我们要注意成果和成本存在反比关系

【德鲁克语录】

10%的有效行为生产出90%的成果,而其余90%的无效行为制造了90%的成本。也就是说,成果和成本之间存在着反比关系。

【活学活用】

德鲁克说,为了取得成果,必须根据机会而非问题配置资源。尽管管理者不可能对所有的问题都掉以轻心,但它们总是能够被减少到最低限度。与问题相比,“机会最大化”却意味着资源的高效使用。与之相关的问题并非是如何将事情办好,而是找到正确的事情去做,并将资源和努力集中于此。

京瓷公司曾向松下电子供应U性绝缘体,但松下公司每年都提出降价要求,有一次松下竟然提出了比成本要低很多的交易价格,令京瓷公司的总经理稻盛和夫大为震惊。经过多方面的考察后,他决心尽一切可能降低成本。于是,京瓷公司确立了一套被称作“变形虫管理”的方式。

变型虫式管理是在不改变原来科层制的前提下设立的,这使得京瓷不仅与一般现代公司一样,也有部、课、系、班等层级设置,同时还组织了一套以“变形虫”小组为单位的独立核算体制。京瓷共有员工1.3万人,分成1000个变形虫小组,每人都从属于自己的“变形虫”小组。

每个小组都要核算出原料的采购费、设备折旧费、消耗费、房租等各项费用,然后根据营业额和利润,计算出京瓷独有的概念——单位时间的附加价值。从作业中的前一个小组买入材料,扣除其中所耗费用,再根据把加工后的产品卖给下一个小组的销售额计算出利润,就可以得出每个员工在单位时间内创造的附加值——这就是“变形虫”小组的构成方式。

每个小组采购半成品的费用都按照一般的市场价格,向下一个小组卖出时也是按照市场价格。这样,公司按月公布各小组单位时间内的附加价值,各小组当月的经营状况、每个组员及小组所创造的利润及其所占公司总利润的百分比等,所有数字都一目了然。

员工们对这种管理方式感到既新鲜又实用。大家都在制订每天的目标,并为达到这一目标而动脑筋想办法,每个人对自己的工作都有自主权。通过这种“变形虫”管理模式,可以直接对比生产活动与产值,通过数字把握内部日常活动状况或生产动态,如原材料、经费的上升,库存的增加,每个小组负责人的经营能力等。不论哪个部门效益下降,都能立即判明,以便迅速采取对策。

这一管理体制使京瓷总成本和单位成本大大降低,市场竞争力大增,从而为获得有利的市场地位奠定了坚实的基础。企业在经营过程中要根据市场需求,以企业效益为中心进行生产,要运用科技手段不断降低成本,减少能耗,提高效率,提升效益,最终实现企业的核心竞争力。