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业务单元价值衡量指标设计与选择

时间:2022-11-12 理论教育 版权反馈
【摘要】:通常,标准成本中心的典型代表是制造业工厂、车间、工段、班组等。标准成本中心的设备和技术决策,通常由职能管理部门做出,而不是由成本中心的管理人员自己决定。因此,标准成本中心不对生产能力的利用程度负责,而只对既定产量的投入量承担责任。因此,标准成本中心必须按规定的质量、时间标准和计划产量来进行生产。可控成本是指在特定时期内、特定责任中心能够直接控制其发生的成本。

公司实行分权管理体制,必须建立和健全有效的业绩评价和考核制度。公司整体的业绩目标,需要落实到内部各部门和经营单位,成为内部单位业绩评价的依据。根据内部单位职责范围和权限大小,可以将其分为成本中心、收入中心、利润中心和投资中心。

(一)成本中心的概念

一个责任中心,如果不形成收入或者不考核其收入,而着重考核其所发生的成本和费用,这类责任中心称为成本中心。成本中心有两种类型:标准成本中心和费用中心。

标准成本中心,必须是所生产的产品稳定而明确,并且已经知道单位产品所需要的投入量的责任中心。通常,标准成本中心的典型代表是制造业工厂、车间、工段、班组等。在生产制造活动中,每个产品都可以有明确的原材料、人工和制造费用的数量标准和价格标准。实际上,任何一种重复性的活动都可以建立标准成本中心,只要这种活动能够计量产出的实际数量,并且能够说明投入与产出之间可望达到的函数关系。因此,各种行业都可能建立标准成本中心。银行业根据经手支票的多少,医院根据接受检查或放射治疗的人数,快餐业根据售出的盒饭多少,都可建立标准成本中心。

费用中心,适用于那些产出物不能用财务指标来衡量,或者投入和产出之间没有密切关系的单位。这些单位包括一般行政管理部门,如会计、人事、劳资、计划等;研究开发部门,如设备改造、新产品研制等;某些销售部门,如广告、宣传、仓储等。一般行政管理部门的产出难以度量,研究开发和销售活动的投入量与产出量之间没有密切的联系。对于费用中心,唯一可以准确计量的是实际费用,无法通过投入和产出的比较来评价其效果和效率,从而限制无效费用的支出,因此,有人称之为“无限制的费用中心”。

(二)成本中心的考核指标

一般来说,标准成本中心的考核指标,是既定产品质量和数量条件下的标准成本。标准成本中心不需要做出价格决策、产量决策或产品结构决策,这些决策由上级管理部门做出,或授权给销货单位做出。标准成本中心的设备和技术决策,通常由职能管理部门做出,而不是由成本中心的管理人员自己决定。因此,标准成本中心不对生产能力的利用程度负责,而只对既定产量的投入量承担责任。如果采用全额成本法,标准成本中心不对固定制造费用的闲置能量的差异负责,他们对于固定制造费用的其他差异要承担责任。

需要强调的是,如果标准成本中心的产品没有达到规定的质量,或没有按计划生产,则会对其他单位产生不利的影响。因此,标准成本中心必须按规定的质量、时间标准和计划产量来进行生产。这个要求是“硬性”的,很少有伸缩余地。完不成上述要求,成本中心就要受到批评甚至惩罚。过高的产量,提前产出造成积压,超产以后销售不出去,同样会给公司带来损失,也应视为未按计划进行生产。

确定费用中心的考核指标是一件困难的工作。由于缺少度量其产出的标准,并且投入和产出之间的关系不密切,运用传统的财务技术来评估这些中心的业绩非常困难。费用中心的业绩涉及预算、工作质量和服务水平。工作质量和服务水平的量化很困难,并且与费用支出关系密切。这正是费用中心与标准成本中心的主要差别。标准成本中心的产品质量和数量有良好的量化方法,如果能以低于预算水平的实际成本生产出相同的产品,则说明该中心业绩良好。而对于费用中心则不然,一个费用中心的支出没有超过预算,可能该中心的工作质量和服务水平低于计划的要求。

通常,使用费用预算来评价费用中心的成本控制业绩。由于很难依据一个费用中心的工作质量和服务水平来确定预算数额,一个解决办法是考察同行业类似职能的支出水平。例如,有的公司根据销售收入的一定百分比来制订研究开发费用预算。尽管很难解释为什么研究开发费用与销售额具有某种因果关系,但是百分比法还是使人们能够在同行业之间进行比较。另外一个解决办法是零基预算法,即详尽分析支出的必要性及其取得的效果,确定预算标准。还有许多公司依据历史经验来编制费用预算。这种方法虽然简单,但缺点也十分明显。管理人员为在将来获得较多的预算,倾向于把能花的钱全部花掉。越是勤俭度日的管理人员,将越容易面临严峻的预算压力。预算的有利差异只能说明比过去少花了钱,既不表明达到了应有的节约程度,也不说明成本控制取得了应有的效果。因此,依据历史实际费用数额来编制预算并不是个好办法。从根本上说,决定费用中心预算水平有赖于了解情况的专业人员的判断。上级主管人员应信任费用中心的经理,并与他们密切配合,通过协商确定适当的预算水平。在考核预算完成情况吋,要利用有经验的专业人员对该费用中心的工作质量和服务水平做出有根据的判断,才能对费用中心的控制业绩做出客观评价。

(三)责任成本

责任成本是以具体的责任单位(部门、单位或个人)为对象,以其承担的责任为范围所归集的成本,也就是特定责任中心的全部可控成本。可控成本是指在特定时期内、特定责任中心能够直接控制其发生的成本。其对称概念是不可控成本。

可控成本总是针对特定责任中心来说的。一项成本,对某个责任中心来说是可控的,对另外的责任中心来说则是不可控的。例如,耗用材料的进货成本,采购部门可以控制,使用材料的生产单位则不能控制。有些成本,对于下级单位来说是不可控的,而对于上级单位来说则是可控的。例如,车间主任不能控制自己的工资(尽管它通常要计入车间成本),而他的上级则可以控制。

区分可控成本和不可控成本,还要考虑成本发生的时间范围。一般来说,在消耗或支付的当期成本是可控的,一旦消耗或支付就不再可控。有些成本是以前决策的结果,如折旧费、租赁费等,在添置设备和签订租约时曾经是可控的,而使用设备或执行契约时已无法控制。

(一)利润中心的概念

利润中心有两种类型:一种是自然的利润中心,它直接向公司外部出售产品,在市场上进行购销业务。例如,某些公司采用事业部制,每个事业部均有销售、生产、采购的职能,有很大的独立性,这些事业部就是自然的利润中心。另一种是人为的利润中心,它主要在公司内部按照内部转移价格出售产品。例如,大型钢铁公司分成采矿、炼铁、炼钢、轧钢等几个部门,这些生产部门的产品主要在公司内部转移,它们只有少量对外销售,或者全部对外销售由专门的销售机构完成,这些生产部门可视为利润中心,并称为人为的利润中心。再如,公司内部的辅助部门,包括修理、供电、供水、供气等部门,可以按固定的价格向生产部门收费,它们也可以确定为人为的利润中心。

通常,利润中心被看成是一个可以用利润衡量其一定时期业绩的组织单位。但是,并不是可以计量利润的组织单位都是真正意义上的利润中心。利润中心组织的真正目的是激励下级制定有利于整个公司的决策并努力工作。仅仅规定一个组织单位的产品价格并把投入的成本归集到该单位,并不能使该组织单位具有自主权或独立性。从根本目的上来看,利润中心是指管理人员有权对其供货的来源和市场的选择进行决策的单位。一般来说,利润中心要向顾客销售其大部分产品,并且可以自由地选择大多数材料、商品和服务等项目的来源。根据这一定义,尽管某些公司也采用利润指标来计算各生产部门的经营成果,但这些部门不一定就是利润中心。把不具有广泛权力的生产或销售部门定为利润中心,并用利润指标去评价它们的业绩,往往会引起内部冲突或次优化,对加强管理反而是有害的。

(二)利润中心的考核指标设计

对利润中心进行考核的指标主要是利润。但是,也应当看到,任何一个单独的业绩衡量指标都不能够反映出某个组织单位的所有经济效果,利润指标也是如此。因此,尽管利润指标具有综合性,利润计算具有强制性和较好的规范化程度,但仍然需要一些非货币的衡量方法作为补充,包括生产率、市场地位、产品质量、职工态度、社会责任、短期目标和长期目标的平衡等。

在计量一个利润中心的利润时,我们需要解决两个问题:第一,选择一个利润指标,包括如何分配成本到该中心;第二,为在利润中心之间转移的产品或劳务规定价格。我们在这里先讨论第一个问题,后一个问题将单独讨论。

利润并不是一个十分具体的概念,在这个名词前边加上不同的定语,可以得出不同的概念。在评价利润中心业绩时,我们至少有三种选择:边际贡献、可控边际贡献、部门税前经营利润。

【例4-1】某公司某一个部门的有关数据如表4-1所示。

表4-1

以边际贡献5000元作为业绩评价依据不够全面。部门经理至少可以控制某些固定成本,并且在固定成本和变动成本的划分上有一定选择余地。以边际贡献为评价依据,可能导致经理尽可能多地支出固定成本以减少变动成本支出,尽管这样做并不能降低总成本。因此,业绩评价时至少应包括可控制的固定成本。

以可控边际贡献4200元作为业绩评价依据可能是最好的,它反映了部门经理在其权限和控制范围内有效使用资源的能力。部门经理可控制收入以及变动成本和部分固定成本,因而可以对可控边际贡献承担责任。这一衡量标准的主要问题是可控固定成本和不可控固定成本的区分比较困难。例如,折旧、保险等,如果部门经理有权处理这些有关的资产,那么,它们就是可控的;反之,则是不可控的。又如,雇员的工资水平通常是由公司集中决定的,如果部门经理有权决定本部门雇用多少职工,那么,工资成本是他的可控成本;如果部门经理既不能决定工资水平,又不能决定雇用人数,则工资成本是不可控成本。

以部门税前经营利润3000元作为业绩评价依据,可能更适合评价该部门对公司利润和管理费用的贡献,而不适合于部门经理的评价。如果要决定该部门的取舍,部门税前经营利润是有重要意义的信息。如果要评价部门经理的业绩;由于有一部分固定成本是过去最高管理层投资决策的结果,现在的部门经理已很难改变,部门税前经营利润则超出了经理人员的控制范围。

(一)投资中心的概念

投资中心是指某些分散经营的单位或部门,其经理所拥有的自主权不仅包括制定价格、确定产品和生产方法等短期经营决策权,而且还包括投资规模和投资类型等投资决策权。投资中心的经理不仅能控制除公司分摊管理费用外的全部成本和收入,而且能控制占用的资产,因此,不仅要衡量其利润,而且要衡量其资产并把利润与其所占用的资产联系起来。

(二)投资中心的考核指标设计

评价投资中心业绩的指标通常有以下三种:

1.投资报酬率

投资报酬率是最常见的考核投资中心业绩的指标。这里所说的投资报酬率是部门税前经营利润除以该部门所拥有的净经营资产额。

部门投资报酬率=部门税前经营利润÷部门平均净经营资产

【例4-2】某公司有A和B两个部门,有关数据如表4-2所示。

表4-2

A部门投资报酬率=108000÷850000=12.70%

B部门投资报酬率=90000÷560000=16.07%

用部门投资报酬率来评价投资中心业绩有许多优点:它是根据现有的会计资料计算的,比较客观,可用于部门之间以及不同行业之间的比较。投资人非常关心这个指标,公司总经理也十分关心这个指标,用它来评价每个部门的业绩,促使其提高本部门的投资报酬率,有助于提高整个公司的投资报酬率。部门投资报酬率可以分解为投资周转率和部门税前经营利润率两者的乘积,并可进一步分解为资产的明细项目和收支的明细项目,从而对整个部门的经营状况做出评价。

部门投资报酬率指标的不足也是十分明显的:部门经理会放弃高于资本成本而低于目前部门投资报酬率的机会,或者减少现有的投资报酬率较低但高于资本成本的某些资产,使部门的业绩获得较好评价,但却伤害了公司整体的利益。

假设【例4-2】中的公司要求的投资税前报酬率为11%。B部门经理面临一个投资报酬率为13%的投资机会,投资额为100000元,每年部门税前经营利润为13000元。尽管对整个公司来说,由于投资报酬率高于公司要求的报酬率,应当利用这个投资机会,但是它却使这个部门的投资报酬率由过去的16.07%下降到15.61%。

投资报酬率=(90000+13000)÷(560000+100000)×100%=15.61%

同样道理,当情况与此相反,假设该B部门现有一项经营资产价值50000元,每年税前获利6500元,投资税前报酬率为13%,超过了公司要求的报酬率,B部门经理却愿意放弃该项资产,以提高部门的投资报酬率:

投资报酬率=(90000-6500)÷(560000-50000)×100%=16.37%

当使用投资报酬率作为业绩评价标准时,部门经理可以通过加大公式分子或减少公式的分母来提高这个比率。实际上,减少分母更容易实现。这样做,会失去可以扩大股东财富的项目。从引导部门经理采取与公司总体利益一致的决策角度来看,投资报酬率并不是一个很好的指标。

2.剩余收益

剩余收益作为业绩评价指标,它的主要优点是与增加股东财富的目标一致。为了克服由于使用比率来衡量部门业绩带来的次优化问题,许多公司采用绝对数指标来实现利润与投资之间的联系,这就是剩余收益或经济增加值。

部门剩余收益=部门税前经营利润-部门平均净经营资产应计报酬=部门税前经营利润-部门平均净经营资产×要求的报酬率

剩余收益的主要优点是可以使业绩评价与公司的目标协调一致,引导部门经理采纳高于公司资本成本的决策。

续【例4-2】,假设A部门要求的税前报酬率为10%,B部门的风险较大,要求的税前报酬率为12%。

A部门剩余收益=108000-850000×10%=23000(元)

B部门剩余收益=90000-560000×12%=22800(元)

B部门经理如果采纳前面提到的投资机会(税前报酬率为13%,投资额为100000元,每年税前获利13000元),可以增加部门剩余收益:

采纳投资方案后的剩余收益=(90000+13000)-(560000+100000)×12%=23800(元)

B部门经理如果采纳前面提到的减少一项现有资产的方案(价值50000元,每年税前获利6500元,投资税前报酬率为13%),会减少部门剩余收益:

采纳减资方案后的剩余收益=(90000-6500)-(560000-50000)×12%=22300(元)

因此,B部门经理会采纳投资方案而放弃减资方案,与公司总目标一致。

采用剩余收益指标还有一个好处,就是允许使用不同的风险调整资本成本。从现代财务理论来看,不同的投资有不同的风险,要求按风险程度调整其资本成本。因此,不同行业部门的资本成本不同,甚至同一部门的资产也属于不同的风险类型。例如,现金、短期应收款和长期资本投资的风险有很大区别,要求有不同的资本成本。在使用剩余收益指标时,可以对不同部门或者不同资产规定不同的资本成本百分数,使剩余收益这个指标更加灵活。而投资报酬率评价方法并不区别不同资产,无法分别处理风险不同的资产。

3.经济增加值

经济增加值是剩余收益的一种特殊的计算方法,它是根据经过调整的经营利润和部门投资计算的剩余经营收益。

经济增加值=调整后税前经营利润-加权平均税前资本成本×调整后的投资资本

续【例4-2】,加权平均税前资本成本为11%,并假设没有需要调整的项目。

A部门经济增加值=108000-850000×11%=14500(元)

B部门经济增加值=90000-560000×11%=28400(元)

B部门经理如果采纳前面提到的投资机会(报酬率为13%,投资额100000元,每年税前获利13000元),可以增加部门经济增加值。

采纳投资方案后经济增加值=(90000+13000)-(560000+100000)×11%=30400(元)

B部门经理如果采纳前面提到的减少一项现有资产的方案(价值50000元,每年税前获利6500元,投资税前报酬率为13%),会减少部门经济增加值。

采纳减资方案后经济增加值=(90000-6500)-(560000-50000)×11%=27400(元)

因此,B部门经理会采纳投资方案而放弃减资方案,与公司总目标一致。

经济增加值和剩余收益都与投资报酬率相联系。剩余收益业绩评价旨在设定部门投资的必要报酬率,防止部门利益伤害整体利益;而经济增加值旨在使经理人员赚取超过资本成本的报酬,促进股东财富最大化。

经济增加值与剩余收益的效果相同,只是计算更复杂。由于经济增加值与公司的实际资本成本相联系,因此是基于资本市场的计算方法,资本市场上股权成本和债务成本变动时,公司要随之调整加权平均税前资本成本。计算剩余收益使用的部门要求的报酬率,主要考虑管理要求以及部门个别风险的高低。

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