德鲁克的目标管理

第九章　经验管理理论

经验管理又被称为经验管理学派、经验主义学派、案例学派，是以向大企业的经理提供管理企业的成功经验和科学方法为目标的一种管理学派。

经验管理的基本管理思想是：有关企业管理的理论应该从企业管理的实际出发。特别是以大企业管理经验为主要研究对象，将其概括和理论化，然后传授给管理人员或向经理提出实际的建议。正如彼得·德鲁克所说：“管理学就是研究管理的经验。通过研究管理中的成功和失败，就能理解管理中存在的问题，就自然地学会进行有效的管理。”

经验主义学派把实践放在第一位，以适用为主要目的。对实践经验高度总结是该学派的主要特点。这一学派的主要代表人物是彼得·德鲁克（杜拉克）、欧内斯特·戴尔、艾尔弗雷德·斯隆、威廉·纽曼等。

一、经验主义学派概述

（一）管理的性质与任务

1．管理的性质

经验主义学派的各个代表人物虽然对管理的理论和实践的一些看法有分歧，但都认为管理是对人进行管理的一种技巧，是一个特殊的独立的活动和知识领域。经验主义学派给出的管理定义是：管理是努力把一个人群或团体朝着某个共同目标引导、领导和控制。经验主义学派认为，管理是研究对人进行管理的技能和知识的一个独立领域。德鲁克不赞成在普遍意义上理解“管理”的概念，他认为管理又同生产商品和提供各种经济服务的工商企业有关，管理学则是管理工商企业的理论和实际的原理、原则的集合。经验主义学派认为，管理是特殊的工作，因而需要一些特殊的技能。

德鲁克认为，管理学是由管理一个工商企业的理论和实际的各种原则组成，管理的技巧、能力、经验不能移植并应用到其他机构中去。

“什么是企业？”德鲁克认为，通常给出的回答——一个赚取利润的组织——不仅是错误的，而且是离题的。赚取利润不是制定管理决策的起因，而是管理有效性的检验。问题必须从它的宗旨开始，这只能从企业的外部去找，从社会上去找，因为企业是社会的一个器官。企业的宗旨在于“创造顾客”——它很快成了广为人知的德鲁克名言。

关于管理的第一个职能，德鲁克提出三个经典式问题：“我们的企业是什么？”（What is our business）“我们的企业将是什么？”（What will be our business）“我们的企业应当是什么？”（What should be our business）一个成功的企业应皆能提出与正确回答这些问题，而未能及时提出“是企业失败的一个最重要的原因”。

关于管理的第二个职能，企业的管理者，德鲁克从他喜爱的一个企业实例讲起。亨利·福特试图不用管理者来经营福特汽车公司，但凭一己之力做决策，几乎把一个10亿美元的企业搞垮，直到他的孙子福特二世于第二次世界大战后接管公司，进行管理上的革命，“以把权威建立在客观工作职责基础上的管理者概念”取代了“所有个人授权的执行者概念”才挽救了公司。

管理者不能监督其他管理者，老福特证明了这样做的后果。相反，管理者必须进行“目标管理”。后者基本上改变了管理者监督部属的工作，而与部属共同设立客观标准与目标，放手让他们去完成，经同意的标准使接受管理的管理者得以进行目标管理与自我控制。德鲁克举出的实行目标管理与自我控制的模式是著名的通用电气公司。他发明的目标管理今天已是管理界的主流概念。

管理的第三个职能是管理工人与工作，在这里德鲁克的实例是他20世纪40年代与50年代的一家大主顾IBM公司。IBM在提高士气方面的政策措施中扩大员工的工作范围，增强其挑战性，赢得了德鲁克的赞许。但IBM关键性创新是它的就业战略。它力求保持稳定的就业，使员工在工作中有可能做出最大的贡献，而不惧怕“工作本身砸掉饭碗”。因此可以说，美国至少有一家大型企业是抓住了《公司的概念》中的要点的，甚至在大萧条时期，IBM坚持了对员工的承诺。为使大家有工作可做，它必须为产品开发新市场，就业政策支配着基本的公司战略。

纽曼把管理的定义解释为：是把一个人群团体的努力朝某个共同目标引导、领导和控制。显然，一个好的管理者就是能使团体以最少的资源和人力耗费达到其目的的管理者。

2．管理的任务

（1）取得经济成果，因为企业就是为了取得经济效果。经济效果在企业机构中是合理的并且本身就是它的目的。

（2）使企业具有生产性，并使工作人员有成就。

（3）妥善处理企业对社会的影响和承担企业对社会的责任问题。

以上三项任务是在同一时间、同一管理行动中执行的，没有先后主次之分。

（二）管理的职责

作为企业的主要领导的经理，有两项职责是别人不能替代的：

（1）造成一个“生产的统一体”，有效调动企业各种资源，尤其是人力资源作用的发挥。

（2）经理做出每一项决策或采取某一行动时，一定要把眼前利益与长远利益协调起来。

任何管理者共同的管理职责是：

第一，树立目标并确定达到目标的手段，并使所有有关人员都了解组织目标及其实现手段。

第二，为实现目标进行组织工作。

第三，建立适宜的奖酬制度，使之起到鼓励职工的作用。

第四，加强组织内信息沟通和联系。

第五，分析工作成果，并确定考核和评价工作的标准。

第六，为职工创造成长和发展的机会。

（三）组织结构

经验主义学派对建立合理组织结构问题普遍重视。如德鲁克认为，当今世界上管理组织的新模式可以概括为以下5种：

（1）集权的职能性结构。

（2）分权的联邦式结构，亦称为“事业部制”。

（3）规划——目标结构，即矩阵结构。

（4）模拟性分权管理结构。

（5）系统结构。

德鲁克认为，在上述这几种组织结构中，并不能决定哪一种组织结构最佳，应根据各企业的生产性质、特殊条件和管理人员的特点来确定自己的组织结构，不能照搬别人的模式。

经验主义学派认为组织结构设计的规范是：明确性、经济性、远景方向、理解本身的任务和其目的、决策，以及稳定性、适应性、永存性和自我更新。

二、德鲁克的目标管理

德鲁克（也译为杜拉克）1954年首次在《管理的实践》一书中提出目标管理的思想。彼得·费迪南德·德鲁克（Peter Ferdinand Drucker）1909年出生于奥地利，他的父亲阿道夫是奥地利公民服务组织的首席经济学家。20世纪20～30年代，还在奥地利的德鲁克看到欧洲逐渐走向混乱，他把这归咎于管理不善。离开奥地利后，他到了伦敦，在那儿做一名新闻记者。1937年他移居美国，开始他是一个由若干美国银行和保险公司组成的集团的经济学者，后来担任过美国通用汽车公司、克莱斯勒汽车公司、国际商用机器公司等大企业的顾问。他在1942～1949年期间任本宁顿学院政治和哲学教授，1950～1972年兼任纽约大学工商业研究院的管理学教授，从1972年以后成为纽约大学的高级教授。德鲁克一直勤于写作、成果丰硕，他一直都在用创新、严密的思维直截了当地向管理者提出挑战。他的许多思想对管理学的发展做出了巨大贡献，他对管理学的影响是全方位的。他的主要著作有：《管理的实践》，《管理：任务、责任和实践》，《公司的概念》，《经济人的末日》，《工业人的未来》，《剧变时代的管理》，《旁观者》，《后资本主义社会》，《非盈利机构的管理》，《新现实》，《为明日培养企业领导》，《有效管理者》等。他最杰出的成果是1954年出版的著作《管理的实践》（The Practice of Management）。正是在这本书中，德鲁克提出了目标管理的思想。

（一）目标管理及其特点

目标管理（MBO，Management by Objective）和自我控制，被公认为是德鲁克对管理实践的主要贡献。美国总统布什在将2002年度的“总统自由勋章”授予彼得·德鲁克时，提到他的三大贡献之一的就是目标管理。它已经在全世界为数众多的公司中得到了成功的应用。

所谓目标管理乃是一种程序或过程，它使组织中的上级和下级一起协商，根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标，由此决定上、下级的责任和分目标，并把这些目标作为组织经营、评估和奖励每个单位和个人贡献的标准。

目标管理的主要做法是：由组织中上级和下级管理人员一起制定共同的目标；同每一个人的应有成果相联系，规定他的主要职责范围；以这些规定为指导，评价一个部门或每一成员的贡献情况。由于这种做法特别适合于对各级管理人员的管理，故被称为“管理中的管理”。目标管理的特点在于它既纠正了古典管理学派偏重以工作为中心、忽视人的一面，又纠正了行为科学学派偏重以人为中心、忽视同工作结合的一面，把工作和人的需要统一起来。它能使职工发现工作的兴趣和价值，在工作中实行自我控制，通过努力工作满足其自我实现的需要，组织的共同目标也因之实现。

德鲁克认为，并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作。所以，“企业的使命和任务，必须转化为目标”。如果一个领域没有目标，这个领域的工作必然被忽视。因此，管理者应该通过目标对下级进行管理。当组织最高层管理者确定了组织目标后，必须对其进行有效分解，转变成各个部门以及各个人的分目标，管理者根据分目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩。

目标管理的具体形式各种各样，但其基本内容是一样的。目标管理指导思想上是以Y理论为基础的，即认为在目标明确的条件下，人们能够对自己负责。具体方法上是泰勒科学管理的进一步发展。

目标管理与传统管理方式相比有鲜明的特点，可概括为：

（1）权力责任明确。目标管理通过由上而下或自下而上层层制定目标，在企业内部建立起纵横联结的完整的目标体系，把企业中各部门、各类人员都严密地组织在目标体系之中，明确职责、划清关系，使每个员工的工作直接或间接地同企业总目标联系起来，从而使员工看清个人工作目标和企业目标的关系，了解自己的工作价值，激发大家关心企业目标的热情。这样，就可以更有效地把全体员工的力量和才能集中起来，提高企业工作成果。

（2）强调职工参与。目标管理非常重视上下级之间的协商、共同讨论和意见交流。通过协商，加深对目标的了解，消除上下级之间的意见分歧，取得上下目标的统一。由于目标管理吸收了企业全体人员参与目标管理实施的全过程，尊重职工的个人意志和愿望，充分发挥职工的自主性，实行自我控制，改变了由上而下摊派工作任务的传统做法，调动了职工的主动性、积极性和创造性。

（3）注重结果。目标管理所追求的目标，就是企业和每个职工在一定时期应该达到的工作成果。目标管理不以行动表现为满足，而以实际成果为目的。工作成果对目标管理来说，既是评定目标完成程度的根据，又是奖评和人事考核的主要依据。因此，目标管理又叫成果管理。离开工作成果，就不称其为目标管理。

由于任务管理法既规定了工作任务，又规定了完成任务的方法，而且任务和方法都有标准化，职工按标准化的要求进行培训，并按标准化的要求进行操作，他们的工作积极性和创造性受到严重的限制；而人本管理法又过于强调领导对职工的信任，放手让职工自主去工作，这又难于保证任务的完成。目标管理法将两者综合起来，即组织规定总目标，各部门依据总目标规定部门目标，把部门目标分解落实到人，至于如何达到目标则放手让工作人员自己做主。这样，既能保证完成组织的任务，又能充分发挥职工的主动性、积极性，因而目标管理法与任务管理法和行为管理法相比，是更为优越的管理方法。

（二）目标管理的优缺点

目标管理的优点主要有以下几方面：

（1）目标管理对组织内易于度量和分解的目标会带来良好的绩效。对于那些在技术上具有可分性的工作，由于责任、任务明确，目标管理常常会起到立竿见影的效果，但对于技术不可分的团队工作（TNE）则难以实施目标管理。

（2）目标管理有助于改进组织结构的职责分工。组织目标的成果和责任力图划归一个职位或部门，发现授权不足与职责不清等缺陷。

（3）目标管理启发了自觉，调动了职工的主动性、积极性、创造性。由于强调自我控制，自我调节，将个人利益和组织利益紧密联系起来，因而提高了士气。

（4）目标管理促进了意见交流和相互了解，改善了人际关系。

在实际操作中，目标管理也存在许多明显的缺点，主要表现在：

（1）目标难以制定。组织内的许多目标难以定量化、具体化；许多团队工作在技术上不可分解；组织环境的可变因素越来越多，变化越来越快；组织的内部活动日益复杂，使组织活动的不确定性越来越大。这些都使得组织的许多活动制定数量化目标是很困难的。

（2）目标管理的哲学假设不一定都存在。Y理论对于人类的动机做了过分乐观的假设，实际上是有“机会主义本性”的，尤其在监督不力的情况下。因此在许多情况下，目标管理所要求的承诺、自觉、自治气氛难以形成。

（3）目标商定可能增加管理成本。目标商定要上下沟通、统一思想是很费时间的；每个单位、个人都关注自身目标的完成，很可能忽略了相互协作和组织目标的实现，滋生本位主义、临时观点和急功近利的倾向。

（4）有时奖惩不一定都能和目标成果相配合，也很难保证公正性，从而削弱了目标管理的效果。

鉴于上述分析，在实际中推行目标管理时，除了掌握具体的方法以外，还要特别注意把握工作的性质，分析其分解和量化的可能；提高员工的职业道德水平，培养合作精神，建立健全各项规章制度，注意改进管理作风和工作方法，使目标管理的推行建立在一定的思想基础和科学管理基础上；要逐步推行，长期坚持，不断完善，从而使目标管理发挥预期的作用。

（三）目标管理的构成要素

德鲁克指出：目标管理是指由下级与上司共同决定具体的绩效目标，并且定期检查完成目标的进展情况，而奖励则是根据目标的完成情况来确定。管理层收购，MBO不是用目标来控制，而是用它们来激励员工。

目标管理是授权管理的一种具体形式。按照这种管理方法，各级主管在一定期限内都应有组织和个人的工作目标。目标制定后，主管依据目标内容对下属员工授予用人、用钱、用物之权，使下级员工能运用这些权力尽力完成所定的目标。主管只用目标管理下级，在期限内或到期限后，依据目标对下属的目标进行检查与考核。

目标管理有四个构成要素：

（1）明确目标。许多的管理者也为自己和下属制定目标，但他们只是说“我们的销售额要有较大提高”而不是说明“我们的销售额要比去年提高10%还是20%”。除非主管人员订立的目标是明确的，否则就不能期望目标能对你的员工起到积极的引导作用。例如，如果灯塔在远方时隐时现的话，你会越走越不能坚信自己的方向。

（2）参与决策。管理者引入MBO时，绝不能仍然沿用过去的办法：自己订立了一个计划，让秘书打印出来，等下属走进办公室时，递给他说：“你们就按计划去做吧。”MBO是一种参与管理的形式，让员工参与，不仅是出于尊重，更重要的是，要使他们对于目标产生兴趣和信心。

（3）规定期限。不要告诉你的下属“一年后我们要达到什么目标”。如果确实是必要的，也要把这一年分成几段。一个具有吸引力的目标可能会因为实现它的道路太过漫长而失去意义。要把目标的达成与验收限定在一个明确的、远近合适的时间区间内。

（4）反馈绩效。管理者往往不能意识到反馈下属工作绩效的重要性。如果你发现下属的进展是顺利的，你可以说一句：“恭贺你们有个好的开始，第一个月你们的利润比去年的这个月增长了10%”；如果你为下属的进展感到担忧，把你的忧虑告知下属：“事情好像不那么顺利，你们应该找一下原因的”。记住，这么做十分必要。如果你不能及时地把你的看法告诉你的下属，他们会觉得你根本不重视这件事，他们也会心气低沉，而事实上，你一直在关注着事情的进展。

（四）目标管理的五项基本任务

（1）确定有无目标。引进目标管理的第一个且最重要的任务，就是明确自己组织中有没有适宜的目标。

（2）找到真实具体的目标。所谓目标必须是真实而具体的，必须是能纳入特定成果的。德鲁克认为，在公共机关中，往往根本没有具体的目标。以医院为例，“保健”的目标似乎过于抽象，但绝大部分的医院与保健无关。英国的保健医院特意将目标限定为“治疗病人”（治愈损伤）的定义下，事实上是十分模糊的。所谓医院究竟是指美国的社团医院为开业医生开设的医疗机器中心兼联络办事处，还是像美国许多医院以小儿科或神经科为中心的地区保健中心，还是指美国大都市医院的门诊部门作为开业医生的附属部门，治疗贫穷的病人呢？所以，认识到公共机关根本没有明确的单一目标，才是引进目标管理的第二个重要任务。或许这样的答案乍听起来有些矛盾。但是只有通过这种认识，才能深刻了解公司目标管理的意义也在这里。为了使目标管理能真正地强化公司的活动，必须实现这项任务。因此，我们不禁要提出应以什么为目标及能以什么为目标的问题。

（3）目标与战略顺序。目标管理应完成的第三个任务是明确目标与战略优先顺序的重要性。

每个公司都应该有目标，但任何公司都不能同时进行复杂的多种目标，更不可能同时全部做好。因此，管理者必须能够排列多种目标的优先顺序，然后集中力量。同时对延缓什么事、放弃什么事等必须做冒险的决定。

首先面临的问题是对内、对外的沟通。因为如果想同时实现多个目标，内部工作人员必然发生混乱，也将使外界产生混乱。

其次是公司并不是都拥有无限的资源。金钱并不是万能的，真正需要的是有奉献精神的人的执著与努力，而这种人是很少的。然而，企图毁掉优秀人才的最糟糕的事，莫过于使他们忙于各式各样的事情，也没有比兼任无关紧要的工作更能引起人才的不满或降低生产率。所以为使工作取得良好绩效，至少需要一位优秀人才，并且彻底而持续地处理一项问题。

确立单一目标后，为实现这个目标也存在许多不可能同时实施的战略。因此必须做出选择，选定一个战略后，其他战略必须延期实施。

通常，从多个战略中做出一个抉择并不十分困难，困难的是其先后顺序。

依据经验，延期意味着放弃。因此不要做延期的决定，应果断地放弃。在执行策略时最重要的是把握时机。即使再优秀且有价值的计划，如果错过时机实施也是毫无意义的。

对公司最重要的目标管理是确定力量的集中领域，也就是要确立优先顺序。同样的，为确定应放弃什么，必须对全体活动做系统的检查。公司每隔三四年要对一切活动自问：“假设原来就知道现在所知的一切，那么当时是否会做这件事呢？”如果答案是否定的，就无须考虑“如何改善使其成为有意义的活动”，也不必问“是否应放弃”，而应问“如何才能尽快放弃？”一旦决定放弃某活动，日程也已确定时，无论面对多么困难的工作，为形成目标管理核心的目的，必须付诸实施。

（4）合理分配人力资源。目标管理的第四个任务是明确目标与战略战术具体化的重要性。也就是必须考虑怎样分配为达成目标所必要的资源，尤其是能获得的人力资源。计划的成功依赖于分配所需的人才，否则便只不过是一个良好的构想而已，甚至连良好构想都称不上。

（5）准确的测评法。目标管理的第五个任务是认识全体活动的评估测定法。至少要了解准确判断的重要性。

德鲁克精辟地指出：“不能客观评估的成果，等于是没有成果，因为它只是一个浪费钱财的活动而已。”因此为获得成果，必须明确预期结果，并预计实现那个成果的可能性。

（五）目标管理的过程

目标管理的过程可以分三个阶段：第一阶段为目标的设置；第二阶段为实现目标过程的管理；第三阶段为测定与评价所取得的成果。

1．目标的设置

这是目标管理最重要的阶段，第一阶段可以细分为四个步骤：

（1）高层管理预定目标，这是一个暂时的、可以改变的目标预案。既可以由上级提出，再同下级讨论，也可以由下级提出，再由上级批准。无论哪种方式，必须共同商量决定。管理者必须根据企业的使命和长远战略，估计客观环境带来的机会和挑战，对本企业的优劣有清醒的认识。对组织应该和能够完成的目标心中有数。一家企业在它的总目标中可能包含下面一些内容：获取一定水平的利润率和投资收益率；以一定的代价和时间开发出某种新产品；企业在股票市场上的业绩；通过利润再投资和银行贷款来筹措资金；按产品细分的市场占有率和在国际市场中达到一定销售额；保持优势产品的竞争价格，在本行业中的地位攀升到一定水平；遵循企业经营业务具有的社会价值；企业招收一定素质的新员工并加强其培训；企业进一步树立组织的公众形象。

（2）重新审议组织结构和职责分工。也就是依据公司目标、战略、项目或工作特征，形成部门的总目标。目标管理要求每一个分目标都有确定的责任主体。因此，预定目标之后，需要重新审查现有组织结构，根据新的目标分解要求进行调整，明确目标责任者和协调关系。部门目标的设立要引入上级领导的意见、听取部属的意见。尤其是处于中层的主管总要谋求上司的认可与下属的认同。

（3）确立下级的目标。首先下级明确组织的规划和目标，然后商定下级的分目标。在讨论中上级要尊重下级，平等待人，耐心倾听下级意见，帮助下级发展一致性和支持性目标。分目标要具体量化，便于考核；分清轻重缓急，以免顾此失彼；既要有挑战性，又要有实现可能。每个员工和部门的分目标要和其他的分目标协调一致，支持本单位和组织目标的实现。

（4）上级和下级就实现各项目标所需的条件以及实现目标后的奖惩事宜达成协议。分目标制定后，要授予下级相应的资源配置的权力，实现权责利的统一。由下级写成书面协议，编制目标记录卡片，整个组织汇总所有资料后，绘制出目标图。

2．实现目标过程的管理

目标管理重视结果，强调自主、自治和自觉，并不等于管理者可以放手不管，相反由于形成了目标体系，一环失误，就会牵动全局，因此，管理者在目标实施过程中的管理是不可缺少的。首先进行定期检查，利用双方经常接触的机会和信息反馈渠道自然地进行；其次要向下级通报进度，便于互相协调；再次要帮助下级解决工作中出现的困难问题，当出现意外、不可测事件严重影响组织目标实现时，也可以通过一定的手续，修改原定的目标。

3．总结和评估

达到预定的期限后，下级首先进行自我评估，提交书面报告；然后上下级一起考核目标完成情况，决定奖惩；同时讨论下一阶段目标，开始新循环。如果目标没有完成，应分析原因、总结教训，切忌相互指责，以保持相互信任的气氛。

经过三个阶段的循环往复，可以不断提高管理工作的质量。

目标管理提出以后，便在美国迅速流传。在第二次世界大战后，各国经济由恢复转向迅速发展的时期，企业急需采用新的方法调动员工积极性以提高竞争能力，目标管理的出现可谓应运而生，于是被广泛应用，并很快为日本、西欧和其他国家的企业所仿效，在世界范围内大行其道。

（六）目标管理应注意的问题

目标管理可能看起来简单，但要把它付诸实施，管理者必须对它有很好的领会和理解。

（1）管理者必须知道什么是目标管理，为什么要实行目标管理。如果管理者本身不能很好地理解和掌握目标管理的原理，那么，由其来组织实施目标管理也是一件不可能的事。彼得斯指出：“目标管理的最佳结果，就是让所有的员工自愿地将组织战略和实际行动结合起来。”目标管理不像安装机器一样是一个机械的过程，而是一个有机的过程，类似于培育和浇灌树木。它的运行原则是导向具体目标的自我控制。通过个人的发展最终求得组织的平衡发展。就像个人与组织之间的一场愉快的婚姻一样，个人保留了自己的尊严和自由，但同时要向组织履行职责。所有这些最终将有助于创造一个自由和人道的社会。德鲁克因此称目标管理为管理的哲学。

（2）管理者必须知道公司的目标是什么，以及他们自己的活动怎样适应这些目标。如果公司的一些目标含糊不清、不现实或不协调一致，那么主管人员想同这些目标协调一致，实际上也是不可能的。目标管理应用最为广泛的是在企业管理领域。企业目标可分为战略性目标、策略性目标以及方案、任务等。一般来说，经营战略目标和高级策略目标由高级管理者制定；中级目标由中层管理者制定；初级目标由基层管理者制定；方案和任务由职工制定，并同每一个成员的应有成果相联系。通过自上而下的目标分解和自下而上的目标期望相结合，使经营计划的贯彻执行建立在职工的主动性、积极性的基础上，把企业职工吸引到企业经营活动中来。

（3）目标管理所设置的目标必须是正确的、合理的。所谓正确的是指目标的设定应符合企业的长远利益，和企业的目的相一致，而不能是短期的。合理的是指设置目标的数量和标准应当是科学的，因为过于强调工作成果会给人的行为带来压力，导致不择手段的行为产生。为了减少选择不道德手段去达到这些效果的可能性，管理者必须确定合理的目标，明确表示行为的期望，使得员工始终具有正常的“紧张”和“费力”程度。目标管理在实践中往往被机械地运用。老板为下属设立目标，如果他完成了目标，就会获得奖赏；如果失败，就会被解雇。老板只看结果。人们在这种情况下工作，压力巨大，最后导致整个体系的崩溃。目标管理的精髓是需要共同的责任感。它依靠团队合作。老板要问自己，是否就任务选配了最适合的人选，是否成功引导、帮助、鼓励和发展他的下属去理解和实现组织的目标。

（4）所设目标无论在数量或质量方面都具备可考核性，这是目标管理成功的关键。任何目标都应该在数量上或质量上具有可考核性。有些目标，如“时刻注意顾客的需求并很好地为他们服务”，或“使信用损失达到最小”或“改进提高人事部门的效率”等都没多大意义。因为在将来某一特定时间没有人能准确地回答他们实现了这些目标没有。如果目标管理不可考核，就不利于对管理工作或工作效果的评价。

正因为目标管理对管理者的要求相对较高，而且在目标的设定中总是存在这样、那样的问题，使得目标管理在付诸实施的过程中，往往流于形式，在实践过程中有很大的局限性。

要使目标管理方法成功，还必须注意下述一些条件：①要由高层管理人员参加制定高级策略目标。②下级人员要积极参加目标的制定和实现过程。③情报资料要充分。④管理者对实现目标的手段要有相应的控制权力。⑤对实行目标管理而带来的风险应予以激励。⑥对职工要有信心。同时，在运用目标管理方法时，也要防止一些偏差出现。比如，不宜过分强调定量指标，忽视定性的内容，要根据多变的环境及时调整目标等。

三、戴尔的比较管理

欧内斯特·戴尔（Ernest Dale）是一位哲学博士，美国欧内斯特·戴尔协会的主席，担任过美国一些大公司的董事，并且是美国国内和国外一些公司的管理顾问。它的主要著作有《伟大的组织者》（1960年）、《组织中的参谋工作》（1960年同厄威克合著）、《企业管理的理论与实践》等。他是经验主义学派的代表人物之一，美国著名的管理学家。

经验主义学派往往主张采取比较方法对企业进行研究，而不是从一般原则出发。戴尔在他的著作中故意不用“原则”这个词。他在1960年出版的《伟大的组织者》一书中断然反对存在着任何有关组织和管理的“普遍原则”，主张用比较的方法对大企业的管理经验进行研究。他在该书中主要研究了美国杜邦公司、通用汽车公司、国民钢铁公司和威斯汀豪斯电气公司4家大公司的一些“伟大的组织者”（皮埃尔·杜邦、艾尔弗雷德·斯隆等人）成功的管理经验。戴尔认为，迄今为止，还没有人掌握企业管理上的“通用准则”，至多只能讲各种不同组织的“基本类似点”。他认为，管理知识的真正源泉就是大公司中“伟大的组织者”的经验，主要就是这些“伟大的组织者”的非凡个性和杰出才能。

戴尔认为，要掌握成功的企业和“伟大的组织者”的经验，就要用比较的方法来研究组织，发现并描述各种不同组织结构的“基本类似点”。把这些“基本类似点”搜集起来并予以分析，就可以得出某些一般结论，应用于其他类似或可比较的情况，作为一种对发展趋势做预测的手段。比较方法的价值在于它试图确定一般结论可以适用的领域。比较方法不像哥白尼或爱因斯坦那样用少数定理来说明所有的组织的全部问题，而至多只是在某些范围有限的问题上得出一些一般性的结论。例如，分权化对管理费用的影响，“专权管理”或个人控制对管理潜力发展的影响，“平等主义”或委员会组织对高层管理效率的影响等。通过比较得出一般结论的方法可以采用演绎法（从假设出发，到实际情况中去检验），也可以采用归纳法（从具体情况的观察中去检验，得出一般性结论），或把这两种方法结合起来。

从以上各种方法得出的范围有限的一般性结论还要经过实际的检验。用这种方式就可能得出某些指导方针。如果再考虑到各种组织之间的差异并针对具体情况做些修正，这种指导方针有可能在极为有限的范围内做出预测。

为了使组织的比较研究有效，必须在研究中满足某些必要条件。这些重要的却很容易为人们所忽略的必要条件包括：

（一）建立一个要领的框架

研究者必须选择在不同情况下进行观察的各种变数。这些变数可能是多种多样的。例如，可以通过各种职能来对组织进行研究。组织为了取得成绩，必须行使一些什么职能和职权，履行一些什么职责，也可以采取其他的分类方法。例如按切斯特·巴纳德提出的经理人员工作的过程来划分：①做工作的地点。②做工作的时间。③做工作的人。④工作的对象。⑤工作的方法或程序。如苏逊（Sune Carlson）教授在1951年出版的《经理人员行为》一书中就对不同公司中的12位主要经理人员做了这样的分析比较，用定量方法衡量了他们的工作效率和有关的成果，也可以像埃里契·弗洛姆（Erich Fromm）1947年在《为自己的人》一书中所做的那样用归类的方法对不同类型的主要经理人员进行比较。他把经理人员分成以下五类：容忍型、榨取型、销售型、贮藏型和生产型。按这种分类法对经理人员进行研究，有可能了解他们领导的组织结构的类型。例如，可以通过对不同情况进行比较的方法来检验控制幅度随着管理等级的上升而越来越小的假设。

（二）注意事物的可比较性

在对不同组织的类似点进行描述和比较时，也必须考虑到它们之间的差异。因为其间的差异可能很大，以至比较变成没有什么意义了。只有在两个进行比较的事物之间存在着基本类似点的情况下，比较才有价值。这可以举以下例子来说明。有一家公司在进行一项劳资之间的集体合同谈判时，工会代表以其他公司为例，要求对怀孕的女工给予工资补贴，而资方代表不同意，谈判几乎破裂。但以后有人对本公司的职工队伍进行了分析，才发现本公司一共只有5个女工，而且全部超过了60岁。所以根本不存在上述问题，因为是无法进行比较的。

（三）明确地表述目标

只有明确地表述了所研究的组织的目标和目的以后，才能对它们进行比较并评价其效果。这种目标可能是利润最大化、权力、士气、职工幸福或以上各项的结合。一般来讲，目标明确的人比目标不明确的人易于成功。有的人成功地实现了他确定的目标，却被一些并不明确表述自己的目标的人所攻击。例如，有的管理人员取得较好的组织效率，却受到某些组织“工程师”的攻击。原来这些组织“工程师”所追求的并不是组织的效率，而是组织图上的整齐美观，例如：对称形、金字塔形或“扁平形”。如果偏离了这种“对称性”，就被看成是异端。但他们却不把自己的这种目标明确地表述出来。又如有些人际关系学者对正式组织理论进行攻击，认为它们使组织成员感到压抑、不愉快、烦恼。但他们也不把自己的目标明确地表述出来。其实，任何组织都需要对“投入”和“产出”进行平衡，这就必须有一定的正式组织。不加区别地对正式组织进行攻击是没有道理的。

（四）比较和结论必须恰当

对组织进行的比较和得出的结论必须符合原来提出的假设和条件。如果得出的结论带有限制性或不能令人信服，那也不足为怪。因为可能随着资料的增加和分析的深入，会得出更加令人信服的结论和扩大适用的范围。戴尔认为，如果具备了以上一些必要条件，比较方法可能总结出一些成功企业的经验，并应用于其他企业。他进一步指出，比较方法可应用于对各种机构、职能、思想意识进行研究和分析。

例如，可在公司内部或行业内部进行比较研究，可对同一公司的不同阶段和类似的公司进行历史的比较或横向的比较。也可以在不同行业的不同公司之间进行比较，但较困难一些。更困难的是对不同领域（工商业、军事、政府、教会等）的活动进行比较。另一种类型的比较是对同一行业或不同行业的组织的各种不同职能（预测、计划、人事、协调、控制、信息联系等）进行比较。最后，还可以对不同国家和不同思想家的思想体系进行比较。