说，绿地考察一个地产项目不会超过三个月，三个月还谈不拢就立马放弃。

事实上，对于海外扩张，张玉良异常谨慎。他认为，必须要学会运用国际规则，注意规避政策和法律上的风险，并能快速培养出国际化的人才梯队。为此，绿地集团一方面正在招揽更多外部的国际人才，另一方面优先培养国内公司中具有国际化工作经验的人才。在他看来，如果不做本土化，就会很难适应这些地方。如果完全本土化，可能成本以及执行力面临挑战。

最终在海外市场密集出手，是因为张玉良对于“走出去”的战略思考得很透彻：“第一，房地产业的国际化都最终面临全球性的竞争；第二，绿地的专业能力、建筑水平、开发管理、品牌影响力，都已经具备了走向世界的能力；第三，面对中国消费者消费市场向海外延伸的趋势，绿地比一般海外企业具有更大的竞争优势。另外，全球的经济慢慢复苏，此时资产、资源的价格都比较合理，国际化成本更低。”因此，张玉良认为海外现在是一个非常好的投资窗口期。

绿地香港上市

绿地香港控股成立盛典

在他看来，从“中国的绿地”转变为“世界的绿地”是绿地成长为世界级企业的必然要求。但绿地的海外战略不仅重在布局，更要努力不断提高“走出去”的层次和能力，着力增强抵御国际经济风险、把握国际化经营的能力，从而让绿地集团真正能成长为世界水平的本土跨国公司。

目前，绿地已成功进入美国、澳大利亚、加拿大、英国、德国、韩国等四大洲九国十二城。2014年，绿地将会进入加拿大、新加坡等国家。如果说2013年是绿地国际化的起步之年，那么2014年便成为绿地海外战略的疾行之年、收获之年。张玉良预计，2014年绿地将在2013年30亿元的基础上实现海外销售收入200亿元人民币的目标，并希望到2015年海外收入超过400亿元人民币。

顺势而为多 元战略打造航母

58岁的张玉良一直善用时势。1956年，张玉良出生在上海西北部的嘉定县，高中毕业后，张玉良在生产大队务农的4年间，做过会计、粮管员。1980年，他被推荐为新任村支书，两年后，因工作出色被送至上海农学院带薪学习。毕业时，他顺理成章地被上海市农委选拔，并因善用市场化的方式整合资源来解决上海机关和系统干部住房问题而崭露头角。

绿地加快全球市场布局，深耕北美市场，拟新进加拿大

绿地进入美国洛杉矶，获得美国各界高度关注与广泛支持

1992年7月18日，绿地集团的前身——上海绿地总公司由上海市农委和建委共同出资2000万元组建成立，旨在通过市场化经营积累资金并投入改善城市绿化。“由于体制原因，很多想法无法在原来单位实现”，想做成点事的张玉良主动请缨，卸下上海市农委住宅办副主任的头衔，领了“总经理”的任命状，走出位于外滩12号的办公室，自己租了办公场所和一辆桑塔纳，开始追寻他的“绿地梦”。

承担着“绿色使命”的绿地，从诞生开始就同时肩负“发展”和“责任”双重目标。起初，绿地以房地产经营积累资金，无偿投资城市公共绿化；以公共绿化提升房产价值，同时获得政府的政策性支持，并积极参与旧城改造和动迁房建设。

张玉良拿到的第一批项目是近郊区共7万多平方米的三个小项目的动迁。用了两年时间攻克下来后，公司一共获得了3000多万元的盈利。

如果说这第一仗是小打小闹，随后的时间，绿地则从上海旧城改造中抓住了战略性机遇，实现“农村包围城市”，后又“杀”回市中心开发商品房。这期间，公司发展呈现势如破竹之势。

1997年3月，按照现代企业制度要求，绿地开始改制为集团。职工持股会第一次出现在了绿地集团的股东名单中，同时也拉开了绿地集团“混合所有制”的序幕。这种股权结构让绿地拥有了国企的背景，但又焕发出现代企业的生机与活力。此后，它乘着中国房地产行业高速成长的“东风”顺势发展，一跃成为上海市房地产行业龙头企业。

张玉良拜会纽约时报董事长

韩国总统朴槿惠在北京会见张玉良

与此同时，上海的房地产市场竞争也日趋激烈。“三外”（外地、外行、外资）企业纷纷进入，踊跃拿地开发。绿地面临两个选择：一是凭借大型商品房项目继续深耕细作本地市场，保持行业第一的地位；二是在一个更广阔的坐标中重新定位自身。张玉良最终决定“走出上海，进军全国”。

2001年12月，绿地在南昌的第一个项目“滨江豪园”正式启动，由此打响了在全国扩张的“第一枪”。在当地企业普遍不看好这个新城开发项目之时，唯独张玉良毅然决然前去支持，最终以每亩46万多元受让200多亩土地，所开发项目大获成功。此后5年里，绿地按着这种“新城开发模式”“城市综合体模式”的商业模式，先后进入了18个城市，跨地区之多居同行之首。

2005年，绿地当时的营业收入还不到100亿元，张玉良却惊人地制定了冲刺世界500强的六年规划。

想要超越，必须剑走偏锋，出奇制胜。

2004年，绿地接洽南京地标性建筑紫峰大厦。在此之前，绿地没有任何建造超高层的经验，也无相匹配的技术团队。当时国内都鲜有超高层，但张玉良意识到，国内各地建设地标建筑的迫切愿望，使得超高层具有巨大的市场空间。绿地只要先行一步，就能抓住机会。经过一番运筹策划，张玉良最终拍板开发建设紫峰大厦项目。

绿地选择与世界顶级设计团队SOM建筑设计事务所合作，张玉良经过五个月的谈判，将设计费用降低20%，节约近2000万元。经过放手一搏，不仅为绿地开启了一个新时代，还将其送至国内最顶尖地产开发商之列。随后，606米的武汉绿地中心，518米的大连绿地中心，458米的成都绿地中心， 358米的苏州绿地中心，300米的长春绿地中心、济南绿地中心、南昌绿地中心，260米的西安绿地中心，200米的广州白云绿地中心等等，一座座绿地中心迅速在全国各地落桩,并均成为所在城市首屈一指的新地标。

左上图：济州梦想大厦；左下图：悉尼绿地中心；右图：绿地形象亮相纽约时报广场

如今，中国300米以上的超高层有近一半是绿地投资管理的；在全球，世界第三、第四、第七高建筑均出自绿地。目前绿地已建和在建的超高层城市地标建筑已刷新至23栋，其中4栋摩天楼位列世界排名前十。在张玉良的计划中，未来绿地会继续建造超高层，以一年3到4栋的节奏，把超高层建筑插遍中国重要城市。

尽管绿地在房地产市场上一路高歌猛进，但张玉良始终抱有风险意识。出于规避行业波动风险、实现稳健可持续发展的需要，早在2005年绿地便开始了优化产业布局、实现多元化的有益尝试与探索。当年10月，绿地商业集团、绿地建设集团、绿地能源集团以及绿地汽车服务集团四大综合产业集团成立，一业特强、多元产业并举发展的新征程拉开恢弘序幕。

进入2008年后，能源产业资源整合、现代服务业蓬勃兴起等战略机遇，促使绿地进一步明确能源、金融产业的次支柱产业地位，2012年年初，绿地金融控股集团及绿地国际酒店管理集团正式揭牌成立。随着金融、酒店等集团相继成立，绿地产业布局日趋完善，企业再次实现跨越式发展。

绿地总部

目前，综合产业的经营收入已占绿地整体业务收入的半壁江山，几个产业有效地协同发展，为保障企业整体持续稳健增长起到了至关重要的作用。

在海外急速布局，在国内更是大举“跑马圈地”，张玉良创造了“绿地速度”的传奇。2013年7月，绿地再度晋升为美国《财富》杂志评选的2012年世界500强企业，位列第359位，较2011年上升了124位。

2013年，绿地以房地产业1625亿元销售额在国内房企中排名第二，与万科1709亿元的销售额相差不到百亿元。站在这个新起点上，张玉良为绿地设定了2014年房地产业年销售达到2400亿元，并在2015年成功跻身世界200强的目标。对此，张玉良很有底气。

为了推动企业“再启程、再提升、再跨越”，张玉良号召全体员工以“归零”的心态，“二十年后再出发”，继续发扬“永不满足，永不止步”的绿地精神，寻找差距、不断改进，为新启程、新目标提供新动力。

身先垂范 健全制度构建文化

作为国有控股企业，绿地始终保持着超过40%的年复合增长率，其经营决策效率之高、应对市场变化调整之快，令外界称道。事实上，除了将国有体制和市场机制的优势充分结合外，绿地在团队和文化建设上的不遗余力，则是其真正实现快速稳健发展的另一个核心所在。

在绿地发展的早期，张玉良就意识到一个完善的制度体系、人才机制和公司文化的重要性，因此，他花了很多工夫思考，如何在保持高速增长的同时加强文化和制度的建设。

绿地内部流行一种“背影文化”，它源于张玉良经常对下属说的一句话：“你要你的下属怎么做，就让他们看你怎么做。你要问我怎么做，就看我怎么做。”张玉良崇尚实干的价值观。在绿地，他堪称拼命三郎，每天工作十余个小时，每周六天，二十年不辍。领导者身先垂范，下属们自然责无旁贷。这也是张玉良多年以来深受下属尊敬和爱戴的重要原因。

赏罚分明是绿地的另外一项管理制度。绿地以严明的纪律性起家，20年间未有片刻松懈，于是形成了绿地严格而训练有素的文化。绿地内部，在在经营单位层面，按经营规模、利润大小，划分特类、一类、二类企业，不同类别的企业待遇拉开差距，每年一评，业绩不好的次年即被降为下一类。经营者层面，经营班子非政府所配，而是由董事会任命。“能者上，庸者下”在绿地是永恒的法则。这使得经营团队与所有者利益高度一致。在员工层面，绿地通过职工持股会构建了职工与企业间的利益共享机制，鼓励员工自我加压、创造更佳绩效。

制度管控也是张氏管理哲学的精髓之一，它也在海外项目开发过程中发挥着巨大作用。在制度设计上，张玉良要求购地过程的统一协调，以及在重大项目上的拍板权。在执行中，海外团队负责寻找合适的地块，并与当地市场、政府打交道，一旦意向确定便会做出详细报告，将地块特点、市场卖点、成本核算等一一列明再上交给总部。在多数情况下，总部会尊重事业部的选择，在一些特殊情况下，总部也拥有否决权。由于对事业部掌控灵活得力，绿地总能统一步调，同步收缩或启动。

此外，张玉良还给予下属充分的权限，这也是绿地在海外快速扩张的法宝。在绿地，每个副总裁都有自己具体负责的领域，在各领域内副总裁拥有独立的决策权，张玉良原则上不干涉。绿地进入高速发展期后，在各地都要设立事业部，而这时，张玉良大胆任用有能力的年轻人，让他们到前线攻城略地，也给予了非常大的权限，这让绿地展现出非同一般的战斗力。值得注意的是，这种放权是建立在企业严格的规章制度基础之上的，有了制度保证，下放的权力才能产生正向的能量，而非不稳定因素。

上海总部

不断自我超越也是企业发展不可或缺的要素。作为90年代那一批“下海”的企业家，张玉良骨子里将做大企业当成了一项使命，从中国500强做到世界500强，甚至更高的层级，这种超越利润的追求，让他领导的绿地具备了“自我超越”的动力。

正是在这种平等、激励的绿地文化感召下，绿地员工始终保持了良好的精神状态。这种精神状态既是日常表现出的昂扬向上，更是遇到困难时的永不退缩。这种坚韧的精神力量成为绿地发展22年来最为独特、最为核心的成功元素。

共赢共享 承担责任永续发展

“绿地，让生活更美好”，这是绿地集团的企业宗旨，是一种责任，也是一份愿景。张玉良说，“做发展要问目的。”对绿地而言，这个目的，在创立之初即是“责任”二字，二十年后，初衷不改。“企业发展与社会责任是相伴而生、相互促进的，企业发展是手段，社会责任是目标，一个企业归根结蒂要为社会发展创造成果。履行社会责任与企业发展前景一定是成正比的。”共赢、共享，是绿地的胸怀。

在成功入围世界企业500强之际，绿地又发布“绿地心计划”这一公益品牌体系，搭建起了符合时代要求与自身特点的较为完整的企业社会责任管理体系。

“绿地心计划”公益品牌由四组行动构成：水滴行动，旨在不断加强绿色建筑研发及应用，积极助力节能环保事业；聚力行动，旨在拥军优属，助力国防；温暖行动，旨在关爱社会弱势群体，积极投身赈灾救济事业；希望行动，旨在助力教育事业及捐建绿地希望书库。

作为第十八届“蓝天下的至爱”系列慈善活动之一，绿地集团出资500万元用于上海市金山区沪杭路北侧宽20至50米、长2533米以及卫八路东侧宽60米、长830米两个标段的金山慈善防护林建设，总绿化面积为12.7万平方米。“绿地”金山慈善防护林将大大提高区域绿化覆盖率，形成工业区与周边城区的有效隔离，最大程度降低当地环境风险指数。

绿地集团发布智慧城镇计划

环境保护是绿地集团从创立之初就十分重视的一项公益事业，已先后无偿投资近4亿元在上海建成了一批城市标志性公共绿地。近年来，为了响应中央提出的低碳减排号召，绿地集团还率先大力实施绿色低碳战略，目前已全面启动包括“多功能集约式土地利用计划”“阳光计划”“宜居住宅计划”“西部节水计划”等在内的“绿色计划”，在全国各地开发的项目中积极推广节能、节水、节材的新技术，致力于推动人与环境的和谐发展。

绿地集团有着“拥军优属”的优良传统，不仅出资1000万元连续十年奖励南京军区共计1000名“何祥美式爱军精武标兵”，大力支持国防和军队建设,还曾先后向上海警备区捐款设立科技大练兵奖励基金、基层部队建设基金、“书柜工程”、科技拥军工程，与武警上海市总队开展警民合作，向驻沪部队捐赠设立“官兵学历教育基金”等，在拥军优属方面的捐赠累计已超过6300万元。

绿地集团还大力支持教育事业，与复旦大学签署校企全面战略合作协议，设立“复旦——绿地生态城市研究中心”，开展生态城市研究；此外，绿地集团出资2000万元设立“绿地—复旦校长奖励基金”。绿地集团将以每年200万元的额度，连续10年对教学、学习、科研、创新等方面表现优秀的复旦大学师生进行奖励；并以EPC工程总承包方式（即设计、采购、施工一体化承包“交钥匙”工程）为复旦管理学院建设新院区。

上图：张玉良当选2013年第十四届CCTV中国经济年度人物；下图：张玉良于颁奖现场接受采访，英国前首相布莱尔（左一）应邀出席颁奖典礼

绿地集团始终积极贯彻落实中央、上海和全国各地党委和政府的要求，把调结构、保民生、打造百姓亟需的民生工程放在首位，全面参与上海及全国各地的旧城改造和保障性住房建设。在上海，绿地集团总投资规模超过100亿元，总建筑面积超过200万平方米。此外，在西安、济南、武汉、芜湖等外省市大规模参与保障性住房建设和旧城改造项目，规划总建筑面积超过200万平方米，总投资近100亿元。

此外，绿地集团出资2亿元设立了上海最大规模企业慈善专项基金——绿地慈善公益基金。绿地慈善公益基金将用于开展安老、扶幼、助学、济困、环保、人文关怀以及其他各项慈善公益活动。每年2亿元本金的增值收益，其约1000万元将由上海市慈善基金会定向用于各类慈善公益活动。绿地集团将凭借绿地慈善公益基金这一平台，更好、更全面地参与上海及全国各地的慈善公益事业，更有效、更直接地服务社会弱势群体，与社会共享发展成果。

2013年第十四届CCTV中国经济年度人物现场，右一为格力集团董事长董明珠，右二为小米集团董事长雷军，右三为张玉良，左二为新兴际华集团有限公司董事长刘明忠，左一为华晨汽车集团控股公司董事长祁玉民

作为一家全国化，乃至全球化程度较高的企业，绿地集团在积极参与各地经济发展和城市建设的同时，不遗余力地参与支持当地各项慈善公益事业。

在北京房山特大暴雨灾情发生后，绿地集团在第一时间捐资30万元，帮助北京房山区政府抗灾、救灾、重建灾区；在四川，绿地集团启动“绿地阳光少年爱心计划”和“四个一百爱心工程”，累计捐建100所“绿地留守学生爱心之家”，捐赠总额达200万元，同时发起成立“四川省上海商会慈善基金”，并率先向基金会捐款16万元；在贵阳，绿地集团开展“绿地慈善贵州行——为了贵州更好的明天”慈善助学活动，向大方县鸡场乡安化小学捐赠12万元，支持贫困地区教育事业……绿地集团在全国各地设立的用于开展安老、扶幼、助学、济困、环保、人文关怀以及其他各项慈善公益活动的专项基金已达数十个，参与的公益慈善活动不胜枚举。

至今，绿地集团已累计赞助、捐赠近10亿元，先后获得了“全国文明单位、全国五一劳动奖状、中华慈善奖、中国驰名商标”等荣誉称号。

作为企业家，要有企业家的精神，那就是永不止步，争取把绿地做到最好。谈到自己的人生梦想时张玉良如是说。“永不满足、思变图强，永不止步、争创一流”，张玉良以及绿地人对这16个字的丰富内涵有着深刻的理解和体会。绿地用第一个10年，从上海一隅成功迈向全国，用第二个10年，从行业百强跃入世界500强，如此飞跃，的确堪称奇迹。

对于此刻站在世界500强新台阶上的绿地而言，22年的发展之路是宝贵的经验累积，更是一笔无价的精神财富。绿地，这个敢于追寻梦想、更能够实现梦想的企业，正在用它的智慧创造世界一流的业绩，走在可持续发展的绿色之路上，以它的辛勤耕耘，铸就中国大企业的百年基业。未来，在张玉良的执掌下，绿地必将创造更大的奇迹！

莫兴萃 歌诗达邮轮集团亚太及中国区高级副总裁

从翱翔天空的航空业加入到遨游大海的邮轮业，莫兴萃在进入歌诗达邮轮的短短三年时间里，便获得让行业惊羡的骄人业绩：成立中国第一家境内注册的外商独资邮轮船务公司；以“海上意大利”为品牌特色重新包装邮轮产品，让意式风情假期成为更多消费者的度假首选；独家推出“中国首个环球邮轮86天”特色邮轮旅游项目，开创业界先河，让环游世界从梦想走向现实。

作为嘉年华集团在中国市场的总舵手，莫兴萃这位新加坡华人，如今也已是中国邮轮产业发展的重要推手。他与歌诗达邮轮，正改写着中国邮轮产业的历史，也精彩了越来越多中国人的度假生活。