电信运营业发展存在路径依赖

过去的成功未必代表未来的成功，甚至可能成为未来成功的桎梏。电信运营商转型最大的挑战其实恰恰源自于组织记忆和组织本能所造成的路径依赖。转型业务的各种特征，从业务定位、发展要素、成长规律到销售手段、运营模式、服务支持，再到支撑保障和考核评估，都显著地区别于传统业务。甚至可以说，很多转型业务与传统业务的基因根本就是不一样的。尽管差异显著，但转型业务的组织记忆和组织本能异常强大，以至于转型业务不得不遵循传统业务所构筑的规则法统行事，因而自然会出现大量“成长的烦恼”乃至夭亡的危险。

今天，在全业务运营和3G的推动下，转型日渐走向纵深。在这个时候，系统性地看待转型业务所面临地路径依赖挑战，并重新定义业务运营发展规则，变得尤为迫切。

一是业务价值定位差异化。电信的传统业务很大程度上已经成为个人、家庭、政企客户的生存必需品。传统业务的价值主张定位于功能强大、成本低廉，从而提高客户的购买意愿。转型业务则大不相同，转型业务大多数对客户来说并非不可或缺。转型业务的价值大多来源于客户的非通信类消费需求，因此，它的价值主张需要紧密地立足于对客户生活、娱乐、学习、消费等行为的深刻理解与紧密嵌套，它所力图建立的客户印象大多在于便利、快捷、流畅和时尚。正是由于转型业务这样的全新特征，使其在客户的心智空间中还没有形成传统通信业务那样清晰的品类定位，在客户的钱包中更是远远没有达到传统通信业务那样明确的份额割据。

二是驱动要素差异化。传统型业务的驱动要素往往在于铺就通畅的“人人通信”管道，并进行广泛的品牌传播与渠道部署。转型业务的驱动要素多表现在客户感知、消费和使用各环节的巧妙介入与引导、超出传统电信渠道的更广泛意义上的渠道布放、对于定向目标客户群的针对性传播、在线业务订购的开通使用、业务门户频道与核心应用的深度运营、基于内容整合的流量拉动、围绕流量费用与内容费用形成的资费组合等方面。

三是成长规律的差异化。传统业务一般而言更多属于必需品而非时尚品，其业务为客户接受的过程往往从高端客户开始，逐渐走向大客化。无论是个人客户的基础语音业务，还是政企客户的基础传输管理业务，都遵循着客户支付能力由高端化向低端化延展的特点。转型业务往往与支付能力无直接关联，客户规模的延伸拓展往往与先锋客户的外向传播与口碑影响力密切相关。所以，转型业务一般遵循客户对于流行行为的追赶速度按客户对流行时尚的敏感度由高向低蔓延的规律。

四是销售手段差异化。传统业务因多具有必需品、标准品特征，其售卖过程相对以固定的模式开展。而转型业务由于各自业务模式的不同，在销售手段上或表现为团队营销，或表现为交叉营销、服务式营销、上门直销、会议营销与展览营销等。

五是运营模式差异化。传统业务的运营大量集中于对客户基础通信行为的分析和跟踪上，包括按照客户通话贡献价值的细分切割、MOU或基础数据流量的分类贡献的持续开发以及对应资费方案设计、效果分析等。转型业务对于客户行为轨迹的刻画需要更完整，分析的维度需要更丰富，数据的挖掘需要更深刻。

六是服务支持差异化。由于传统业务多具有规模化、标准化、单一化的特征，其服务支持的重点一般在于对标准化业务的服务标准、规范、流程的建设管控与客户感知的评测优化。而转型业务呈现出明显的分众化、定制化与泛价值链化的特征。这决定了在转型过程中，服务范围将明显拓宽，服务差异化程度将显著放大，服务管控范围将大大延伸。

七是支撑保障差异化。支撑保障的流程、模式往往是最能体现电信运营商组织记忆与运作惯性的地方。转型时，其不适之处往往表现为简单沿袭固有保障模式，在提供速度上缺乏竞争力。当需要围绕重要政企客户进行差异化的网络质量保障时，缺乏形成差异化的能力，支撑保障的转型往往跟进不畅。为此，转型业务的支撑保障要在速度、个性化服务方面加快改进与提升。

八是发展预测与考核评估方式的差异化。电信运营商的转型业务价值构成非常复杂，如果简单沿袭传统做法，统一使用收入绝对目标、利润率目标进行衡量的话，不仅事实上很难科学公平，而且会导致短视行为。转型业务的成功，不仅需要业务经营本身，更需要企业各项配套经营管理行为全面转型变革，彻底摆脱路径依赖。

九是组织结构、文化与人员能力的差异化。转型业务不能简单地沿袭传统的组织结构、文化特征与人员技能模式。转型业务需要具备鼓励尝试、包容失败、兼容多元精神的文化特征，如果简单沿袭传统业务所鼓励的最小化风险、保持稳定增长的文化特征，将很难取得成功。转型业务与传统业务的内在差异，决定了组织结构与人员技术要求必然存在显著不同，简单地沿用既有模式将从机制上扼杀转型业务。