教会员工突破现状，向前看

每个人都喜欢展望未来，到那时候有能力让工作游刃有余，现在的诸多不顺和困难消失了，各种不好的事情都有转变，而好的事情将会更好，心情也一定是轻松明朗的。未来总是那么美好诱人，现实却又难免不尽如人意，然而一旦说要真的行动起来，朝着未来做些改变，人们常常又会变得唉声叹气，茫然无措了。

“不是不想改变，只是不知道该从哪里开始”“有些事情眼下真的做不到啊”“如果他们不再那么……就好了”“要是公司能够……我也可以……”。这些句式随处可见，都是回避理由时用的。认为难度太大或者是别人的问题，会使得许多人裹足不前，类似于听天由命地继续着现在的状态。

事实真的是这样吗？他人的影响的确存在，习惯的改变也着实不易，但是人们小瞧了自己的力量，又高估了未来的距离，总想着不切实际地一步到位，却忽略了脚踏实地地跬步积累。只要提到改变是从分析现状，放眼未来开始的，人们就不免情不自禁地低头看着脚下，让各种不满、抱怨、懊悔，甚至破罐子破摔的思绪占领大脑，完全忘记了前方的美好未来。

在日常工作中，绝大部分的员工会有这样的想法，也常常陷入这种重拾又放弃的苦闷循环。无关乎能力的高低，每个人都具备提升的空间，然而若是总也难以取得进步，问题其实就出在了每个人自己身上，是意识铸造了牢笼，而非任何外界人与事的局限。想要让员工突破现状，获得成长，管理者应当做好的最重要的事情就是，改变员工的意识形态。虽然心理学不是管理者的必修课，但是这里涉及员工培养方面的大众心理分析，故还是需要有所了解的，以便针对团队里的实际情况采取相应的调整策略。

最需要调整的意识就是思维方向了。管理者必须设法引导员工始终保持向前看，从现在到未来都一路向前看，而且是细细地、一步一个脚印地看，哪怕是在总结失败的教训，分析眼下的状况，也不能转头关注过去。毕竟，过去的事情都已经结束了，谁也无法改变，就像之前所说的不要去问为什么，追究过去，深挖原因，都是一种对时间和精力的纯粹浪费，只会将思维限制得越来越窄。

无论面临怎样的问题或困境，那都是在过去发生的，而解决方案只会存在于未来。现在要做的是寻找解决方案，故必须以未来为导向，提出明确且清晰的目标。只要未来导向的目标逐步细化，变得越来越具体，解决方案就很容易被找出来了。管理者可以通过提问的形式实施这个过程。这是促进员工进行主动思考，表达个人真实意愿的好方法。

针对员工的具体现状，提出一些向前看的话题，引导对方将理想中的未来状态描述出来。这样的描述需要尽可能多的细节，因为从细节中可以发现一点一滴的单项改变，而每一项微小的改变正是解决方案的组成部分。务必记住，细节是最重要的。同时，还要引导对方将未来状态设想为动态发展的模式，如同电影放映一般，而不是一副静态的画面。只有这样，才能不断拓展出更多的阶段性细节，从而最终形成解决方案的行动步骤。

还有就是在每一个细节的描述中，管理者都必须重点引导员工说出自己的行为变化。如此一来，员工看待问题的角度有所调整，将不再把状态停滞的主要原因归咎于外界，不会继续等着别人做什么或者不做什么就可以怎么样了，而是能够看到自己对事态发展的主控作用，并且乐意对接下来的个人行为负责。

需要注意一点，管理者在引导员工憧憬未来时，应当避免完美主义。在实际工作中，完美并不是一个好词。那是一种永远无法实现的幻想，只会导致人们认为在达到完美状态之前，问题仍旧没有得到解决，自己的努力是失败的。朝着完美的目标努力，总是很难看清事情的进展而不免产生怀疑，于是不断地寻找新途径，频繁地更换解决方案。这么一来就使得效率低下，资源浪费，造成了没有止境的悲观失望。

让员工向前看，描述出理想的未来状态，目的是要帮助对方发现每一处切实可行的细小改变，并且这些细小改变是他想要的，也是可以做到的，从而得让现状得以慢慢突破，情况不再那么糟糕。不切实际的完美主义，大大拉开了现状与未来的差距，只会让员工说出那些一口吃成胖子的梦话，无法建立信心和决心，也根本就找不到任何有效的解决方案。

小贴士：

畅想未来是一件愉快的事情，也需要尽可能地舒展思路。管理者在与员工交谈时，不妨先营造一种轻松的氛围。通常人们会在办公室里进行对话。如果管理者坐在办公桌前采用听取工作汇报的姿态，那就未免太严肃、拘谨了，将会大大影响这次引导的效果。

除了描述未来，还有一种引导员工向前看、找突破的方法，即只看下一步。不用想那么远，也不用考虑彻底解决问题，仅仅看到接下来的进展即可。这一步迈得越小，就越容易推动整件事情的进展。如果说描述未来是由远及近、由粗到细的思路，那么这种只看下一步的方法就是从近到远、积少成多了。

仍然是以提问来进行，管理者先引导员工对个人的工作现状做出自我评估，并且说出如此评估的理由，即哪些地方好、哪些地方需要改进。然后，管理者继续引导员工说出往前迈出最小的一步可以到什么程度，以及什么小事能够让这一小步实现，又是自己做得到的。这样的小事越多越细，就表示可供实际操作的个人行动就越清晰具体。到了这个时候，突破口已经被找出，员工也知道该怎么去做了，问题基本上也开始逐步得到解决。

管理者对于员工的下一步进展无须要求过高，同时也要提醒员工不必自我要求太高。这不是争面子，体现雄心壮志的时候。只要事情能够有起色，员工自行提出、自愿行动，并且是在现有情况下其力所能及的范围之内就行了。在这个方法中，重点既不是进展到什么程度，也不在于需要多长时间来实现，而是对现在的状况和预设中下一步状态的描述。只有员工对状态的描述足够详细具体，才能进行准确有效的分析，找出切实可行的行动方案。

只不过，通常人们在谈及一件事情的状态时，喜欢用简单的形容词来笼统地概括。这样并不利于讨论的展开，更难找到解决问题的途径。试想一下，当管理者问上周那个项目进展如何时，员工很自然地就会回答“马马虎虎”“挺好的”“不够顺利”“还不错”“实在有些糟糕”……那么，接下来管理者就得逐一追问项目的各个方面了。倘若员工觉得接下来一周应该要让事情进展得再快一点或是效果更好一些，而管理者直接问对方打算怎么做时，员工又要如何回答呢？眼下他能自个儿想到的改进办法肯定都已经尝试过了，这样的提问下，再要答出新的举措来，怕也只可能是拿些不切实际的方案搪塞一下吧。可以看出，这种形式的对话并无多大意义。管理者体现了关心，员工应付了汇报，仅此而已。像这样问题既得不到解决，情况也不会有所改善的。

那么，想要真正地突破现状，管理者还必须引导员工进行深入的分析，而不是仅仅停留在问题的表面。那些概括性的形容词倒是可以当作开场白，接下来的关键就在于管理者的提问了。状态评分是一种很棒的方式，既简单，又实用。管理者可以将分数设置在1～10，让员工对个人的工作现状和预期下一小步的状态分别进行综合评分。然后，重点来了——管理者务必慢慢引导员工解释这两次评分的依据，越详细越好。

假设员工给的现状评分是4，下一步状态评分是5，那么管理者就要耐心地协助分析了。现状为什么是4呢？有哪些方面做得不好而影响了分数？哪些方面还不错，让总体得了分？下一步能到5，这很棒，至少没有退到3。那么，5跟4的差别是什么呢？哪些方面改进了因而多得了1分？这1分里你个人可以做到的最小的事情有什么？还有别的什么吗……通过这样的引导式提问，员工便能够理清思路，逐步找出解决问题的切入点了。尤其是在受外力阻挠而遇到工作“瓶颈”时，员工可以借此突破惯性思维，由自身开始寻求改进对策，从而找到将剩余工作继续完成的有效方法。

采用状态评分引导员工只看下一步，在操作时还要提醒管理者务必注意几个要点。这里所说的评分是对状态的概括，任何数字都只是一个总体感觉的代号，不管多高多低，是否真实合理，就好像一个路标上的公里[1]数而已，其本身并没有什么意义。只有两次评分的差值才是关键。状态评分的目的就是以最简单的减法让差异更加直观明显。如果用形容词对状态进行描述，则很难将差异表达清楚，那么要找出可供行动的解决方案就更难了。因此，无论员工给出什么样的评分，管理者都只需要积极接受并做出认可，不必带有任何质疑。

当管理者针对评分差值进行引导式提问之后，员工做出的所有回答都可以被看成是在积极地寻找突破，主动给自己提出行动建议。管理者已经不必再告诉员工该怎么做了，只需给予赞同和认可，适当地重复对方的回答，以示加强关注，然后协助其坚定决心并规划好行动步骤。如此一来，员工们独立分析、解决问题的能力也就逐渐培养起来了。

小贴士：

管理者的引导要始终往细小的方面靠近，避免员工的步伐一下子跨得太大。小的改变更容易实现，风险也更小。要知道，渐变优于剧变。

教会员工突破现状向前看

未来导向，寻找问题突破口和解决方案：理想未来状态描述（动态模式，细节最重要，个人行为变化，以及避免完美主义）；只看下一步（工作现状自我评估，预设下一小步状态），状态评分（无须要求过高，描述详细、具体，评分仅是代号，差值是关键）（见图3-3）。

图3-3 未来导向，寻找问题突破口和解决方案