业务作为基本分析单元

迈克尔·波特的战略定位是以业务为基本分析单元的。迈克尔·波特强调，对于企业而言，一个业务单元的竞争战略目标在于使该业务在行业内部获得最佳定位，从而使企业能够有效地应对各种竞争力量，或者能够以自己的方式影响这些竞争力量。^[1]将企业战略研究的基本分析单元落实于业务，具有重要的理论意义和实践意义。

在理论上，以业务为竞争战略的基本分析单元，精确地界定了竞争战略研究的边界和内涵。在最基本的意义上，企业战略理论研究的对象是企业业务。企业战略管理理论的主要开创者之一伊戈尔·安索夫就认为，业务领域选择是公司战略的核心问题。^[2]业务决策也是企业与经营环境之间建立联系的最重要、最直接的管理活动。另外，业务决策是企业战略理论研究的内容，却不是其它任何管理学科研究的内容。据此，我们就可以把战略管理与其它冠以战略之名的学科区分开来，如营销战略、运营战略、财务战略、人力资源战略等；我们还可以判断打着战略旗号的理论其实并不是战略理论，如蓝海战略，由于该理论强调企业通过顾客价值创新来开创属于企业的蓝海，是在产品层面上研究企业经营的，并没有涉及企业在业务层面的决策，因而实际上该理论属于营销理论，而不是战略理论。

以业务为竞争战略的基本分析单元，还可以打消人们关于行业边界的疑虑，以及人们基于此对迈克尔·波特竞争战略理论的批评。迈克尔·波特认为，行业结构是企业经营最重要的环境，它决定了市场竞争规则的确立和企业竞争战略的选择。迈克尔·波特还提供了用来分析行业结构的五种竞争力量模型。但是，许多人认为，随着科学技术的快速发展，社会化分工的日益精细，几乎所有的行业边界已经越来越模糊，进而批评迈克尔·波特的行业结构分析方法已经过时，而在此基础上制定的竞争战略也就失去了应用价值。其实，这样的批评是没有道理的。这是因为，迈克尔·波特的行业结构分析并不是单纯分析企业与竞争对手之间的力量对比和竞争行动，而是将分析重点放在超越现有竞争对手的“扩展竞争”上。也就是说，那些限制或剥夺企业盈利能力的因素（即五种竞争力量）都被包含在行业结构分析中，这就会消除关于如何划定行业边界的争论。界定一个行业实质上就是划定当前竞争者与替代品的界限、在位企业与潜在进入者的界限，以及在位企业与供方、买方的界限。而且，这些界限的划分在本质上只是程度把握问题，与战略决策基本无关。这是因为，如果确认了“扩展竞争”中的竞争力量，并且分析了它们的作用方式和程度，则实际中如何划分那些界限对战略决策的影响就无关紧要了。例如，在20世纪80年代以及90年代初期，中国家电企业的买方主要是百货公司，但是，随着20世纪90年代中国家电连锁企业的崛起，中国家电企业面临的具有强大议价能力的买方主要是家电连锁企业，它们对中国家电企业的盈利潜力产生了极其重要的影响。再如，进入21世纪以后，中国智能手机企业的买方主要是家电连锁企业，但是，在创新性的智能手机销售模式下，网络社群成为智能手机企业的买方，它们的行为模式和议价能力对智能手机企业的盈利潜力具有十分重要的影响。简言之，在行业结构分析中，重要的是竞争力量的“有与无”或“是与否”的问题，而不是竞争力量之间边界的“远与近”或“明与暗”的问题。

在本质上，企业是一个经营业务的组织，管理者是通过业务决策而在企业与其环境之间建立有机联系的。早在1954年，彼得·德鲁克就在《管理的实践》一书中指出，企业最重要的问题是，业务是什么？应该是什么？为什么？^[3]彼得·德鲁克进一步强调，未能回答这三个问题是企业失败的主要根源，而有效地回答这三个问题正是企业成长和取得成功的根本原因。尽管企业战略毫无疑问要考虑顾客及其价值创造问题，但是，顾客及其价值创造问题是在业务决策的基础上来考虑的。例如，彼得·德鲁克认为，在回答“业务是什么？应该是什么？为什么？”的问题时，管理者需要回答“谁是企业的顾客？应该是谁？顾客购买的到底是什么？如何满足顾客的需求？”等问题。^[4]彼得·德鲁克称其著作《成果管理》是企业战略研究的第一本书。在该书中，彼得·德鲁克开宗明义，“这是一本关于‘做什么’的书。它讲述的是任何一个企业为了取得经济绩效和经济成果都必须完成的经济任务”^[5]。换言之，企业只能经营业务才能取得经济绩效和经济成果，这正是企业必须完成的经济任务。

比较而言，目前在理论界占据主流地位的资源基础理论并没有以业务为基本分析单元，而是以资源为基本分析单元。资源基础理论诞生于20世纪90年代，以杰伊·巴尼、罗伯特·格兰特、大卫·柯利斯和辛西娅·蒙哥马利等人的观点为代表，其奠基性著作是1984年伯格·沃纳菲尔特的在《战略管理杂志》发表的“企业的资源观”，其基本思想则可以追溯至1959年伊迪丝·彭罗斯发表的《企业成长理论》。伯格·沃纳菲尔特认为，对企业而言，资源和产品是相互对应的，就像一枚硬币的两面。具体而言，企业向市场提供产品要求相应的资源条件，同时，企业拥有的资源可以被运用于各种不同的产品上。通过描述企业在不同产品市场上的活动规模，就可以推断资源投入的最小数量；同样，通过描述企业的资源构成状况，就可以发现最佳的产品市场活动。^[6]伯格·沃纳菲尔特的重要贡献之一，是他把企业战略理论研究的重点引向了企业内部资源条件的分析，填补了企业战略理论研究长期存在的“内部空白”。

尽管伯格·沃纳菲尔特关于“资源与产品相互对应”的思想极具启发性，但是，从资源基础理论体系的要求来看，他的观点是相当简陋的，不严谨的。在理论上，人们可以说“资源与产品是相互对应的”，但在实际操作中，这是难以衡量的，尤其是关于无形资源的衡量以及无形资源的作用，至今尚处于研究的初级阶段。因此，尽管资源基础理论在理论界占据主流地位，但在企业战略管理实践中并没有得到广泛的应用。重要原因之一就是，资源基础理论以资源为基本分析单元适合于进行理论研究，而研究结论却难以应用于实践中，反过来却又有意识或无意识地对无法纳入研究框架中的实践现象视而不见，从而造成理论与实践相脱离。这一现象已经得到了许多学者的关注，并受到了批评，以至于理论界关于弥合理论与实践之间鸿沟的呼声日益增强。^[7]琼·玛格丽塔曾经用一个笑话来调侃理论界的现状——一个学者对另一个学者说：“这在实践中肯定行得通，但是在理论上呢？”相反，迈克尔·波特的竞争战略理论之所以具有持久的生命力，就是因为其在理论上和实践上都行得通。^[8]

从实践应用的角度看，资源基础理论的内在缺陷是，它是“解释性”的理论，而不是“设计性”的理论。资源基础理论致力于解释企业间经营业绩的差异，在这方面，资源基础理论的确具有深厚的逻辑基础。但是，正如赫伯特·西蒙所认为的，管理学是一门设计科学。^[9]在一个企业如何获得超常回报的问题上，资源基础理论并没有作出回答。尽管资源基础理论也试图告诉人们，那些拥有特异资源的企业能够获得竞争优势，但是，资源基础理论是在对成功企业的研究过程中归纳出来的影响因素中抽象出来的成功标准，它到底是真实的成功源泉的充分内容，还是其必要的组成部分？如果许多资源对于众多成功企业都普遍具有重要意义，这些资源充其量只是构成了企业成功的必要条件，但从来都不是充分条件。^[10]

其实，观察和对比一下就会发现，迈克尔·波特关于“战略就是创造差异性”的观点无论在理论界还是在企业界，抑或是在咨询界，都得到了极高的认可和广泛的应用，而资源基础理论只是在理论界受到热捧，但是在企业界和咨询界的认可度和应用性都远逊于迈克尔·波特的竞争战略理论。即使在通行的战略管理教材中，我们也可以发现，资源基础理论的一些观点主要还是出现在企业内部环境分析的内容中，而这已经在迈克尔·波特的竞争战略理论中强调过了。而且，迈克尔·波特所提供的分析工具，如五种竞争力量模型、竞争对手分析模型、价值链模型，以及作为战略内容的三种基本竞争战略都在任何一本战略管理教材中占用了很大的篇幅，这也说明了迈克尔·波特的竞争战略理论具有强大的生命力。

还需要特别指出的是，资源基础理论强调资源与产品的对应性，却忽略了企业家和管理者所提供的管理服务，而这恰恰是伊迪丝·彭罗斯所强调的。伊迪丝·彭罗斯认为，资源本身是没有价值的，只有在企业家和管理者提供了管理服务之后，企业的资源才能转化为企业经营活动过程中最有用的投入。^[11]从企业战略研究的角度讲，伊迪丝·彭罗斯试图在广泛的意义上探讨企业如何通过业务经营活动创造持续的租金流，而不是单纯地分析企业成长的过程，这可以说是伊迪丝·彭罗斯对资源基础理论最重要的贡献。^[12]但是，伊迪丝·彭罗斯强调的是资源的使用而不是资源本身，这是资源基础理论忽略的地方。

在这方面，迈克尔·波特继承了伊迪丝·彭罗斯的思想，主要表现在迈克尔·波特以业务为基本分析单元，而不是以资源为基本分析单元。一方面，迈克尔·波特十分强调管理者在战略决策中的作用。从竞争战略决策的角度看，战略定位是管理者的活动，是为企业在三种基本竞争战略中作出选择，其目的是帮助企业在行业占据有利的竞争地位，这就是所谓的战略定位；另一方面，迈克尔·波特认为，只有在业务层面上才能分析企业如何获得竞争优势。在迈克尔·波特看来，企业战略定位就是企业竞争优势，它可以使企业所处的竞争地位成为有吸引力的竞争地位，进而帮助企业获得持久的超常回报。迈克尔·波特坚持认为，竞争优势是竞争性市场中企业经营业绩的核心，那种脱离业务单元的竞争优势而强调公司追求母合优势的观点不过是舍本逐末。在迈克尔·波特看来，竞争优势不仅来自于资源，还有规模、价值活动的共享程度、价值活动的整合程度，以及其它有独立影响的驱动因素，除非资源被界定为一个十分广泛的概念。迈克尔·波特甚至认为，资源基础理论几乎就是行业结构分析的翻版：供方议价力量对应生产要素市场，可替代性对应替代品的威胁，不可模仿性对应进入和移动壁垒，买方议价力量和通过价格竞争或替代性资源的竞争导致的资源租金的分散，对应企业利润的潜在威胁，等等。^[13]

作为资源基础理论的一个重要分支，企业能力理论曾经在20世纪90年代掀起了一个关于企业战略理论研究的热潮。该理论认为，企业是核心能力的集合体。所谓核心能力，是组织中的集体学习，尤其是如何协调多种生产技能以及整合众多技术流的能力。核心能力是分布于组织内部以及跨越组织边界的特殊物质，在核心能力统一之下，许多根本不同的业务变成了可以协调一致的业务。^[14]在企业能力理论中，能力成为基本分析单元。但是，在企业能力理论研究领域，关于核心能力的分析单元也存在着争议。例如，有学者认为，研究企业能力应以业务流程为基本分析单元，否则，很可能会对企业能力产生错误的认识，进而作出错误的决策。^[15]

在实践上，迈克尔·波特的战略定位思想为企业战略管理实践提供了指导。毫无疑问，当今管理者所面临的重大压力主要来自两方面，一是来自企业股东对经营业绩长期增长的要求，二是来自企业经营环境变化的不确定性。要缓解这两方面的压力，管理者应当而且必须为企业进行正确的战略定位。事实上，无论是单业务的企业，还是多业务的公司，都需要通过战略定位，使相关业务在所在行业获得最佳定位，这样，才能使企业的竞争地位成为有吸引力的竞争地位，从而帮助企业获得持久的超常回报。因此，迈克尔·波特的战略定位思想适用于所有竞争性市场中的企业，具有广泛的实践指导意义。

需要特别注意的是，战略定位是为了帮助相关业务获得竞争优势，而不是“争做第一”，或“争做最好”。“争做第一”或“争做最好”意味着企业间的相互模仿，造成企业间的自相残杀，进而造成行业盈利潜力的下降，这对行业中的所有企业都是不利的。因此，所谓的“最佳实践”或“基准管理”实际上都是鼓励企业“比学赶超”。在迈克尔·波特看来，“争做第一”或“争做最好”实际上是要求企业提高运营效率，不断向生产率边界移动，而这种做法的潜力是有限的，很快就会到达“临界点”，即提高运营效率所带来的好处会被其必须付出的代价所抵消。超过“临界点”之后，企业提高运营效率就不再是一种可取的行为了。因此，“争做第一”或“争做最好”并不能帮助企业带来可持续竞争优势。

但是，在企业战略管理实践中，迈克尔·波特的战略定位思想常常被忽略，或者被误解。例如，通用汽车公司的“数一数二原则”就受到了许多人的推崇，有人甚至将这一原则称为“卓越战略”。所谓“数一数二原则”，就是每个业务单元必须在所在行业内做到第一名或第二名，否则就将被整顿、出售或关闭。实际上，“数一数二原则”根本就不能被称为战略，因为它既没有包含迈克尔·波特所强调的“战略内容”，也没有回答彼得·德鲁克所提出的“做什么”的问题。作为一种原则，也在根本上违背了迈克尔·波特的战略定位思想。首先，“数一数二”作为目标管理模式中的目标是可以的，它可以有效地对管理者进行管理，但是它并不能作为企业的战略，因为企业的战略必须清晰地表明企业“做什么”，这种“做什么”又必须清晰地表明企业的目的，而企业的目的存在于企业之外，社会之中。显然，“数一数二”只是表明某一或某些业务必须在行业中成为第一名或第二名，它是管理者的目标，而不是企业经营的目的。其次，“数一数二”并没有表明企业的可持续竞争优势是什么。迈克尔·波特认为，竞争优势归根结蒂取决于企业为顾客所创造的价值，而“数一数二”只是管理者为企业设定的目标，根本没有涉及顾客的价值，无法引导企业创造顾客价值，因而无从发挥战略的作用。也许通用电气确实做到了“数一数二”，但它必然是以创造顾客价值为前提的，如果其他企业不明所以，照方抓药，那么，就会被“数一数二原则”所误导。最后，从行业的角度看，如果行业中的企业都把“数一数二”作为竞争战略，那么，该行业最终必然会陷入竞争趋同的境地，企业间的竞争也必然会产生“红皇后效应”，即企业付出了代价，却没有任何收获。而企业间的自相残杀又必然会导致行业盈利潜力下降，恶化企业经营环境，这对企业未来发展更加不利。

还需要说明的是，迈克尔·波特的战略理论通常被命名为竞争战略理论——他的第一本奠基性著作书名就是《竞争战略》，在许多情况下，人们也把迈克尔·波特的竞争战略理论称为经营战略理论，或业务层面的战略理论。但是，我们不应把迈克尔·波特的竞争战略理论局限于业务层面，而认为该理论不适用于公司层面。例如，伊戈尔·安索夫在其奠基性著作《公司战略》中，就将战略划分为业务经营战略和公司总体战略；^[16]有应用颇广的教材也将公司战略分为业务层面的战略和公司层面的战略。^[17]实际上，前者讲述的就是迈克尔·波特的竞争战略，而后者讲述的就是多元化经营战略。还有影响颇大的专著直接以“公司层面战略”为题，讲述了多业务公司的管理与价值创造。^[18]该专著作者的研究起源于现实中的这样一种现象：许多公司的高层管理者总是问“我们的业务单元可以为我们做什么？”，而不是问“我们能为业务单元做什么？”。因此，该专著的作者认为，“把任何一组业务单元聚集在一家公司旗下，其依据必然是该母公司可以为之增添价值，而且能够比任何其他可能的所有者增添更多的价值——就是说，能够取得母合优势”。该专著作者发现的现象是客观存在的，他们提出的问题是有重要意义的，他们对公司高层管理者作用的强调也与迈克尔·波特如出一辙，他们提出的关于母合优势的概念也是极具价值的，但是，必须指出，追求母合优势并不能忽略行业结构的钳制作用。正如迈克尔·波特所指出的，在竞争战略理论中，关于行业结构的讨论主要是针对某一特定行业的战略定位，但对行业中五种竞争力量及其作用方式与效果的理解对于多元化经营企业的战略定位同样是适用的。^[19]这是因为，行业结构是企业战略决策的基石。如果单纯强调母合优势以及高层管理者在追求母合优势方面的作用，而忽略行业结构的钳制作用，那么，就有可能对企业战略决策产生极大的误导。事实上，许多企业的管理者在追求企业的快速成长和多元化经营的过程中，恰恰忽略了竞争优势是企业成功的前提条件，换言之，忽略了战略定位的作用。^[20]

总之，无论是专业化经营企业，还是多元化经营企业，都必须确保企业在每个业务领域具有竞争优势。在专业化经营企业开始实行多元化经营的过程中，企业必须确保在新老业务领域都具备竞争优势，才能确保企业不会出现新业务停滞不前甚至还将老业务拖垮的情况。如果企业为了追求所谓的剩余能力转移而实行多元化经营，却不考虑企业是否能在新的业务领域抵御五种竞争力量的威胁，结果很可能导致企业多元化经营失败。只有当企业通过战略定位，即具备竞争优势，才能获得超常回报，这样才能使新老业务之间相互支持，而不是进行所谓的交叉补贴，彼此消耗，导致企业左支右绌，结果走向衰落。简言之，如果一个企业要实行多元化经营，必须能“进得去，站得稳，走得远”。^[21]即企业必须在每个业务领域都要有可持续竞争优势。这正是迈克尔·波特的战略定位思想既适用于专业化经营企业也适用于多元化经营企业的根本原因。