战略规划越精练，就越容易被彻底地执行

战略规划越精练，就越容易被彻底地执行。

——花旗银行董事会主席　约翰·里德

众多企业的档案柜中，都存放着长达几百页的战略规划，里面用文字、数字和图形详细地为企业的发展指引着方向。

这么长的战略规划，想看完它往往需要一个星期甚至更长的时间，要想理解战略规划的意图还得花费相当长的时间，而要根据战略规划制定出具体的行动方案需要的时间就更长了。这样一来二去，许多时间就被耽搁浪费了，会使企业失去实施战略的有利时机，让执行大打折扣。

过于冗长的战略规划通常内容复杂，使得执行人员在具体操作时抓不着重点，甚至遗漏本需执行的内容，最终使执行结果达不到预期目标，导致战略规划无法取得理想的效果。

由此可见，过于冗长的战略规划对于企业的发展没有任何意义，只会成为执行的障碍。

曾经读到过这样一个故事：

数百年前，一位老国王召集聪明的臣子，交代给他们一个任务：“我要你们编一本《历代智慧录》，好流传给子孙。”

这些聪明人离开老国王以后，工作了很长一段时间，最后完成了一部长达12卷的巨著。老国王看后说：“各位先生，我确信这是各时代的智慧结晶。然而它太厚了，我怕人们不会去读完它。再浓缩一下吧。”

这些聪明人又经过长期的努力工作，几经删减之后，浓缩成了一卷书。然而，老国王还是认为太长了，又命令他们继续浓缩。

这些聪明人把一本书浓缩为一章，然后浓缩为一页，浓缩为一段，最后浓缩成一句。国王看到这句话时，显得很得意，说：“各位先生，这真是各时代的智慧结晶，人们一旦知道这个真理，他们担心的大部分问题就可以解决了。”

这句千锤百炼的话是：“天下没有免费的午餐。”

这个故事给我们管理者这样一个启示：好的战略应该可以精简到一张纸上。

许多公司的战略长达数百页，似乎战略规划越多越显得其有分量。但是，管理者必须明白，过长的战略规划只会让事情变得更为复杂，难以执行。

作为花旗银行的董事会主席兼首席执行官，约翰·里德要求业务单位的负责人只用几张幻灯片就将自己的战略陈述清楚。那些在发言时滔滔不绝的经理会让里德感到不快，如果经常发生这样的事，他们就可能被淘汰出决策圈，无缘参加以后的战略会议。

尽管许多公司的领导提出了与里德相同的要求，但真正拥有明确战略远景的公司寥寥无几。在人们看来，问题主要出在制订战略规划的过程本身。在制订战略规划的过程中，公司常常从各部门收集各种纷繁复杂的数据，并据此写成长篇大论。而提供这些数据的人由于工作日程经常发生冲突，相互之间缺乏必要的沟通，因而提供的数据只能是一堆大杂烩，最后形成的报告也是千篇一律——一开始总是冗长的行业与竞争形势分析，接下来是有关市场份额的讨论，然后是如何开拓新的细分市场、降低成本云云，最后制订一系列的目标与行动计划。附件中全面的预算是必不可少的，还有多得泛滥的图形与表格。

这样的战略计划总是让执行人员感到一头雾水，因此，极少能真正落到实处。

一个优秀的战略规划不应当太长，应能在半小时之内用平实的语言描述出来，而其核心应该能精简到一页纸上。

一份优秀的战略计划应该像一张描绘清晰的地图，它能明确地规划出企业的发展方向：企业现在处于什么状态，未来的目标是什么，以及如何实现这个目标。

如果有人说自己的战略方案非常复杂，不可能用一页纸说清，那这个方案一定是废话居多。世界上根本不存在所谓的复杂的战略，存在的只是对一项战略的复杂的认识。

任何战略都可以归纳为几个要素，实际上，正是这几个要素定义了该战略所包含的主要概念和行动。因此，确认要素也就成了战略制定过程中的一个重要环节。因为它能够帮助领导者对自己的战略进行更加清晰的认识，能够帮助他们判断一项战略的优劣以及原因，同时它还能为开发出必要的备选战略提供基础。

如果你能把战略中的要素清晰地提炼出来，那么再复杂的战略也可以用一页纸的篇幅完整地表达。

一家汽车零部件制造公司的一个价值5亿美元的业务部门，基本上只处于收支平衡状态。由于竞争的压力，该部门的产品价格不断下降。针对这种情况，该部门制定了一份新的战略，其中包含了三个要素：

第一，通过在海外设厂的方式降低生产成本，以便更好地服务于全球客户和地区市场。

第二，不断改进产品设计，在技术上取得优势，从而增加产品的价值，并可因此向客户提出更高的价格要求。

第三，精简管理团队，进行组织调整。在保持营销活动本地化特点的同时，把产品开发、技术、制造加工和财务管理纳入公司的全球体系。

该部门同时执行了这三个要素，并取得了很大的成功。

越简单的战略越能得到不折不扣的执行。所以，要想使战略得到彻底执行，就必须在制定战略之前确定要素，并用明确精简的语言作出战略规划。