竞争优势是企业经营成功的前提条件

在竞争性市场上，企业取得经营成功并不是一件容易的事。但是，在这个过程中，企业常常陷入的一个误区是，先制定目标，然后设计实现这一目标的方法和途径，并且把这称为战略。例如，艾尔弗雷德·钱德勒将战略定义为“企业长期基本目标的决定以及为贯彻这些目标必须采纳的行动方针和资源分配”^[47]；肯尼斯·安德鲁斯认为，“企业总体战略是一种决策模式，它决定和揭示企业的目的和目标，提出实现目的的重大方针与计划，确定企业应该从事的经营业务，明确企业的类型”^[48]。这种观点几乎已经被广泛地接受。例如，弗雷德·戴维在其广受欢迎的教材《战略管理》中干脆将战略定义为“实现长期目标的方法”^[49]。

其实，这样的观点是极具误导性的，从根本上说是错误的。目标制定的前提是企业已经决定了从事什么样的业务，否则就无从谈论目标了。问题就在于，这个业务经营的决策是正确的吗？如果连前提都未必正确，如何能保证目标是正确的呢？事实上，从事做什么样的业务恰恰是企业战略的核心内容。伊戈尔·安索夫认为，战略问题就是决定公司现在做什么业务，将来准备涉足哪些业务。^[50]该观点与彼得·德鲁克的观点是完全一致的。彼得·德鲁克指出，作为企业决策者所要考虑的战略问题包括：企业的业务是什么？应该是什么？为什么？^[51]即使企业已经进入某一或某些业务领域，管理者也必须明白，任何业务都有寿命周期，要想长期经营下去都是不可能的，因此，管理者关于业务经营的任何决策从做出的那一刻起就开始过时了。^[52]例如，手机生产商的手机业务在每一阶段都是不同的。且不说智能手机与功能手机相比所发生的革命性变化，即使是智能手机业务，也因为消费者需求与偏好的变化而不断发生变化。

需要特别强调的是，目的和目标是两个性质不同的概念。目的是观念性的东西，是永远存在的，是人或组织永远追求但永远也不能完成的东西，有时亦称宗旨。例如，彼得·德鲁克将企业定义为“以满足社会需求为目的的社会机构”，这里的“满足社会需求”就是企业的目的，它是企业永远追求但永远也不能完成的东西。对企业而言，目的是企业存在的理由。如果没有目的，企业就没有存在的必要了。换言之，正是因为社会需求的存在，才需要企业从事满足社会需求的经营活动。作为一种观念的形态，目的反映了人或组织与客观事物之间的实践关系。人或组织的实践活动以目的为依据，目的贯穿实践过程的始终。相对而言，目标是人想要达到的要求、实现的状态或取得的结果。目标是阶段性的，是可以完成的，因而也是可以考核的。需要说明的是，组织本身是没有目标的，人们平常所说的组织目标是人施加于组织的，是人们为了考核管理者而制定的。例如，彼得·德鲁克总结出来的目标管理模式就是为了管理管理者而产生的。^[53]对企业而言，目的和目标的区别是，企业是有目的的，目的是企业存在的理由，企业目的是永远存在的，而且是不变的；企业本身是没有目标的，目标是管理者人为施加于企业的，目标是因人而异的，不同的管理者会有不同的目标。

无论企业是准备进入或者是已经进入某一（某些）业务领域，管理者都不能首先制定目标，然后制定所谓的企业战略。即使许多企业制定了令人激动的目标，并且通过努力也实现了目标，这种做法也不符合战略管理的逻辑——它只是误打误撞、碰巧成功而已，管理者并不知道自己为什么能成功。著名畅销书作家吉姆·柯林斯就提倡企业应该制定宏大的目标，认为这是一个促进企业发展的有力手段。不过，吉姆·柯林斯在《基业长青》一书中也指出，并不是愿景型企业就可以追求所有的宏大的目标，同样重要的问题是：这种目标符合企业的核心理念吗？^[54]因此，管理者绝不能被目标所牵引、所误导，目标应该是目的导向下的目标，是为了追求目的而设计出来的。在现实中，我们可以观察到大量这样的情况：许多企业殚精竭虑实现了其经营目标，然而，这些企业却垮台了。例如，根据克莱顿·克里斯坦森的研究，许多行业领导者就是在理性分析的基础上制定了看起来十分正确的目标，并且付出了艰苦的努力实现了这些目标，结果，它们最终却不知所以、无可奈何地失去了霸主地位。^[55]

即使在企业已经进入或准备进入某一（某些）行业的情况下，对管理者而言，制定目标也不是“理所当然的下一步”。这恰恰是绝大多数企业易犯的错误之一。许多管理者想当然地认为，既然企业已经进入或准备进入某一（某些）行业，那么，制定和实现目标不正是管理者的职责吗！所谓的目标管理模式不正是通过目标来管理管理者的吗！诚然，目标是重要的，没有目标就没有管理，但是，管理并不等于制定和实现目标。尤其是对于战略管理而言，管理者必须帮助企业获得竞争优势，制定和实现企业目标才有可靠的保障。在没有竞争优势的前提下制定和实现企业目标，无异于先将企业扔进市场竞争的大海中，然后再来寻找岛屿或海岸。那么，企业只能在大海中随波逐流，能否获得生存只能听天由命了。也许有些企业可以在大海中奋力搏击，站立潮头，最终到达成功的彼岸，但是，这种成功要么是企业付出了过于高昂的代价，要么是如杰伊·巴尼所说的“运气”使然。如今，对于任何管理者而言，制定和实现目标已经成为一个流程化的任务了，如果管理者只是制定和实现目标，那么，管理活动的“创造性”体现在哪里呢？从深层次讲，即使管理者在制定和实现目标方面尽心尽力，但是，如果企业不能为企业预先获得竞争优势，这仍然是一种不负责任、不具职业素养的管理行为。

竞争优势是企业在竞争性市场中获得超常回报的前提条件。尽管“竞争优势”并不是迈克尔·波特首先提出的概念，但是，我们仍然可以说，关于竞争优势的思想，是迈克尔·波特对战略管理理论与实践做出的最杰出的贡献之一，它使企业战略管理思维与方法发生了根本性变化。迈克尔·波特发现，许多企业在追求快速成长和实行多元化经营的过程中，只是一味地贪多求快，并美其名曰“做大做强”，却忽略了企业成功的前提条件，以至于企业在激进的发展过程中纷纷马失前蹄，这已经成为商业世界中不忍直视的“景观”。

对企业而言，无论是已经进入或准备进入某一（某些）行业，企业都必须具有竞争优势。这是因为，企业能否成功并不仅仅取决于自身目标是否宏伟远大，也不仅仅取决于企业与竞争对手之间的较量，而是主要取决于企业所在的或准备进入的行业结构特征，即由五种竞争力量所构成的行业结构，这五种竞争力量包括：企业与现有竞争者的对抗性竞争、潜在进入者的威胁、供方议价能力、买方议价能力、替代品生产者的威胁。正是行业结构钳制了企业的竞争行动及其效果。也就是说，管理者不能单纯地考虑如何制定和实现企业目标，也不是单纯地考虑如何打败或消灭竞争对手，而必须首先考虑如何在特定的行业结构条件下，帮助企业获得竞争优势。只有当企业具有了竞争优势，企业才能应对来自现有竞争对手的对抗性竞争，才能应对来自潜在进入者的威胁，才能应对替代品生产者的威胁，才能应对供方议价能力的作用和买方议价能力的作用，才能使企业目标的制定和实现具备了可靠的保障，才能使企业获得可持续的盈利性成长。否则，制定和实现目标的行动不过是一场“赌博”而已。