食品供应链中第二代托盘的使用

Tesco创始于1919年，是英国最大的零售商，也是全球三大零售企业之一。Tesco在全球拥有门店数量超过2800家，分布在13个国家，在《财富》杂志“2008年全球500强企业”排名中名列第51位。

中国的乐购最早是由台湾顶新国际集团于1997年在上海创立的连锁超市品牌，2004年7月和2006年12月，英国的零售商Tesco先后分两次共计购入乐购90％的股份，取得对乐购的绝对控股地位，随后将乐购改名为Tesco乐购。截至2008年10月，Tesco乐购在华东、华北和华南三个区域的22个城市拥有58家大卖场，卖场面积达48万多平方米，员工数达17600名。

自取得对乐购的绝对控股权以后，Tesco中国区建立起与英国总部垂直对应的管理架构，成立由4人组成的董事会，成员为中国区总裁兼首席执行官陶尔康、副总裁庄南滨、地产长以及财务官，下设由各个主要部门的十几个负责人组成的执行委员会，统筹相关工作。Tesco中国区被分为华北、东北、华东、华南等4个大区，分别在北京、沈阳、上海、广州设立4个分公司，各门店隶属于分公司管理。随后，公司启动了一项被称为TOM（Tesco Operation Model，中文译为“Tesco运营模式”）的系统。

乐购是处于世界领先地位的食品零售商之一，很多研究人员都对这个领军者进行过分析，其中对其分销模式变革进行的研究尤其多，在此背景下，案例研究得到了进一步发展。如果想要了解更多有关乐购分销系统的信息，可以参考史密斯（Smith D L G）和斯帕克斯（Sparks L）的研究以及他们研究中所涉及的参考文献。

本案例主要探讨Tesco如何通过促进物流中包装环节的变化和供应链管理方式的变革来改善物流现状。

众所周知，生鲜食品的销售方式已经有了变化。可以明确地说，生鲜食品的销售方面有了巨大的变革。这种变革在欧洲非常明显，且同时发生在食品零售方式和商超内食品摆放与销售的技巧上。在许多国家，销售结构的巨大变革同时也改变了供应系统，销售上通过增加主动权逐渐控制了生产者、加工商和批发商。其中一些物流变化是由法律上对健康安全食品的供应的要求所引起的。另外一些变化则与消费者需求的变化和加工商、销售商开发新产品有关。

与此同时，对于可以通过简化和再造供应链特别是生鲜食品供应链从而获得更高效率的这种认识，也导致了物流的巨大变化。

尤其是改善包装物流后，更好的及时的、适当的处理和供应解决方案也随之产生。产品的包装、处理和转移已成为被零售商和供应商，包括生产商、制造商、物流服务供应商、处理系统的供应商所关注的重点。

20世纪90年代初，欧盟立法部门制定的关于可回收包装计划的法规即将实施，该法律要求零售商和供应商对其零售商品去除次级包装，违者将处以罚款。在现行包装体系下，次级包装的处理方法一般有两种：被直接扔掉或者以极其繁杂的方式再回收。作为食品零售商的领军者，乐购决定快速做出反应，争取在该项法规正式实施以前在其商店和供应商中普及一种全新的包装方法。

在正式介绍乐购案例前，我们先来了解一下乐购供应链发展的背景。在乐购的商品销售范围中，冷藏生鲜食品的种类很多，占很大比重，且比重日益大幅度上升。供应链物流进程的加速节约了时间，使得生鲜食品可以在消费者的家里储藏更长的时间。而生鲜食品从供应商到零售货物架的快速运转，也使得整条供应链存货数量大为降低，因为在途运输时间是商品货架周期的一部分（现在在途运输时间短了，存货周转速度就快了，存货数量也就降低了）。另外，零售店还需要对货物上架所需劳动力成本进行检测，当时已经研究出新的方法提高检测效率。以上这些趋势和现象正是乐购发展第二代塑料托盘和建立全国回收服务单元（RSU）网络的背景。

乐购供应链变化的各项计划受到严格的时间限制，因为乐购必须在法案正式实施以前完成转变，最终乐购通过“三部曲”完成了转型。第一阶段，1990—1992年，董事会做出决策并着手准备；第二阶段，1992—1994年，全国第二代塑料托盘回收利用网络建立；第三阶段，1995—1997年，不断推进应用塑料托盘的环保型商业经营。

第一阶段：1990—1992年。董事会做出决策并着手开发一种零售店去除次级包装的全新方法，即建立专业化回收服务单元来负责回收塑料、硬纸板和清洗体积越来越庞大的塑料托盘，这样供应商可以重复利用这些托盘。这项战略对欧盟即将实施的关于包装要求的法律进行了重新定位，把威胁转变成了商机。董事会的决策是基于收益—成本分析制定的，成本主要包括为免受欧盟法律惩罚而进行的各种转变的实施成本，而收益则可多方共享并贯穿了整个商业活动，包括零售、商业、物流、供应商和环境收益。对于零售店来说，使用这种塑料托盘来陈列商品，尤其是果蔬产品，可以提高工作效率；对于商业经营者来说，主管部门可以按照使用塑料托盘代替瓦楞纸次级包装得到的成本节约对不同产品进行排序，然后有步骤地推广使用，提高利润；对于物流来说，使用托盘可以加速物料搬运、装卸和减少堆积；对于供应商来说，托盘的循环利用为他们减少了包装成本；而就环境收益来说，使用塑料托盘在改善环境的同时，也提升了乐购公司的“良好公民”形象。

第二阶段：1992—1994年。这是决策后的实施阶段，也是一个与法律实施的“最终期限”赛跑的紧张阶段。回收服务单元的国内网络系统要建立在综合配送中心附近，所有生鲜系列商品都在此进行装卸。不管是以前通过商店垃圾压缩机处理的纸板、塑料包装还是最新应用的塑料托盘，都由综合运货汽车运送至仓库后立即被回收，并载回原厂家。于是产品运送至配送中心后，供应商可以立即回收所需托盘。不过，供应商要是想通过应用最佳实务来分享收益，就必须与乐购公司签订关于可回收服务单元的合同，这也是乐购战略的一部分。合同要求所有回收单位都要符合统一的设计标准。为了尽可能地降低土地和建筑成本，设计时要考虑到回收单位的运作能力和所需空间问题，其中一个影响空间大小的因素是塑料托盘所需闲置空间的配套比例。关于这个比例，第一代托盘是2∶1，第二代托盘的目标是4∶1，但这在当时可不是一个简单的任务，不过托盘制造商最后还是实现了这一目标。商业主管部门负责对哪些商品将使用塑料托盘进行规划并向相应的供应商说明合作原则。经过不懈努力，乐购战略的实施终于“击败”了法律实施的最终期限，第一个回收服务单元于1995年正式建成并邀请农业与环境部部长约翰·古默（John Gummer）参与落成剪彩仪式，部长称赞这个项目为英联邦环保日程的首创之举，为同行树立了表率。

第三阶段，1995—1997年。这一阶段是应用塑料托盘的产品数量不断上升的时期，年营业额增至1亿元。使用塑料托盘的单位成本的大小与使用这种回收服务单元网络的商品总量有关。第一批适用商品是新鲜果蔬，这是因为以前用于果蔬次级包装的高质量瓦楞纸成本太高。第二批商品是生鲜肉类和家禽类，这是因为当时它们已经形成集中化生产体系，加工成形的肉类、禽类可以直接放入塑料托盘，再通过物流供应链快速进入零售店，在综合配送中心根本没有存货剩余，而且生产数量是由预期零售量决定的，在供应链中不留保险储备。在按照材料订单进行搬运和集装配送的过程中，塑料托盘可以充分保护商品。第三批商品比前两批轻，瓦楞纸包装成本也较低，因此在使用塑料托盘时也要求更低的成本，这样才能保证经济效益（否则就得不偿失了）。现在这是可行的了，因为塑料托盘销售总量上升到了更高的水平，这意味着成本的降低。在选择下一批（第三批）商品时，商业、零售、供应链和物流成本的节约收益进行加总，来综合评价得失，最后选出了专业烘焙产品，比如新月形面酥和酥皮糕点。到2004年，乐购已将塑料托盘业务发展到750亿盘的库存量，年处理能力达到200亿盘。包括所有供应商在内的这项计划的一个重要组成部分是在一个回收服务单元举办的“供应商日”。一些供应商和来自商业、技术、供应链、物流、零售的代表相聚在此，探讨托盘应用时的产品最优配置，并总结供应链变化的启示。这项活动得到了参与这项变革的广大供应商的积极参与，而且对他们的生产和包装技术具有重要意义。在此阶段，更多的反馈性评价来自供应商，他们集中讨论了服务于零售者的批发行业。讨论结果达成了这样一个共识——所有零售商从过去使用各自的特殊标准改为使用统一的设计标准，以避免复杂的成本支出。

使用回收服务单元的目的就是通过回收再利用和尽可能多次的重复利用，使将来要被扔进垃圾堆的次级包装的数量最小化。瓦楞纸板和塑料包装材料会被再回收到工业生产中；塑料托盘在供应链中可以被多次重复使用，最后被压碎成制造塑料托盘或货板的工业原料。

对于不同种类的纸板、塑料包装和塑料托盘，它们在回收服务单元经历的处理程序是各不相同的，因此把它们从商店运到回收服务单元各个部门之后就需要立即进行分类，然后将其再回收或者直接清洗。纸板和塑料包装被放进不同的垃圾压实机，然后生成可再回收的垃圾捆，再把它们按照国家合同卖给市场，合同价比以往各个商店分别谈判后的出售价更高。

现在零售供应链里的瓦楞板次级包装仍然占据相当大的比例。零售店里的员工把空的硬纸盒压平，再用翻滚护架运回回收服务单元。在那里，瓦楞纸板被压缩成碾磨机大小的重600千克的大包，并按照合同规定运到将其回收再利用的造纸厂。从回收服务单元到造纸厂的运输过程进行着循环运作，空的挂车停在回收服务单元，被装满后就离开，然后另一个空车又紧接着上来装货。乐购商店产生的可回收材料总量大约有10万吨，相当于一个中等规模造纸厂的生产量。塑料包装的处理过程与此相似。而空塑料托盘在零售店按大小分类，再被送到回收服务单元进行清洗，最后再被分发给供应商。

回收服务单元的地面面积是设计方案的一个关键部分，因为用在这个商业单元上的土地和建筑成本是严格受限的。最终设计方案是回收服务单元占地75000平方英尺（约合7000平方米），并被分成各个部分加以利用——瓦楞纸堆、塑料堆、清洗托盘的设备、洁净盘存储以及分发托盘的空间，可以这样做的直接原因就是第二代托盘的配套使用空间被改进成4∶1。由于第一代塑料托盘所需配套空间的效率是第二代的一半（2∶1），因此若是使用第一代托盘，就会增加物理空间，需要占地面积为10万平方英尺（约合9290平方米）的回收服务单元——增加的空间用于储存待洗和洗净的托盘。这就激励着第二代托盘的开发，即内部空间大小不变，但是配套占地空间的比例为4∶1。

使用塑料托盘销售的产品总量是总销售量的15％。在每个回收服务单元里有4个托盘清洗用机器，这不仅保证了Tesco自身所需处理能力，甚至拥有了对外服务的能力。回收服务单元的废水会被再回收，技术专家检测水质和托盘的清洁度以确保它们符合卫生标准，这样托盘才能在受到高度重视的食品生产环境下被重复使用。处理完的托盘会被堆码到货板上，堆放高度和数量都符合统一标准，于是供应商通过计数货板的数量就能确定是否回收了正确数量的托盘。洗净的托盘的存储和发放一直在循环进行，供应商可以通过一个36小时营业的窗口（a 36-hour window）来随时收集洁净托盘。另外，供应商还可以选择从离他们的加工设备较近的当地回收服务单元来回收洁净托盘，这样就可以降低运输成本，也为他们提供了将洁净托盘储存在合理营运水平的灵活性。

第二代塑料托盘大小为600毫米×400毫米，同时还有300毫米×400毫米大小的半托盘。它们带有可折叠和可调整的把手，因此可以根据产品类型调节高度，这就提高了空间的利用效率。空间利用效率太低正是第一代托盘相比于瓦楞次级包装的一个缺点，因为瓦楞包装都是根据产品特性而设计的（因此会很好地互相匹配）。为了找到可行的解决方案，既保持塑料托盘系统的显著优势——快速搬运和保护产品，同时又把空间利用的低效率损失降至最低，公司在设计阶段做出了相当大的研发努力。

第二代600毫米×400毫米的塑料托盘被设计成一个模块系统，在从供应商到零售店这一供应链里的搬运和运输过程中，它可以与其他一些设备一起高效工作。托盘既适合欧洲式货板又适合英国式货板，当时这一模块系统的进一步发展就是手推车的诞生。手推车是一个轮子上的塑料基地，可以放50个托盘，分2排，每排25个，顶上有一个弹夹用来固定托盘的位置。手推车的应用提高了零售店搬运、仓库搬运和运输模块的效率。在零售店和仓库里，手推车是很受欢迎的，因为它们移动起来比较方便，不用的时候又可以堆码起来，从而节省了空间。整个第二代托盘和手推车系统设计方案的发展提高了供应链、物流、零售的生产和运用效率。这些都是乐购公司引导的这项变革的重要收益，从最初的静态仓储到现代的动态、快速移动、定制化产品服务的变化实现了供应链“零库存”（除了在供应商、配送商和零售商之间的运输）。

乐购公司中食品供应链中第二代托盘的使用计划不仅给零售端、物流和供应链运作带来了好处，也给消费者和环境带来了益处。这些利益再加上乐购公司日益上升的实力和零售业领军者地位，使得乐购牢牢地抓住了这次新的再回收利用法案带来的挑战和机遇，把它转化成了商业优势。

［周洁红、李亚男根据该文献及网络相关资料改编Gustafsson K，Jonson G，Smith D，et al．Retailing logistics and fresh food packing：managing change in the supply chain［M］．London：Kogan Page，2006：121-126］

案例讨论：1．从乐购公司已有的供应链管理技术、零售供应从静态存储到供应链各方快速运转的环境变化、超市供应链整体效率（搬运成本和零售店产品陈列的成本驱动）、与供应商合作等多角度剖析该项目成功的原因和前提条件。

2．从供应链整体效率角度，分析当前环境下本土超市实施这一战略的可行性。

参考文献：

［1］Smith D L G，Sparks L．The Transformation of physical distribution in retailing：the example of Tesco plc［J ］．International Review of Retail，Distribution and Consumer Research，1993（3）：35-64．

［2］Smith D L G，Sparks L．Logistics in Tesco：past，present and future［M］//Fernie J，Sparks L．Logistics and retail management.2nd.London：Kogan Page，2004：101-120．

［3］Sparks L．The changing structure of distribution in retail companies［J］． Transaction of the Institute of British Geographers，1986（1）：147-154．

［4］经纬．TESCO在中国，在稳健中提速［J］．中国高新区，2011（9）：130-132．