建立竞争优势

三、建立竞争优势

（一）佳能——利用专利建立竞争优势

提起佳能，大多数人会联想到照相机。佳能公司保持着世界一流的数码和传统相机以及便携式摄像机生产厂家的地位。但是促进佳能增长的主引擎却是复印机、打印机等办公设备，这些产品的总收入占到佳能总收入的77%，而来自照相机产品的收入仅占13%（其余的收入则来自半导体生产设备、医疗系统和其他产品）。

佳能是世界头号复印机生产公司，占有30%的市场份额。以前佳能一直将注意力集中在中小型设备上，后来才进入企业文件、图像管理的领域——将复印机、打印机、传真机、扫描仪用网络连接在一起的办公设备领域，向长期以来被施乐占据主导地位的高端市场长驱直入。按照单位销售量计算，佳能在美国激光复印机市场所占有的份额从1998年的13.3%上升到2001年的36.6%。而与此同时，根据IDC研究公司的报告，施乐的市场份额则从38.3%下跌到14.2%。

佳能能够在降低费用的同时持续推出更先进的产品，这对于其竞争对手施乐来说则意味着麻烦的出现。佳能已经将施乐从复印机低端市场赶了出去（施乐的说法是自己有意地从这部分市场中撤出，以便将重心放在维持高端市场的份额上），现在又对高端的企业文档处理业务如法炮制。例如，分析师按照运行速度将复印机市场分为六个档次，根据IDC的统计，在数码复印机市场最高的两个档次上（每分钟70页以上），佳能在美国占有的市场份额（销售额按美元计算）从2000年的0%增加到2001年的23%，施乐在那两部分市场的份额从12%上升到17%，但是它依然有足够的理由担忧。

2001年施乐与佳能就争夺北卡罗来纳州的可口可乐装瓶公司的合约展开竞争。可口可乐装瓶公司想要惠普（HP）、佳能、Brother以及施乐生产的昂贵但却效率不高的复印机、打印机、传真机。以一个能够完成所有操作同时又能与公司的主机通过广域网络联结的多功能设备来代替以上这些设备，而这种设备正是施乐的主营产品。施乐为抢生意，将一名资深的销售主管派到可口可乐装瓶公司，并保证施乐的机器能够满足它的要求。“但是在此之后我再也没有看到过这个人。”可口可乐装瓶公司负责材料管理的副总裁抱怨说。这使得他担心施乐的管理层变动和财务问题会使其无法提供充分的客户支持。因此，他的公司决定在100多个地点租用佳能的Image Runners多功能复合机——这是一笔每年价值超过200万美元的合同。而可口可乐装瓶公司则说，它从这一合同中节省了高达10%的设备开支。

佳能不只在一条战线上取得胜利。随着佳能在喷墨打印机市场大举进攻，利盟（Lexmark）将无法在这一市场安心歇息。随着佳能在数码相机领域实力的增强以及其推出直接从数码相机中打印相片的配套设备，柯达将面临更为强劲的挑战。甚至通用电气的医学部门也可能在X光等数码医疗图像的管理和储存领域面对来自佳能的新一轮的激烈竞争。“佳能完全清楚自己的竞争优势，而且他们正在集中发挥这些优势。”东京的高盛分析师霍瑞说。

由于日本许多其他有名的高科技公司目前大都步履维艰，因此，佳能的竞争强势更显得难能可贵。在2001财政年度里，日立、松下、东芝、NEC和富士通都报告了亏损。而佳能则在2001财年从239亿美元总收入中赚到了14亿美元的利润。而且这一切是发生在世界经济疲软的时候。除去财务报表，佳能基本的商业运作也呈现健康的状态。佳能公司在世界上所拥有的专利数量仅少于IBM。自总裁御手洗富士夫接任以后，佳能将研发费用在销售额中所占的比率从6%提高到8%。而且它在日本也维持其生产规模，而不是将过多的生产能力移到中国或东南亚。为了做到这些，佳能总裁御手洗富士夫正在严格削减他在日本工厂的运营费用，而这部分是通过采用日本汽车工业的“精益”模式。

（二）竞争优势体现在三方面

竞争优势是指企业经过长年积累而具备的短时间（2～3年）内不容易被其他企业复制的、特有的“专长”和“特色”。这里有管理方面的，也有技术方面的，还有市场方面的优势。企业的竞争优势，是与企业的竞争对手相关和互动的。作为企业来讲，不仅要花时间确定自己企业该往哪里走，该如何建立自己企业的优势，还应知道竞争对手往哪里走，竞争对手会选择什么竞争战略。一个企业的竞争优势，主要涉及以下三个方面：

（1）做好产品差异战略。企业不可能包罗万象，应有所为有所不为。经过市场细分和企业目标定位以后，向主要目标市场提供特色的产品和服务，对于企业集团可以利用其“大”、“强”的优势，将企业分成若干相对独立的实体，分别服务于不同的客户群体。

（2）建立成本优势。考虑成本，不只是要注重企业原材料的成本控制，也要关心企业创新、企业的管理运营成本、营销费用、企业技术进步投资和规模效益等，同时，还要注意竞争对手能否“复制”。

（3）客户关系的亲密度。企业在市场细分之后，应集中企业优势，针对特定的目标市场提供特色产品和服务。应当说，在相对宽松或繁荣的市场环境中，一个没有竞争优势的企业也能生存与发展，但是一旦环境变化，或竞争压力变大，这些企业就会被淘汰出局。所以一个企业应当集中有限的资源为营造竞争优势而不懈努力。

（三）培养核心能力

核心能力是指某一组织内部一系列互补的技能和知识的结合，它具有使一项或多项业务达到竞争领域一流水平的能力。它具有价值优越性、异质性、难模仿性、不可交易性与难替代性。优秀的企业都具有自己的能力核心，作为保持自身独特个性的标志。例如，日本索尼公司的核心能力是产品创新能力，特别是小型化开发能力，它以此抢先争夺新产品喜爱者的市场；日本松下公司的核心能力是质量与价格的协调能力，松下公司不求标新，只求模仿之后以适当的价格吸引市场；中国海尔集团的核心能力是广告、销售和优质售后服务的能力；中国的科龙公司的核心能力是无缺陷生产，即在产品生产和销售的各个环节消灭错误的可能，例如，它们发现火车运输中的野蛮装卸现象，就派人护送列车运输全过程。

核心能力不同于主导产业，它是一种能力的培养，这种能力可能是生产某种产品的能力，而更重要的是在企业经营、管理或者是科研开发某一方面的独特的能力。培养核心能力的前提是认定企业已经拥有的核心能力或者寻找企业将要培养的核心能力的方向。例如，德国汉尼尔公司拥有2000个子公司，是一家在船舶、环保、机械等众多领域里成功的大企业，它委托罗兰·贝格咨询公司寻找、认定自己的核心能力，咨询公司经过大量调查分析，确定汉尼尔公司的核心能力是对新兴市场的把握能力，此后，汉尼尔公司每年自觉向新兴市场开拓，迅速发掘出潜在的新兴市场。1983年至今，原有的业务领域只占了30%，新兴市场开拓业务占70%。在培养核心能力的过程中，企业容易犯以下错误：

（1）偏离核心能力导致公司严重失误。珠海巨人集团的核心能力是高科技开发的突破能力，开发脑黄金即是证明。但做房地产则严重偏离自己的核心能力，以好大喜功的心态甚至不惜用银行贷款奋力一搏，结果以惨败而告终。

（2）不重视核心能力的价值。公司经营状况较好，大家忙于事务，不重视核心能力的认定和培养，一旦外部条件发生变化，公司措手不及陷入困境。

（3）轻易放弃核心能力。中国有句老话：“人无我有，人有我优，人优我转。”前两句是对的，但最后一句轻易地放弃了核心能力是不对的。核心能力就是要强化自己的绝对优势，达到竞争中的制高点，企业要善于把握自己相对优于对手的核心能力。一个健康的公司拥有核心能力，并且会自觉地强化它。例如，在德国巴伐利亚的一个深山沟里有一家只生产缝纫机针的大公司，占了世界这一市场份额的60%，世界上所有缝纫机品牌都使用它的产品，曾经有人提出过可以削掉这个厂庞大的仓库的2/3，但公司领导表示拒绝，因为任何原因、任何时候，我们都有足够仓库存品提供任何种类的缝纫机针，这正是我们的核心能力。

核心能力的培养关乎稀有性问题。其他条件相同，如果许多相互竞争的企业拥有同样的技术，则这样的技术不能为其中的任何一个企业创造竞争优势。相互竞争的企业拥有同质的、有价值的技术，至多能保证企业在竞争中不至于处于劣势。所以，如果企业拥有的知识能为企业创造竞争优势，则这样的能力必须是企业特有的、独特的、有价值的能力。核心能力最好还是其他企业不能简单模仿的。有价值的、特有的技术在短期内可以为企业带来利润，但如果其他企业可以模仿这些技术，那么这些稀有的能力不再能够为企业创造独特的竞争优势，企业必须发展和培育出难以模仿的资源，即独特的企业文化和企业历史。每一个企业都有一个独特的企业文化和企业历史，这个企业文化是其他竞争者难以模仿的，因此，可以为企业提供持续竞争优势。

（四）利用竞争对手建立自己的优势

许多创业者把竞争对手当做一种威胁，甚至作为敌人来对待，因而花费大量精力来对付竞争对手以夺取更大的市场份额。其实，部分竞争对手虽然对企业构成了一定威胁，但若巧妙地利用竞争对手往往会收到意想不到的效果，从而增强企业的竞争优势。

（1）增加动力。竞争对手的存在是降低成本、改进产品以及跟上技术变革潮流的重要激励因素。反之，处于垄断地位的企业则缺乏这种动力。我国计划经济体制下的国有企业就因缺乏竞争而造成效率低下。而随着改革的深入，各种性质的企业不断涌现，中国的市场变得更具竞争性，企业的活力也因而被激发出来。

（2）吸收需求波动。竞争对手可以吸收由周期性、季节性或其他原因带来的需求波动，从而使企业能更充分地利用其生产能力。在需求上升时期，因企业不愿或不能满足全部需求而造成市场短缺，竞争对手就可填补这个份额；在需求下降时期，由于消费者偏爱因而可保持自己的份额，这在实际中，就需要企业有足够的整体生产能力以服务于关键用户且不吸引竞争对手的加入。

（3）服务于不具吸引力的细分市场。任何一个企业都不可能满足所有消费者的需求，对于一个企业来说总有一部分细分市场是不具有吸引力的。企业参与这部分市场有时甚至会伤害企业在主要市场的地位，例如，生产高档服装的企业生产低档服装。这时将这一市场让与竞争对手要比让消费者寻求其他全新或替代产品好得多，因为消费者购买竞争对手的产品后有可能转向购买本企业产品。

（4）提高差异化的能力。竞争对手作为比较的标准，能够提高企业产品差异化的能力，没有竞争对手，消费者很难看到产品的优点，因而往往对质量和服务很苛求。但当有竞争对手的产品作为参照时，可以使企业更有力地证明其优势。例如，在消费品中，一些基本品牌的存在实际上可以使名牌产品在某些情况下得到较高的实际利润。当企业产品比大部分竞争对手的产品有很大优势时，就可采用高价策略。即使在质量与服务标准差别不明显时，找一个比较标准也很重要，如绿色食品，对这些产品，如不选择一个好的标准而缺乏参照，就会使消费者不断要求改进产品与服务，给企业增加压力，从而对企业盈利产生影响。

（5）提供成本保护伞。高成本的竞争对手会为低成本企业提供一把成本保护伞。一般情况下，产品的市场价格是由高成本竞争对手的成本决定的。如果高成本竞争对手产品价格定位于产品成本附近，那么低成本竞争对手按此定价就会获得丰厚的利润。

（6）增加产业需求。竞争对手的存在能够增加整个市场需求，由此带动企业销售额的增长。例如，对某产品的基本需求量受到整个产业的广告投入影响很大，那么企业的销售可以得益于竞争对手所做的广告，不难想象，如果没有众多电脑厂商的竞争，电脑的销量及应用目前会怎样。

（7）分担市场开发成本。竞争对手能分担新产品或市场开发成本。市场开发成本一般包括：引导顾客试用成本，与替代产品争夺成本，促进独立维修结构等基础设施的发展成本，此外还须投入研究和开发费用等。

因此，对创业者而言，竞争并非坏事，如能充分利用竞争对手，往往会增加企业的竞争优势，给企业带来新的、更多的机会。