整合有活力

专家点悟

整合、激活肯干的能量，产生“1＋1> 2”的效果。

职业经理人在人力资源管理上要做到定职、定岗、定人、定标准、定流程、定考绩，以激活肯干的能量。激励要做到：高层给面子，中层给位置，基层给薪水。同时，还应采取薪酬、股权、地位、文化等多种激励手段。在有效激励的同时敢于授权，做到收放自如、掌控大局、约法三章，实施有效控制和监督。

图7-1　整合激活能量

为什么有些企业不惜重金聘请的中高层职业经理人员很快流失呢？这里当然有职业经理人本身定位偏差的原因，以及缺乏职业精神的缘故，但从另一个角度也反映出企业只注重人力资本挑选，不注重人力资本整合的误区。

人力资本具有资产专用性的特征，即使是累积最深厚、综合水准和素质最好的人力资本，如果不与特定的组织环境和组织资本完美结合，其产出能量也会大打折扣。因此，作为职业经理人，除了需要制定一个完善、科学的挑选机制外，还需设有一个行之有效的内部整合机制与之配套。

广东中山华帝集团公司聘请27岁的姚某担任集团总经理，但并没有赋予姚某作为一个总经理应有的经营决策权，姚某在事实上仅仅是一个董事会决策的执行者而已。

掌握管理的技巧需要做好人的工作和组织工作，整合人力资源。组织工作就是职业经理人为完成企业某项特定的工作，或者达到某个特定的目标而进行系统的整合。假如上司安排你创建一个新的部门，你应该从何下手？

（1）定职。定职是指这个部门职能是什么？要完成什么任务？达到什么目标？所以，定职是精细化、数量化和标准化的过程，也就是部门的职能描述。

目前，一些公司各个部门都有职能描述，但是有些已经过时。为什么？以销售部门为例，许多人都这样描述其职能：客户开发，客户维护。其实，这太过于抽象化。职能必须精细化，这个部门究竟要做到什么程度，要有精细化的描绘。然后必须数量化，这个销售部门一年销售额要增长多少，是10%还是20%，必须写到职能描述中。最后，将精细化和数量化进行固化，这才是定职。

（2）定岗。定岗是企业岗位管理中的一项基础性的工作。它涉及企业业务目标的落实、员工能力和数量的匹配等问题。

无论公司、部门还是班底都有岗位的需求。比如，销售部门，需要部门经理、部门经理助理、销售员，这是定岗。

定岗需要做到精细化、数量化和标准化，它没有固定的模式，也没有统一的标准，需要根据具体的情况做出相应的选择。

（3）定人。定人是指由哪些人完成哪项工作。定人应根据最适合、最经济的原则，精选员工，责任到人。比如，销售部门需要1名部门经理，1名部门经理助理，20名销售员，共22名。

图7-2　整合的内容

（4）定标准。必须给每个岗位定下考核的标准，只有定好标准，下属才会有方向，他们才知道好的标准是什么，不好的标准是什么。

（5）定流程。流程是一个工作的程序，是工作的先后顺序。在企业当中，有核心流程和辅助流程之分。比如，在完成某项任务时，按照它的工艺流程要经过三段，每一段都有一个核心的节点，即关键的控制点。无论完成什么流程，都会有节点，也就是有关键的事件，所以，梳理流程的目的，是为了梳理工作中关键的事件。

（6）定考绩。定考绩即绩效考核，这是很多企业所缺乏的。绩效考核对于各个部门都非常重要。

作为企业的各级主管，应该有一个绩效考核的权力。没有绩效考核，下属就会得过且过，敷衍工作。只有定考绩才能建立以岗位为核心、以绩效为依据、以市场为导向、以激励为目的的薪酬制度。

花旗银行的人力资源部根据员工三年内的九个关键要素，即对整体结果的贡献，对客户的效率和个人业务技术熟练程度，执行程度，领导力，对内、对外关系，全球效力，社会责任，对员工做出综合绩效评估。评估结果分为三个等级：优秀的绩效、完全达标的绩效和起贡献作用的绩效。

优秀的绩效，表示工作的所有方面都已完全达标，甚至还有一些超标；完全达标的绩效，表示工作的所有方面都已完全达标；起贡献作用的绩效，表示只是部分工作达标。每一个绩效等级在操作、技术、专业、领导力、工作关系等方面都有不同的界定，不同绩效等级的员工在这些方面会有不同的表现。

定职、定岗、定人、定标准、定流程和定考绩，从企业的角度来看，是一个组织的再造过程。从部门来看，是人力资源的整合盘点。

一个国有企业老板曾经跟我讲，他想在近期之内对企业进行组织改造，让我做一套绩效考核的模式。我告诉他：“你必须先从六定开始做，先定职、定岗、定人，然后定标准、定流程，最后再定考绩。要让大家知道该做什么、怎样做，好的标准是什么，我才能做出一套绩效考核的模式。”

曾有一位名人说过这样一句话：“所有的输和赢都是人生经历的偶然和必然。只要勇敢地选择远方，你也就注定选择了胜利和失败的可能。人生的关键在于：只要你做了，输和赢都很精彩。”

生活中，每个人都需要这样的激励，作为企业的员工也一样，他们期待自己的努力会得到应有的鼓励与报酬。要让员工长期有好的表现，需要建立公正合理的考核办法与激励机制，才能促使员工愿意为企业的发展而努力。

图7-3　激励的运用

1.激励的原则

激励是使员工保持持久的工作热情和创造性的一项重要手段。激励的目的在于，推动员工朝积极的方向发展，提高企业的竞争力。

激励员工时应做到适当激励。激励就像一把“双刃剑”，可以使员工提高工作效率，但也能使人懒惰。为什么？因为，第一次激励有效，第二次激励有效，第三次，第四次……最后习以为常，以后他每完成一项任务，都等待着你的激励，这样，反而达不到激励的效果。

那么，何时激励呢？第一，贡献多；第二，业绩大；第三，能力强。对贡献比较多的员工要激励，对于业绩比较大的要激励，对于办事能力强的人同样要激励。员工需要激励，但并不意味着无论完成任何工作都需要激励，不需要激励时不应激励。在什么情况下，不需要激励呢？

第一，分内之事，不需要激励。

举一个简单的例子：

某家公司销售部文秘A负责整个销售部门的打字和内勤工作，根据测算，A可以负责四个销售部工作。由于业务的增多，这家公司又开设了一个销售部，让她同时负责两个销售部的工作，A开始抱怨工作的繁重。经理为安抚A的情绪，就采取了激励措施，给她送了一束鲜花，结果发现A抱怨越来越多，经常在上班时间到各个部门闲串，向同事倒苦水，说自己有多么忙、多么辛苦。面对这种情况，公司的经理不知如何处理。

一次谈话中，这家公司的经理问我该如何处理这件事。我说：“如果你再给她一束花，她会跑到大街上见到人就说她辛苦，然后等待你给她一车厢的花。”

这本是A分内的事情，就不需要激励。

第二，本应该由他做好的，不需要激励。

比如，某公司聘请一位职业经理人，年薪50万元，他为公司盈利500万元。那么，在这种情况下，你不应该激励。为什么？这是他作为职业经理人的行业标准。很多人在这方面做的不恰当。

这里提供一个原则，高层给“面子”，主要给予精神方面的鼓励；中层给位子，中层年富力强，你需要给他提供一个建功立业的大舞台；基层必须给予薪酬鼓励。

2.激励的方法

在实施激励时，我们通常采取四种方法：

（1）薪酬。激励是企业管理的核心，而薪酬激励又是企业普遍采用的一种激励手段。

薪酬的分配绝不是简单地“分蛋糕”，而是如何“划分蛋糕”，使企业今后的“蛋糕”越做越大。所以，薪酬的分配绝不仅仅是一项技术工作，更是一种战略思考。

很多企业的老板认为薪酬就是发工资。其实，薪酬也是激励的一种。它激励本人再立新功，鼓舞别人向他看齐。正因为薪酬具有激励作用，所以薪酬的分配必须做到公正、公平。

公平、公正是管理员工的重要原则，任何不公的待遇都会影响到员工的工作积极性和工作效率，从而达不到激励的效果。所以，对于取得同等成绩的员工，一定要给予同等层次的奖励。

不同的岗位有不同的薪酬标准，不同的业绩有不同的薪酬标准，不同的级别也有不同的薪酬标准，所以，薪酬的分配绝不能走平均路线。

摩托罗拉具有在市场上颇具竞争力的薪资福利和奖惩机制。对于表现优秀的员工，公司会给他提供一个发展自身的平台，包括职位的提升、去海外工作的机会等。奖惩激励机制的实现有赖于一个非常完整的绩效考核系统。

摩托罗拉每年都要求员工根据自己的职位制订年度计划，每个季度进行一次考核，年底再做一次总结，看他所完成的任务是否与年初设定的目标相吻合。哪些员工完成了既定目标，哪些员工超额完成，哪些员工未达到既定目标。经过这番考核评估，将优秀的员工区分出来，给予相应的奖励。

图7-4　摩托罗拉薪资和福利结构图

薪酬体系设计需要遵循的基本原则：

薪酬作为分配价值的形式之一，设计时应当遵循按劳分配、效率优先、兼顾公平及可持续发展的原则。

①内部公正性：按照承担的责任大小，需要知识能力的高低，以及工作性质要求的不同，在薪资上合理体现不同层级、不同岗位在企业中的价值差异。

②外部竞争性：保持企业在行业中薪资福利的竞争力，能够吸引优秀的人才加盟。

③与绩效的相关性：薪酬必须与企业、团队和个人的绩效完成状况密切相关，不同的绩效考评结果应当在薪酬中准确地体现，从而保证企业整体绩效目标的实现。

④激励性：薪酬以增强工资的激励性为导向，通过动态工资和奖金等激励性工资单元的设计激发员工工作积极性；另外，应设计和开放不同薪酬通道，使不同岗位的员工有同等的晋升机会。

⑤可承受性：确定薪资的水平必须考虑企业实际的支付能力，薪酬水平须与企业的经济效益和承受能力保持一致。人力成本的增长幅度应低于总利润的增长幅度，同时应低于劳动生产率的增长速度。用适当工资成本的增加引发员工创造更多的经济增加值，保障出资者的利益，实现可持续发展。

⑥合法性：薪酬体系的设计应当在国家和地区相关劳动法律法规允许的范围内进行。

⑦可操作性：薪酬管理制度和薪酬结构应当尽量浅显易懂，使员工能够理解设计的初衷，从而按照企业的引导规范自己的行为，达成更好的工作效果。只有简洁明了的制度流程操作性才会更强，有利于迅速推广，同时也便于管理。

⑧灵活性：企业在不同的发展阶段和外界环境发生变化的情况下，应当及时对薪酬管理体系进行调整，以适应环境的变化和企业发展的要求，这就要求薪酬管理体系具有一定的灵活性。

⑨适应性：薪酬管理体系应当能够体现企业自身的业务特点以及企业性质、所处区域、行业的特点，并能够满足这些因素的要求。

（2）股权。股权激励是一种通过经营者获得公司股权的形式给予企业经营者一定的经济权力，使他们能够以股东的身份参与企业决策、分享利润、承担风险，从而勤勉尽责地为公司的长期发展服务的一种激励方法。

比如，公司给职业经理人股权后，随着公司股票不断升值，几年后他就会变成一个百万富翁，当然，他更不希望公司的股票下跌，所以，他会拼命努力地工作。

（3）地位。地位也是一种激励。比如，任命一些人作为公司的名誉董事，这就是对他的激励。

在企业内部，要调动人的积极性，更重要的是注意工作的安排，量才录用，注意给人以成长、发展、晋升的机会。

比如，摩托罗拉的经理级别为初级经理、部门经理、区域经理（总监）、副总裁（兼总监或总经理）、资深副总裁。摩托罗拉强有力的培训给许多人提供了成长的空间。在摩托罗拉，技术人员可以做管理，管理人员可以做技术。

（4）文化。优良的企业文化能够满足员工的精神需求，起到精神激励的作用。只有从人的内部进行激励才能真正调动人的积极性，恰当的精神激励比许多物质激励更有效、更持久。

对员工来说，优良的企业文化实质上是一种内在激励，它能够发挥其他激励手段达不到的激励效果。

物质需求的满足是必要的，但是，即使物质获得满足，它的作用往往是短暂、有限的。所以，物质利益和工作条件等外部因素固然重要，但也不能忽略精神鼓励。

对于企业里的每位员工来说，他们需要你的信任、你的聆听、你的表扬，甚至你的关怀。

3.激励的技巧

企业管理者都希望下属能够努力、高效地工作，并为此采取了种种激励措施。然而，其效果却不令人满意。因为，他们往往是凭自我感觉或经验来做事。其实，激励也需讲技巧。

激励是一套很复杂的体系。美国社会心理学家马斯洛概括了人的五种心理需求：

（1）生理需求：衣、食、住、行等需求都属于生理需求，这类需求的级别最低，人们在转向高层次的需求之前，应先满足这类需求。因为，当一个人处于饥寒交迫时，不会对其他任何事物感兴趣。

（2）安全需求：和生理需求一样，在安全需求没有得到满足之前，人们唯一关心的就是这种需求。

对于许多企业员工而言，安全需求表现为工作稳定、有医疗保险、失业保险和退休福利等。所以，许多企业管理者利用员工的这种心理，强调规章制度、职业保障、福利待遇，并保护员工不致失业。

（3）社交需求：社交需求如果得不到满足，就会影响员工对工作的不满，从而导致高缺勤率、低生产率。

企业管理者必须意识到这一点，当社交需求成为主要的激励源时，应采取支持和赞许的态度，开展体育比赛和集体聚会等活动。

（4）尊重需求：尊重需求是希望得到他人的肯定，认为他们有能力，能胜任工作。他们所关心的是成就、名声、地位和晋升机会。所以，企业管理者在激励员工时，应注意有尊重需求的员工，采取公开奖励和表扬的方式。比如，颁发荣誉奖章。

（5）自我实现需求：自我实现需求的目标是实现自身的责任和价值，或是发挥潜能。重视这种需求的管理者，在设计工作时，会考虑运用适应复杂情况的策略，给优秀的员工委派特殊任务，为其提供施展才华的大舞台。

激励要针对不同的人采取不同的方法，要因人而异，不能采用一套模式。所以，企业管理者应及时建立激励机制。因为，它是企业引人、用人、留人的必要机制。

如何选择适当的激励模式并且发挥激励机制最大的效果，已经成为众多企业家最为关注的问题之一。

目前，中国上市公司的十种激励模式在国内具有代表性。它们分别是：经营者持股、员工持股、股票奖励、延期支付、业绩股票、业绩单位、股票期权、股票期股、股票增值权和虚拟股票。

评价一个激励模式的特点，主要从短期激励性、长期激励性、约束性、现金流压力和市场风险影响五个方面去考察。

短期激励性指受益人能否在短期内获得激励计划带来的收益；长期激励性指受益人对较长一段时间后能否从激励计划获得收益的预期；约束性针对企业和个人，一方面指受益人是否会因为自己的错误行为减少收益，另一方面指企业是否对受益人的错误行为采取惩罚措施；现金流压力指在实施激励计划时企业出资的程度；市场风险影响是指股票市场价格的变动对企业实施激励机制产生的影响。

任何一种激励模式，都具有各自的优点和不足。企业在选择激励模式时，可以综合其他激励模式共同使用。比如，吴忠仪表公司采用了“期股＋期权＋员工持股”三种复合模式。

其中，期权和期股激励模式主要基于受益人未来的努力，短期不获利；员工持股模式主要基于受益人可以在短期内获得股份分红。企业在选择多种激励模式复合时，应根据自身的特点，选择合适的激励模式。不同的企业类型、行业类型、企业发展状况使企业选择的激励模式也不尽相同。

1.授权的含义与目的

聪明的职业经理人都不独断专行，应该学会如何授权。首先，我们要明晰两点，什么是权力以及企业当中有哪些权力。

什么是权力？权力实际上是一种稀缺的资源，企业如此，政府如此，军队也如此。为什么？因为，权力可以支配物质，也能支配精神。比如，我有至高无上的权力，那么我就能够在国家推行一种哲学和思想。

那么，企业当中有哪些权力呢？企业当中的权力可分为三级：

第一级权力是产权，即企业的所有权。这种产权意味着收益权，还意味着让渡权，又意味着继承权。所以企业里最大的权力是产权，就是我们所说的股权。

第二级权力是控制权。控制权可分为战略的控制权、人事的控制权、财务的控制权和资源的控制权。

第三级是参与权。参与权包括，管理权、申诉权、知情权和报告权。职位越高，拥有的参与权越多。

在了解企业权力后，那么，企业为什么要授权呢？

图7-5　授权

（1）授权是为了完成工作。事实上，授权的目的，除了将不需要决策判断的工作释出，以求精简工作量外，最主要的是通过“授权”让下属拥有更大的权力和空间尽情发挥自己的才能。

英国北欧航空公司为了提高顾客的满意度，授予基层的员工和服务员很大的权力。比如，临场专断权，在处理顾客的事务时，不需要请示，可以现场决定，处理完后，只需通报上级。

曾经有一个乘客在乘坐该公司的飞机时，发现忘带了机票，由于飞机快要起飞了，回去取已经来不及，他非常着急。正在这时，一个服务员朝这边走来，“先生，我有什么可以帮助您的吗？”“谢谢你，但是我的忙你肯定是帮不了的。”“您说说看，也有可能我可以帮助您。”“我忘了带机票，把它丢在了我的宾馆房间里面。”“您叫什么名字？”“我叫索菲斯。”服务员说：“索菲斯先生，我现在给您开一张条，您先拿这张条去托运您的行李，去换登机牌。”“你这一张条可以吗？”她说：“你可以试试吧。”他拿着她写的这张条，托运了行李，换取了登机牌，顺利到达候机楼。

在临登机的前十分钟，他发现这个服务员过来了，手里拿着机票。索菲斯惊讶地问：“小姐，你是怎么拿到的？这样跑一个来回显然不可能。”她说：“我们北欧航空公司有一个规定，为了顾客满意，可以临场决策我们应该怎么做，我给宾馆打了个电话，说有一个叫索菲斯的先生，昨天夜里在您那里下榻，他的机票忘在了房间里，请马上派车给我送来，所有的费用由北欧航空公司来负责。”

这位服务员工作完成得太漂亮了，但是，没有公司的授权可以办到吗？

当问题出现时，如果员工请示完主管，主管再请示部门经理，部门经理再请示企业的老板。经过这样一道道复杂的程序后，不仅耽误了大量的时间，最终也解决不了出现的问题。

（2）授权是为了找替手。职位越高的领导时间越宝贵。因为，他们的时间不是他个人的，是整个企业的时间。所以，正因为时间的宝贵，作为企业领导要学会安排自己的时间。

下属能完成的任务，尽量放手让下属去做。比如，作为管理者，能复印文件，但是复印文件会浪费宝贵的时间，因此可以让秘书完成这项工作。

（3）授权是为了找替身。雍正皇帝在临终之前说过这样一句话：“古今成大事者，找替身为第一。”什么是替身？作为管理者，这件事情我能管，下属也能管好，那就交给下属去管。下属就是领导的替身，他可以代替领导负责管理、指挥、调度、协调和控制。

（4）授权是为了建班底。班底有两个标志，第一在众人面前有面子、有威严、有威信。第二能够处理企业的大小事务，并且能够出色地完成自己的本职工作。

要想构建班底，除了授权给班底成员外，同时，班底成员还需承担相应的责任。

2.授权的原则和技巧

有效的授权是一项重要的管理技巧。为获得最佳成效你必须掌握以下授权原则：

（1）收放自如原则。管理者在授权时，一定要保留关键的决策权。这个关键的决策权就是可以对获权者的控制权和适当的否决权，以此保证授权的收放自如，不至于出现权力失控的情况。

（2）掌控局面原则。

（3）约法三章原则。很多企业的老板和我谈论到这件事时，总抱怨授权等于乱套。所以，授权前要约法三章：掌控核心资源、不失控、看住人。

核心资源对于国家而言是什么？是军权。那么，企业的核心资源是什么？是人事权。掌握住人事权就掌握了一切。所以，要想不失控就必须掌握核心资源。

看住人，最大的敌人往往是你身边的内奸，所以，建班底时，要擦亮眼睛。

在实际工作中，不论是企业领导、主管、基层主管，还是班组长，都需要建班底。严格意义上讲，班底对于越高层越重要，所以，建班底要做到以下三点：

（1）互补。互补包括能力互补和性格互补。能力互补，比如，一个技术型老板，在建立班底时，需要一些懂管理的成员。又比如，一个管理型老板，在建立班底时，既需要懂得生产的成员，又需要懂得技术的成员。

性格上互补，比如，作为企业管理者做事稳重，为人仁慈，在建立班底时，需要敢说敢干，敢打敢拼，敢于承担责任的成员。

（2）成熟。成熟有两个标准：第一，有阅历；第二，有成熟的世界观。通俗地说，如何看待金钱，如何看待事业。

（3）忠诚。班底成员必须忠诚领导，忠诚企业（在后面要单独阐述）。忠诚表现为以下两点：①敬业。作为一名企业员工，具备敬业精神，是做好工作的精神动力，这样才能在工作中更好地体现自己的人生价值。而对一个企业而言，员工的敬业精神将决定企业的命运。在企业里，员工敬业精神越强，工作效率就越高，企业的竞争力也越强。②学会感恩。感恩是一种处世哲学，是生活中的大智慧，更是一种生活态度，是一种美德。如果人与人之间缺少感恩，必然导致人际关系冷淡。对于员工，企业要学会感恩。因为，没有他们辛劳付出，企业也不会有今天的发展；对于企业，员工也要学会感恩。因为，没有企业的栽培，今天，你或许什么都不是。

建班底必须要考虑互补、成熟和忠诚，因为，建班底也是一个授权的过程。

3.授权的有效监控

授权要有明确目标和目的，要明确权限范畴和游戏规则，没有监控的权力必然滋生腐败。

监控要做好三件事：第一，评估。看你是否适合。第二，监督。第三，决定。考虑是否任用你。

其实，正确的控制并不是做间谍，也不是束缚下属的手脚。正确的控制应该是相对的、有原则的。

授权之后，经常会发生“弄权”或越权现象。

怎么处理这些问题呢？在实际工作中，可以掌握三条原则：第一，找他谈话，容忍他，这是出于人性的考虑。第二，注意观察。因为授权并不是管理者的错误，而是被授权的人是否有能力处理工作中的各项任务。第三，决定去留，如果被授权人不知悔改，只能将他开除。

▲机制领航

雅芳（中国）有限公司的人才整合

雅芳（中国）有限公司相对于其他的外企来说，是个很“人性化”的公司，其人才机制可归结为四点：

1．保留人才下本钱：雅芳在1998年由直销转型时，曾一度陷入危机。为留住人才，公司在寻求解决问题的方案时，引入住房福利并为关键员工提供优厚薪酬。这在市场不景气的1998年，雅芳的人才流动率只有14.9%，保持了在人才市场上的竞争力。

2．投资于人不吝啬：雅芳对刚毕业大学生的培训长达1年，而见习人员的培训也有6个月。对于表现优秀的员工，公司直接送他们到国外学习EIBS（企业智能商务系统）和其他各种MBA课程。公司员工还可以选择攻读其他与工作相关的课程，费用全部由公司支付。

3．奖励成绩不小气：雅芳对员工的奖励在业界是罕有的，每年评选全球销售奖得主和CEO奖励计划得主，最高奖金相当于3年的工资，这在人才市场上颇具竞争力。

4．鞭策激励不松劲：雅芳推行PDP（绩效发展计划），其绩效考核精细到1分，定期对员工的工作目标和实际表现、成绩作出评价。对经理人员的考评尤其严格，不单看业绩，还看是否有效使用PDP工具考评下属，形成共识并以书面形式表达等，若在总体满意程度之下，不发奖金，亦不涨薪，而以违规方式处罚，比如，以不正当方式促销产品提升业绩，扰乱市场，影响公司长远利益的，视情况严重程度给予停薪停职或降薪降职处理。