“乐土”与“特斯拉”

20世纪初，汽车产业在电动、汽油动力和蒸汽动力的技术路线上面临竞争和选择。1899年，美国电动汽车公司是规模最大的汽车制造商。1900年以后，内燃机的工作效率大幅提高，美国在德克萨斯州发现大量廉价石油，亨利·福特在商业上成功实现T型车的大规模制造，这些因素导致电动汽车逐渐退出市场。20世纪70年代以来的几次石油危机，让人类意识到不可再生能源日益稀缺与能源需求不断增加之间的矛盾。20世纪90年代，电动汽车在政府的推动下再度回到美国市场。美国加利福尼亚空气资源理事会（CARB）通过了《零排放法案》，在加州强制性规定零排放汽车占新车销售的比重，要求1998年要达到2%，2001年要达到5%，2003年要提高到10%。为了回应CARB的强制法案，通用公司于1996年推出了EV1电动汽车，以长期租赁的方式投放市场，每月租赁费用是599美元。其他汽车制造商也相继加入电动汽车的竞争，尼桑推出了Altra EV，本田推出了EV Plus，丰田推出了RAV4EV。尽管电动汽车技术不断发展，但是市场对该产业发展前景仍然存有疑虑。上述项目相继宣布失败，2000年通用公司决定停止制造EV1，并将所有车辆召回集中销毁。目前，新能源汽车在曲折中呈现螺旋式发展的态势。

5.4.1　纯电动汽车产业的发展瓶颈

目前纯电动汽车在技术、运行机制、基础设施配套、政府政策支持等方面面临产业化发展的瓶颈，在轿车领域的发展还没有达到预期目的，大部分产品集中应用在短途低速、城区公共交通及旅游区交通等特定领域。从商业实现的角度来看，电动汽车的产业化需要解决一系列瓶颈问题。

1）电动汽车售价高

尽管在驾驶距离相同的情况下，电动车的电费支出小于汽油车的油费支出，但是电动车的售价明显高于相同档次的汽油车，其在性价比方面的优势需要足够的行驶里程才能体现出来。比如，2011年尼桑Leaf在美国的零售价是33 000美元（购买家庭充电设备另需2 000美元），相同档次的汽油动力车如尼桑Versa，零售价是13 500美元。扣除美国对购买电动车的7 500美元补贴之后，仍然存在12 000美元的价格差。根据Ron Adner的测算，按照电动汽车每驾驶1英里可以节省0.13美元计算，用户需要驾驶75 000英里才能弥补与汽油车之间的价格差^[2]。

2）电动汽车的驾驶范围受限

电池续航能力、充电时间以及充电设施的布局直接影响电动汽车的驾驶范围。经典的尼桑leaf电动车在满充的情况下可以行使100英里，而汽油动力尼桑Versa车在满载汽油的情况下能够行使400英里。由于电动汽车用户数量有限，充电设施的投资严重不足，无法与随处可见的加油站相提并论。此外，电动汽车充电所需时间与汽油车加油所需时间相比也处于明显劣势^[3]。这些因素导致电动汽车面临里程焦虑，限制了用户的驾驶范围。驾驶范围受到限制不仅会影响用户的便利性，而且会减少用户驾驶电动汽车的总里程数，从而降低电动车节约汽油费用的经济效益。

3）电动汽车贬值速度快

目前，电池是电动车中最昂贵的零部件之一，同时也是折旧速度最快的零部件。电池的加速折旧使得二手电动车快速贬值。电池的利用效率可以通过占用空间、温度稳定性和生产成本来衡量。目前，电池技术快速发展，单位kWh的成本从2011年的650美元降低到2015年的350美元，单个24kWh电池的成本从15 600美元降低到8 400美元。

4）大规模应用会影响电网的稳定性

假设电动汽车成为上下班的主要交通工具，多数用户会在同一时间使用电动汽车，也差不多会在同一时间给电动车充电。如果电动汽车获得大规模的应用，当多数用户在同一时间进行充电时，瞬间产生的电力负荷会对电网带来巨大打击，甚至可能会导致电网的瘫痪^[4]。

5.4.2　面向大众市场的“乐土”模式

乐土公司（Better Place）于2007年成立，创始人阿加西（Shai Agassi）为了追求开发新能源汽车的梦想，放弃了竞选SAP公司CEO的机会。乐土公司是一家致力于开发电动汽车充（换）电相关技术及服务体系并投资电动汽车发展所需基础设施的企业。该公司立足于全球市场推进电动汽车基础设施的发展，在电动汽车公共能源供给服务系统的开发与建设方面居于世界领先地位。乐土公司针对纯电动企业产业发展的瓶颈，从主流纯电动汽车的商业模式出发，分析参与者、参与者的活动以及参与者之间的关联，试图通过重新塑造纯电动车的产业生态系统来实现规模化的商业运营。

乐土公司的设计产业生态系统的总体思路是依托现有可行技术提供电动汽车规模化运营的解决方案，其商业模式的设计思路如图5-2所示。

图5-2　“乐土”商业模式的设计思路

1）“乐土”商业模式的特点

（1）特定市场的大规模应用。乐土公司试图在全球范围内寻找最合适其商业模式的特定市场来实现自己的价值主张。特定的市场需要符合两个条件：第一，地域不辽阔而且相对封闭，这是为了控制大规模基础设施建设的投资强度；第二，电动车售价和运营成本相比汽油车售价和运营成本有足够的优势。为了充分利用法律和政策优势，乐土公司首先选择以色列和丹麦作为大规模推广电动汽车的特定市场。

（2）电动车的销售与电池分离。乐土公司将电动汽车的销售与电池分离，消费者仅需购买不包括电池的汽车即可，乐土公司负责购买并运营电池^[5]。该公司负责为用户供应电池，在用户工作区与生活区附近建设充电设施，同时负责建设可以更换电池的换电站。

（3）重新设置收费模式。传统电动汽车的运作模式中，消费者需要自己承担充电开支。乐土公司借鉴了通讯运营商的收费模式，并重新设定了收费模式，其用户不需要承担购买电池的开支，也不需要承担充电开支，用户根据电动汽车的行驶里程数按月支付费用。

（4）整合电池与充换电设施的运营。为了方便用户，乐土公司负责提供家庭充电桩和公共充换电设施的建设。换电站类似于加油站，能够以相当于加油的时间快速更换电池，迅速增强电动汽车的续航能力。如果各地都广泛建设换电站，电动汽车的行使范围将不再局限于电池能量所及的范围，而是取决于换电站的网络密度^[6]。

（5）增加充电网络的管理系统。为帮助用户管理充电需求，乐土公司的电动车会安装充电管理软件。这种交互式软件帮助用户根据目标地点、车程时间以及充电场所的布局，预测能源需求，设计充电方案，同时也提供导航等其他支持。其试图在现有电网不受影响的情况下实现电动汽车的规模化商业应用。由于乐土公司拥有电池所有权，负责购买电力，管理充换电设施和汽车内部的操作系统，因而能够更有效地管理整个电动汽车网络的充电需求。该公司期望通过平衡电动汽车的充电需求，能够在电网不需要升级的基础上，解决大规模充电导致电力荷载不稳定的问题^[7]。

2）“乐土”模式的风险分析

（1）先期投资风险。电动汽车的发展始终面临“鸡蛋相生”的问题：一方面，使用电动汽车的用户超过一定数量之后，投资充换电设施才更具吸引力；另一方面，充换电设施超过一定数量之后，才会吸引更多的电动车用户。乐土公司决定在用户数量没有超过临界点之前，率先进行大规模充换电基础设施的建设，面临较高的先期投资风险。

（2）兼容性风险。使用乐土系统的电动汽车，必须与其服务平台兼容：电池与换电站的设施匹配，充电模块与充电桩匹配，数据界面与操作系统匹配。目前，电池标准尚未统一，电池模块的一致性还存在技术问题。如果乐土公司的充换电系统不能够与其他汽车制造商的电动车兼容，仅为其定制电动车服务，会增加投资回收期的不确定性。

（3）协作创新风险。乐土公司的商业模式需要度身定制的电动车。该公司采用外包的方式生产定制电动车，需要得到专业汽车制造商的支持。由于乐土公司直接介入电池的运营和管理，控制了价值链中较多的环节，这会影响汽车制造商合作创新的积极性。乐土公司仅获得法国雷诺的支持，只在2008年推出一款定制电动车Fluence Z.E.。

（4）消费者认同风险。乐土公司商业模式的成功关键，是在短时间内获得大批量消费者的认同，实现定制电动车的量产和销售。大众市场是汽车制造商关注的焦点领域，乐土要面临各种类型汽油车的激烈竞争。乐土公司能够提供给消费者挑选的车型单一，充换电网络的可靠性有待验证，缺乏促使消费者立即做出购买决定的“引爆点”，这些因素导致其面临较高的消费者认同风险。乐土曾向雷诺承诺定制10万辆电动车，但实际仅销售1 000辆左右。

成功的创新企业需要在合适的时间用合适的方式推出合适的产品。乐土自创立以来，融资超过8.5亿美元，投资者包括通用电气、摩根士丹利、汇丰、以色列集团等。由于销量远不及预期，同时建设充换电设施、购买电池和运营管理方面又需要大量投入，乐土公司一直面临巨大的财务压力，最后于2013年5月宣布申请破产保护。

5.4.3　面向小众市场的特斯拉模式

特斯拉（Tesla）成立于2003年，总部位于美国加州硅谷，主要从事纯电动汽车的设计、制造和销售，向第三方提供电动汽车动力系统的研究开发和代工生产服务。2008年2月正式推出第一代产品Roadster电动跑车，2012年第二代产品Model S电动轿车投产。特斯拉是唯一一家在美国上市的纯电动汽车独立制造商，其2012款Model S被美国权威的《汽车潮流》杂志评选为年度汽车，这是“车坛奥斯卡”评选中出现的首款电动车型。如今，特斯拉风靡全球，尚未进入中国就引起中国资本市场的热烈反响。

特斯拉设计产业生态系统的总体思路是依托现有可行技术提供电动汽车在高端跑车市场的解决方案，其商业模式的设计思路如图5-3所示。

图5-3　“特斯拉”商业模式的设计思路

1）“特斯拉”商业模式的特点

（1）目标市场定位高端。特斯拉性能卓越，定位高端。其车身设计很好地结合了工业与美学，在以毫米为单位的车身设计上取得了美观与实用的良好平衡。该公司整合信息技术和汽车制造技术，中控台使用触摸显示屏，集成车辆行驶调节、导航、电话、上网等软件功能。在动力性能方面，特斯拉的续航里程、最大功率远远超其他电动汽车，与汽油车相比也毫不逊色。2008年，特斯拉推出第一代产品Roadster，尽管产品比原计划推迟半年之久，但是首批1 000名客户仅有30名要求退款，而且新订单很快填补了空缺。2012年特斯拉Model S投产，低端车型的整车性能与宝马、奥迪相当，高端车型能与保时捷911相媲美。

（2）垂直整合产品的设计、生产与销售。特斯拉直接介入电动汽车的设计和电池控制技术的研发。在与英国莲花公司合作生产第一代电动跑车之后，于2010年10月收购了NUMMI汽车制造厂，将其改造为电动汽车的制造基地，实现了研发、制造的一体化。特斯拉采用苹果公司饥饿营销的策略，以自营直销为主，其专卖店一般位于重要发达地区和高档消费市场，紧跟高端目标客户。

（3）以电池控制系统作为核心技术。目前大容量电池仍然处于实验型产品阶段，特斯拉没有追求大容量先进电池技术的研发，而是采用了技术更为成熟的小容量18650型锂离子电池。18650型锂离子电池具有技术成熟、一致性好等特点，同时也存在成组难度大、对控制系统要求高的问题。特斯拉把网络控制领域用程序控制成百上万台服务器的技术应用到对电池系统的控制，通过一年的实验设计，用分层管理的办法成功控制了几千节小电池的电压和温度。目前，电池控制系统成为该公司的核心技术。特斯拉Model S将7 000多节18650型锂电池编排成组，能够提供85千瓦时的电量，支持最高达480公里的续驶里程。

（4）增加充换电网络的建设。特斯拉的实际控制人马斯克（Elon Musk）在2008年10月创立SolarCity，这是一家致力于家用光伏发电项目的公司。2011年SolarCity启动了为特斯拉电动汽车建设太阳能超级充电网络的战略计划。该公司表示，这套太阳能超级充电网络建设完成后，能源的边际成本几乎为零^[8]。特斯拉的“超级充电桩”通过增压设备可以让搭载85千瓦电池组的Model S在30分钟内完成充电。其准备从美国加州开始，逐步将超级充电桩扩展至美国其他地区以及加拿大。该公司将超级充电桩的建设费用计算在车辆售价中，与用户共同分担充电网络的建设成本，用户能够终身享受超级充电桩的免费充电服务。充电桩通常位于饭店或者停车点，有助于这些场所吸引需要停车充电的电动车客户。由于能够实现双赢，特斯拉没有支付额外代价，就获得超级充电桩地址的使用权。此外，特斯拉还准备使用机器人提供自动更换电池的服务，换电服务费与加满一辆中级车油箱的支出相当。

2）“特斯拉”商业模式的风险分析

（1）先期投资风险。特斯拉的商业模式决定其从一开始就需要对产品的设计和电池研发进行大量投资，先期研发投资风险巨大。该公司多次遭遇财务危机，2008年因为研发成本过高，曾濒临破产，后因为争取到戴姆勒和丰田的投资和订单才幸免于难。该公司成立于2003年，直到2013年一季报才首次宣布盈利1 120万美元。

（2）电池技术风险。特斯拉尝试了业内超过300种电池之后，最终选择18650型钴酸锂离子电池，这种小容量电池过去一直用于笔记本电脑。面对要将大量小容量电池编排成组的控制难题，特斯拉选择嫁接现有成熟的网络控制技术。为了控制电池相关的技术风险，特斯拉选择了对成熟技术进行集成创新的路径。

（3）兼容性风险。目前充电标准仍然处于相互竞争的状态。为了应对兼容性风险，特斯拉决定支持多种充电模式。第一种模式是特斯拉自有的超级充电站，采用高压直流充电技术，充电峰值可达到480公里／小时，以解决用户长期旅行的需要。第二种模式采用并行充电技术，能够保持两倍并行的充电速度，选配高压墙式电源可以达到100公里／小时的充电速度。第三种模式采用110伏／12安的普通插座式充电器，这是典型的慢充模式，即插即用，充电速度是5公里／小时。第四种模式是240伏／50安的NEMA 14-50R房车充电器，充电速度可以达到100公里／小时。第五种模式是应用转换头兼容J1772标准。J1772是美国主流电动车的充电标准，已在收费停车场、公共交通设施、汽车经销商等地方有相当数量的布局。

（4）协作创新风险。特斯拉的创始人并非来自传统汽车制造业，在创业初期需要得到汽车制造商的支持。特斯拉的第一代产品Roadster电动跑车是与英国莲花汽车合作研制的成果。两家公司建立战略联盟，由英国莲花向特斯拉供应未装配电动动力系统的“部分组装车辆”。为了应对合作伙伴的协作创新风险，特斯拉采用收购汽车制造厂的方式实施一体化。

5.4.4　启示与思考

电动汽车产业是融合了高端制造业与现代服务业的混合型产业，具有双边市场特征，用户数量和配套设施规模对于产业发展起到极为重要的作用。在表5-5比较了乐土与特斯拉的商业模式。电动汽车的快速健康发展需要解决好“逆向网络效应”问题、“鸡蛋相生”问题和“信任”问题。成功与失败之间有时只是一步之遥，如今乐土公司已经申请破产保护，而特斯拉则成为电动汽车行业的一面旗帜。两家企业的命运大相径庭，他们的实践能够为中国电动汽车产业的发展提供思考与借鉴。

表5-5　乐土模式与特斯拉模式的比较

（续表）

第一，两家企业都试图解决消费者对电动车的里程焦虑。乐土公司的解决方法是建立换电网络。在技术标准和产品均尚未成熟的时期建设换电网络，不仅需要乐土进行大规模的前期投资，而且投资回报的预期充满了不确定性。特斯拉的解决方案是嫁接成熟技术，设计性能卓越的电池系统。特斯拉的解决方案一方面避免了对电池进行高风险的基础研究，另一方面也避免在产品导入期对整个系统进行大规模的投资。

第二，面对“临界规模陷阱”的问题，乐土选择“激进式一步到位”的策略，试图通过大规模建设配套设施来迅速积累超过临界规模的用户数量，同步解决双边市场的问题。而特斯拉选择“渐进式分步解决”策略，首先以“环保理念＋极致品质”树立高端市场的影响力，在解决了一边市场（即顾客）的需求之后，再着手解决另一边市场（配套基础设施）的问题。从实践来看，“渐进式分步解决”策略相比“激进式一步到位”策略更胜一筹。

第三，汽车是资本密集型行业，作为汽车行业的新进入者，两家创业型企业都一直面临资本不足的压力，建立和维护投资人的信心是企业生存和发展的关键点。乐土公司选择中端大众市场，以规模化生产和销售电动车作为自己的价值主张；而特斯拉选择高端小众的豪车市场，以定制化生产和销售具有绿色环保的理念和卓越性能的顶级电动跑车作为价值主张。乐土的商业模式建立在整个产业生态系统参与者支持的基础之上，需要克服合作创新风险、商业模式认同风险和战略执行风险等三重风险；特斯拉的商业模式只需重点解决战略执行风险（即产品创新风险），就能够树立企业形象、提升品牌价值。乐土的投资人在多年等待后失去信心，最终选择放弃，而特斯拉的投资人在忍受十年亏损后最终获得丰厚的回报。

技术路径的多样性使得电动汽车产业的商业组织形式存在多种可能性，如何在更加开放的创新生态系统中寻找到属于自己的定位，已经成为所有业内企业都必须思考的问题。市场的发展和用户需求的变化会催生新型的竞合模式，以消费者和商户为中心设计商业模式是赢得相对竞争优势的关键。