成功的目标管理的六个特征

一个成功的组织目标能鼓励员工努力工作以获得突破，也能够提供给员工一份希望参与的崇高事业。但这一切有一个前提，那就是这个组织目标和目标管理的过程必须是成功的。那么，一个成功的目标管理有哪些特征呢？

1.共同参与制定

夫妻两人骑双人自行车上一个大陡坡。上去后，两人都气喘吁吁。丈夫说：“老喽，现在两个人骑自行车竟然比我当年一个人骑车还累。这坡真陡，我一直往上蹬，累死我了！”妻子也气喘吁吁地说：“可不是吗，我就怕咱们滑下去，所以一路上我都紧捏刹车！”

成人只会对他理解的事情感兴趣。

如果有人不知道组织目标，那么他就可能是组织的“负力”。中层管理者要做两件事：一是保证全体部门成员共同参与，明确组织目标；二是将部门目标统一，形成合力。

企业不是管理者的游戏，而是大家共同的平台。要想让员工在组织目标和目标管理的作用下爆发最大的激情和干劲，首先就要保证这个目标是在上司和下属的共同参与下制定出来的。共同参与有几个要点：一是整个目标管理的过程必须以下属为主导，二是在目标管理的过程中必须进行充分的目标对话，三是中层管理者要明白你和下属在目标管理的过程中角色是平等的，四是必须确认这个目标是双方都认可的。

这样做的好处是，保证双向沟通，让管理者和员工相互了解彼此的期望，同时也能让员工充分了解企业目标，更加认同企业制定的目标，提高参与感，进而更好地发挥自己的热情和能力，为实现企业目标贡献自己的力量。

2.与上级目标保持一致

成功的目标管理过程的第二个特征是，下一级的目标必须与上一级的目标一致，必须是根据上一级的目标分解出来的。目标管理的一个根本前提或者说是目的就是为了完成组织目标。因此，中层管理者在部署目标、传递目标的过程中，必须保证与上一级的目标是一致的，同时保证所有下级目标加起来应该大于或等于上一级的目标，这样才能保证上一级目标的实现。

当然，与上级目标保持一致并不是一件容易的事情，目标分解的过程和沟通漏斗一样，每分解一次就会造成一些信息的流失，造成理解不一致，最终导致目标错位、变形、偏离。因此，中层管理者一定要做好上下的传达工作，并尽量采取措施保证目标的上下一致性。

3.目标必须是可衡量的

目标管理理论中有个著名的SMART原则，即目标必须是具体的、可衡量的、可接受的、可行的、有时间限定的。这里把可衡量性单独拿出来说，是因为可衡量性对于目标管理来说尤为必要，因为不可衡量的目标是没有意义的，也不便于日后的绩效考核，因此，中层经理在制定目标时尤其要注意这一点。

4.关注结果

关注结果是目标管理的一个重要特征。它的好处是当上下级之间、部门之间产生意见分歧的时候，随时可以问一句：“我们最终想要的结果是什么？”“这么做对结果的实现是否有促进作用？”“我们各自的工作对结果有什么贡献？”这很重要。很多时候，当我们弄清楚了这些问题的答案后，之前那么多有关细节、方式、方法的争论和冲突都将不再是问题。

赵经理是管理专业出身，非常明白目标管理的重要性，也知道目标管理的最终结果就是达到某一个结果。但在实际管理的过程中，他渐渐意识到，自己的目标管理其实是存在问题的：

首先，他虽然想用目标管人，打算强化目标的激励和引导作用，但面对员工时，他仍旧对他们一百个不放心，总是担心员工出错，因此员工的每一个行为都不是基于最终的目标发出的，而是他根据自己对目标的理解和整体管控指导、吩咐出来的；

其次，他过于关注过程。当然也不是说关注过程不对，而是他一旦发现下属工作过程中有一点点“不对”的蛛丝马迹，立刻批评、指责，给予一些非常负面的、较低的评价，殊不知下属只是走了一条和他不一样的路而已。

最后，他对态度的关注远远超过了结果。在他的下属中，只要态度好，那么即便目标没完成也是可以原谅的，甚至还会成为他口中敬业的典范。而对于那些能力很强，但不主动加班，在他看来“敬业精神差”的员工，即便对方完成了任务，他也不会表扬，因为在他看来他们完全可以做得更好。

以上三点，很明显不是以结果导向的目标管理。好的目标管理最终必然是指向某一个结果的，企业中层管理者或者员工都必须基于这个结果而采取行动。在目标管理过程中，我们虽然需要辅导、引导员工，却必须懂得让目标发挥引导、激励作用，要让员工的行为是基于目标发出的，这样他们才能最大化地被目标激励、管理；同时，我们虽然要关注过程和态度，却更要明白对过程和态度的管理最终指向的仍旧是最终的目标和结果。所以，如果员工的行为对结果和目标的实现是有益的，那我们就要去接受、去认可，哪怕跟我们传统的、习惯的、正确的过程不一致；如果员工最终没完成目标，那我们就要按照事先制定的绩效考核和奖惩机制做出批评，哪怕他的态度是端正的。相反，如果员工顺利达成了目标，那么即便我们不能把他们当成典型去表扬，也至少不能打消他们的工作积极性，而是要更好地引导，激发他们工作的热情。

5.及时反馈与辅导

好的目标管理过程，少不了中层管理者们的反馈和辅导。反馈就是帮助员工对比当下行为与目标之间的差距，它一方面可以让员工更加了解组织目标，认清自己目标的实现程度，另一方面也可以修正员工的行为，使其更快、更好地完成目标。当然，反馈行为虽然是中层管理者做出的，但具体的纠偏和改良过程却必须是员工自动、自发、自主完成的。中层管理者可以通过反馈获得的信息对员工进行培训、辅导，提升员工的工作技巧和能力。当然，如何辅导对于有些中层管理者来说又是一个棘手的问题。有的中层管理者说了，我也培养员工了啊，我都手把手教了，员工就是完成不了目标啊！为什么手把手教还是不行呢？授之以鱼不如授之以渔。最近在网上看到一段话，我觉得挺有道理：

世上最困难的就是把一件你很拿手的工作交给别人，再眼睁睁看着他把事情搞砸，而你却还能心平气和不发一言，那是培养人；

世界上最容易的就是把一件你很拿手的工作交给别人，再手把手地教他把事情做对，那是锻炼你自己。

好的管理者不会看下属做不好，就自己冲上去，而会给他们犯错的机会，会让他们明白问题的本质，最终通过引导使他们认识到问题，解决问题，最终提升自己，完成目标。

6.以事先确定的目标评估成绩

我曾经服务过一家企业，虽然号称要进行目标管理，最终结果却并不好。为什么呢？观察了一段时间，我发现主要存在以下几个问题：

（1）目标是管理层从上到下制定和传达的，人力资源部基本没参与，但绩效考核却是人力资源部门负责的，目标和考核严重割裂，根本谈不上用事先确定的目标去评估一个人的表现和贡献。

（2）考核的时候既要兼顾事先设定的标准，又要照顾工作态度、工作方法，以及其他一些不确定的因素。

（3）虽然有考核标准，却没有明确的奖惩机制。

（4）每年年末才进行一次绩效考核和评估，不能根据员工的工作情况和目标的达成情况及时进行调整和改进。随着变数的增多，企业根本不能以事先确定的目标去评估成绩。

因为这些原因，企业目标管理和考核、奖惩严重割裂，员工丝毫不信任企业的目标管理，更不认为自己努力工作就能获得相应的回报，因此，工作积极性依旧不高，中层经理的工作也很难做。

管理最怕言出不行、朝令夕改、奖惩不一。反映在目标管理上，就要做到绩效考核和目标管理相一致。比如，我们最终设定的目标是什么、绩效标准是什么、权重是多少、奖金是多少，事后就应该按照这个标准去考核、去奖惩。这样，才能真正达到通过目标管理提高企业运营效率的目的。

如果说糟糕的目标管理表现多种多样，那么成功的目标管理却是有共性的。在进行目标管理的过程中，不妨用以上这六个特征去检验一下我们的目标管理过程，然后及时做出改进和调整。这样，我们才能不违初衷，收获目标管理的效果。