德中合同谈判

德中合同谈判——谈判双方由文化差异决定的不同视角及行为方式的特点

霍尔格·亚当（Holger Adam）、徐欣　著

吕莉　译

导言

本文作者比较研究了德中商务伙伴在合同谈判不同阶段的行为方式。作者分析了这些不同的行为方式对谈判结果的影响，哪些谈判结果将来能实现双方建设性的合作。以下的内容主要涉及在并购谈判范围中谈判双方的行为方式。

因此，本文针对的读者是对彼此的文化，特别是商务文化及谈判文化一无所知的商务伙伴，他们全无和对方文化打交道的经验或是只具备极少经验。为了凸显由于不同行为方式和文化差异导致的问题，我们只呈现简化的谈判过程。

根据作者的经验，本文描述的问题常常出现在那些对彼此商务特点不熟悉的商务伙伴间，表现出一定的规律性。本文以作者的个人经验为基础，分析及展示相应问题的成因。因此，本文不能涵盖所有的德方、中方参与的商务谈判。本文更多的呈现了根据作者经验总结的一些典型场景。其目的是让读者更好地意识到在德中谈判过程中由于文化差异导致的问题，以便能及早找到相应的解决方案。

一、谈判准备

中方和德方的谈判团队对于合同谈判的准备方式不同：

1.中方的谈判团队

根据德国人的理解，中方的谈判团队在谈判的准备工作中一般来说都不那么讲究细节。造成这种现象有各种不同的原因，例如中国企业内部的组织架构以及参与谈判人员自身具备的由中国文化决定的观点及工作方法。

原则上说，中国企业的组织架构有着严格的等级级别。唯一的决定权通常掌握在企业领导或是企业所有人的手中。这是由中国历史决定的。数千年来中国都由皇帝统治，这就意味着，所有的决定权都掌握在一个人的手中。这样的传统至今仍在政府和企业中根深蒂固，不管这家企业是国有企业还是私营企业，包括一些相对而言不那么重要的事宜，决定权同样在领导手中。

绝大多数而言，企业里的下级部门只负责收集信息，同时开展一些业务管理工作。即便有决定权，他们一般也只能决定一些极为有限的事宜。如果一家企业内部有法务部门，法务部门的权力同样极为有限。大多数情况下他们的权力和相应规格的德国企业内部的法务部门无法比较。原因一方面在于中国法律体系不同的结构，另一方面在于中国企业法务部门的大多数员工在针对中国境外的商务活动及和国外业务伙伴合作过程中没有突出的经验。和历史上一样，非中国的思维方式对于大多数中国企业法务部门的员工而言十分陌生，难以理解。

另外，大多数时候中国企业的领导在对自己的员工或是己方的谈判人员表达合同谈判的真实目标时不够明确。在面对受委托的律师时，他们的态度同样不明朗。例如，在面对律师时他们只布置一个最大化的谈判目标，而这个目标通常无法实现，他们并不提出一个可接受的妥协方案。即便实现了透明性，也是中国人理解的透明性，在德国人看来还是不够具体化。德国人看来这不是直接的交流。大家并没有明确地给出观点，而是暗示出这样或那样的观点，同时由一个中间人表述这些暗示，中间人受委托向实际的谈判方转达这些暗示。这一切归咎于中国的交际文化，在西方人眼中，这样的交际不明朗，令人难以理解。

此外，中方的谈判团队大多数不清楚出于何种动机签署谈判合约。这里，我们要区分国有企业和私人企业。对于国有企业而言，重要的不仅仅是经济方面的利益。在中国，国有企业为政府服务，受政府的调控和管理，受国务院控制。国务院是国家最高权力的执行机关，也是中华人民共和国的最高行政机构。国务院下属有一个调控、管理国有企业的委员会（国务院国有资产监督管理委员会，简称国资委，SASAC）。大多数国企的投资战略都是在国资委的监督下被制定，由国资委对此负责。此外，还有一些重要的文件，如五年计划，在五年计划中大致规定了中国国有经济在下一个五年的发展方向。中央政府的政治战略在合同谈判中也起着决定性的作用。但是，政府的很多目标并未公开发布，在出现疑虑时，即便是中方的谈判队伍也不清楚政府的真实目标。然而，要想谈判成功乃至最终签署合约，这些政策目标起着重要的作用，因为它们对决策者和政府领导极为重要，而最终这些领导必须赞同谈判结果，只有他们点头，才能签署合同。

一般而言，中国的私人企业更以经济利益为导向，相比国有企业，他们从本质上来说更喜欢冒险。因此，德方谈判团队较易理解他们的行为，在制定谈判策略时也更容易进行规划。但是，这不意味着在整个谈判过程中不会出现意料之外的情况，因为企业领导的真实动机通常都不明朗。

困难在于，在中国，决策者通常不参与合同谈判的准备工作，也不参与紧接着的实际谈判。因此，在准备工作及实际的谈判进程中，中方的谈判队伍不十分清楚领导的实际意图。谈判人员也不能擅做决定，至少不能做对谈判最终结果有影响的决定。

撇开企业领导的行为方式，一般而言，在中国企业内部没有针对谈判准备工作的具体法律顾问，企业也不开展会谈，咨询商讨法律策略。原因不仅仅在于企业内部的法务部门的地位，同时还在于整个谈判准备工作的不具体性。后者的原因是，对于中方企业而言，合同谈判常常只是为了获取更多的知识，或是被视为形成个人观点的过程。此外，中方常常把谈判看成一个获取更多有关项目信息的渠道，通过这个渠道，决定己方的立场。这里通常涉及的是谈判队伍的立场，不一定涉及决策者的立场。

综上所述，在西方人眼中，中方的谈判队伍对于谈判准备的不够充分。原因在于，中方对项目的了解极其有限，对法律基础所知甚少，同时决策者的真实目的也不够清晰。总的而言，中方企业的委托律师掌握的信息较少，在谈判准备工作时，以为来自西方的对手同样如此。出于上述原因，在开展谈判的准备工作时，各种工作步骤的实施不在西方人理解的必要范围内。

2.德方的谈判团队

德国企业的组织架构同样等级分明。然而，一般而言，德国企业下级部门的决策权力大于中国企业内部的下级部门。

一般来说，德方的谈判团队在针对项目及谈判时准备得更为详细。针对相应的项目，他们相对较早地将法务部门或是法务咨询纳入准备工作，让其参与制定策略。此外，原则上，企业委托的律师了解企业的动机和谈判目标。企业尽早告知谈判的目标，为了实现这个目标，大家共同制定一个策略。这里，企业将展开会谈，商讨法律策略。另外，总的来说，谈判人员具有进一步的决定权，这样他们在谈判中的行为更加灵活。在此，需要确保的一点是：在约定的时间内真正达到谈判的结果。如果谈判团队不具备必要的谈判及决策空间，这点不可能实现。

3.准备工作的结果

中方谈判团队对谈判的准备工作不同，他们对谈判过程的设想和德方谈判团队也不同。因此，各个团队对于谈判的预期从一开始就不一样。不同的预期、不同的团队组成以及不同的决策权，包括在此基础之上的不同行为方式，这些在谈判中只会导致互相之间各种各样的误解。似乎从一开始双方谈判团队的交流就有问题，大家对事物的诠释和理解不同步。这进一步意味着，受文化差异的影响，一个建设性的合作关系从一开始就显得不可能。

二、谈判过程

针对相应的大型项目，双方至少约定了一个时间表。在约定的时间范围内，双方努力，在谈判结束时签署某一合约。在这层关系上，如果项目较为复杂，也应明确不同的主题领域，同时确定应该在什么时间对何种主题开展谈判。

1.中方的谈判团队

首先，中方的谈判团队同样认为自己必须遵守约定的时间表。然而，在西方人眼中，他们的准备工作不足，那些零散的谈判点常常只是一些关键词的堆积。这时，中方伙伴应当试图获取关于不同主题范围的尽可能多的信息。在这个阶段，他们常常要求中断谈判，中断时间可能会持续数小时。中断谈判的目的是为了利用这段时间，整体地了解、掌握有关各个主题的信息。在成功获取信息之后，谈判人员考虑自身的态度及立场。这时通常在中方的谈判团队内部将展开激烈的讨论，即便在对方谈判团队在场的情况下，中方也不避讳，大声地进行内部讨论。中方需要很长的时间，直到达成最终的观点，因此，制定的谈判计划也往往可能作废。中方由于缺乏足够的信息知识，通常也不能确定到底是否愿意和对方签署合约。

对于中方谈判团队十分重要的一点是，在预定的时间之内达成某个主观想象的结果。如果德方谈判团队专门为了该谈判远赴中国，这点则更为明显。重要的是，谈判不能毫无结果，让对方伙伴空手回国，否则，在中国人的眼中，这就意味着使德方谈判伙伴丢脸。好客之道在中国文化中十分重要。德方的谈判团队成员首先被视为客人，其次才是商务伙伴。因此，中方较难接受谈判过程中的双方对立，他们认为，这种对立应该尽量避免。

在谈判的尾声，双方将达成口头协议，起草合约。只有在双方认可的前提下，才能对草拟的合约进行修改。对于中方来说，十分重要的一点是，双方在彼此认可的前提下，以和谐的方式结束谈判。中方不愿意在谈判尾声以一种拒绝的态度告别德方代表团。这时双方达成一致，最后对一些非关键性问题展开谈判。然而，这绝不会导致谈判的最终失败。双方向彼此表达意愿，弄清尚未定论的非关键性问题后，双方签署合约。谈判结束后，中方通常将邀请德方就餐。如有必要，中方的决策者将参加宴会。如果中方决策者未参加宴会，这可能已经暗示谈判失败。

德方谈判团队回国之后，中方将达成的结果详细汇报给决策者，汇报时，首先只汇报经济方面的谈判结果。如果出现疑虑，决策者将全盘否决所有的谈判结果，重新制定新的谈判立场并向谈判团队做出相应的指令。这些将被写入起草的协议中。这时，法务部门或律师才着手审核及修改改动过的草案。法务部门之所以这时才介入谈判，原因在于，在中国，法律策略的制定——如果需要法律策略的话——本身只起着次要的作用。正如上文中提到的，法务部门原则上没有决策权。因此，中方谈判团队认为，让法律人士及早介入谈判、全方面了解谈判内容并无意义。大多数情况下，法律咨询的作用不在于尽可能为企业提供较好的谈判途径或是较好的谈判策略，进而为企业做出更好的决定。

通常而言，企业只有在涉及某种责任需要保障企业免责时才允许法务部门介入相关事宜。国有企业内部的决策者可能对其签署的合同终身负责。对合同进行法律审核的作用只在于对决策者做出的决定进行法律角度的审核及提供相关的免责保障。

这样的行事方式常常导致以下情况：内部程序结束后制定的合同草案与之前和德方谈判团队谈判的结果完全不同。几乎所有的重要议题和已经谈定的方案大相径庭。之后，中方常常不加以评论解释，将新的合同草案传达给对方。新草案大大出乎德方的意料，德方对这样的行事方式也极为惊讶，此时，他们才意识到双方工作方式的巨大差异。

双方在下一个阶段必须在草案的基础上达成共识，寻求折中方案。如果双方的谈判团队没有机会面对面开展下一步的谈判，那么将以书面的方式继续下一步的谈判。因为一些原则性的谈判要点尚未定论，德方常常面对一些最大化要求，此时谈判有破裂的危险。如果中方真的有兴趣展开合作，因此害怕谈判破裂，他们将有让步的准备。

2.德方谈判团队

德方团队认为应该遵守谈判计划及既定的时间表。他们的目的是在给定的时间范围内获得一定的结果。德方认为，初步的草案应作为谈判的基础，没有必要为了统一内部意见而长时间地中断谈判，因为德方事先已经进行了足够的表决，统一了意见。同时，德方决策者通常会参与谈判或者至少在很大程度上授权给谈判团队。如果德方的决策者未参与谈判，而在谈判过程中出现意外情况，因此谈判团队必须和决策者统一意见时，他们通常在谈判间隙打电话询问决策者的意见。因为此前谈判团队已对此做了全面的审核、调研，所以大家意见统一，认为谈判必须有一定结果。

针对中方的行事方式，最先激怒德方的可能是中方多次长时间的中断谈判。但是德方通常不因此而认为双方对目前的谈判现状及谈判项目持不同观点。因此，此时德方通常不改变己方的既定策略。

在中方看来，谈判后获得的只是一个草案，而且可能还有一些次要问题需要敲定。而对德方来说，谈判终了时一个有约束力的合同已经基本上签订了。基于这一点，他们认为中方谈判团队被授权与德方开展谈判，并受谈判结果的约束。

德方认为，此时应该基本结束谈判，下一步只需要对少数尚未定论的议题进行后续谈判。

中方重新起草的合同中，几乎所有的重要议题都有所改动，与之前的谈判结果大相径庭，这让德方尤为惊讶。此时，德方看到了双方在行事方式上的差异。基于上述的误解，德方常常形成这样的印象：中国人没有严肃认真地以德国人习惯和信赖的方式对待谈判。这可能将导致双方的进一步误解。

3.谈判过程的结果

事实上双方在谈判时互不理解，各说各话。对于谈判最终达成的一致性结果，双方的理解和评价似乎截然不同。双方之间由文化差异导致的误解并未消除，而是进一步得以加深。

三、签署合约

即使双方最终签署了合约，最终可能也未能消除之前产生的差异。

1.中方谈判团队

原则上而言，合约对中方而言只近乎于一份不具备信任力度的文件。中方只在一定条件下对合约负责。

中方看来，要想建立合约关系，只能通过也必须通过双方间的实际行动。这里，实质上取决于主要参与者的私人关系。在中国，与对方决策者建立私人层面的关系仍然十分重要。人们实际上不可能清晰地界定私人和工作关系。只有建立了私人关系，双方才可能深化业务关系。中国人将之称为“关系”。中国人说的“关系”是指一个人的私人关系网络。但是这里的“关系”只是存在于人际间，不存在于企业或机构之间。企业或机构应该选择个人，由他们建立和其他企业员工之间的“关系”，以便推进企业间的进一步合作。如果员工跳槽到了另一家企业，那么该员工的“关系”对于原先公司来说不复存在，或是随着员工的跳槽，“关系”也随之转到了新的公司。在中国，几乎所有的决定都受关系效应的影响。正由于私人关系的重要性，中国人认为只有通过实际的合作才能形成真正意义上的合约关系。这种合作并不一定需要遵守从形式意义上签署的合约，因为签署的合约对于中国的企业家来说只相当于一份（谅解备忘录）MOU。

原则上，双方需要在进一步的合作中继续进行合约谈判。

2.德方谈判团队

与中国人相反，德国人将合约视为法规，合约是一份准则，决定了双方未来如何建立合约关系。双方必须遵守合约，并为此负责。

3.结果

双方之间从一开始就存在极大的差异，这种差异在签署合约后仍将继续存在。只有通过双方的实际合作、在双方真正理解彼此的文化差异之后才成消除彼此间的差异。只有到了那时，双方才有可能实现建设性的、互相信任的合作。是否能消除文化差异以及如何消除文化差异，这在很大程度上取决于具体的行事人。

四、总　　结

由于双方受彼此文化的影响，对于谈判步骤及谈判结果有不同的理解，因此在合同谈判时，双方之间没有形成实质意义上的一致性。双方之间持续存在着很大的差异，而德方至少在谈判的初级阶段并未觉察到这种差异。此外，随着谈判的深入，双方并未消除误解，而是产生进一步的误解。因此，德方常常认为中方的行为不专业，甚至认为中方不够合作。而中方通常并未意识到这种情况，因为他们认为自身的行为方式十分正常，觉得对方应该理解己方的行为。

谈判双方在尾声可能将签署一份形式上的合约。由于双方受文化差异影响而导致视角不同，因此实际上双方之间在针对合约内容以及进一步的行事方式上不可能统一意见。因此，对于进一步的业务及合约关系来说，十分重要的一点在于，双方之间如何成功地建立实质意义上的一致性。只有双方成功地建立私人层面的关系，才能实现彼此的一致性，才能在互相理解的基础上建立建设性的合同关系。