解决客户问题的培训方案

中小企业都怀揣一个梦想：有朝一日，不小心接到一个大项目，再包装一下融个资，立马招个三五百人，摇身一变，成企业家了。然后便有了派头，谈笑有鸿儒，往来无白丁。然而，当企业规模膨胀后，几乎都不可避免地会遇到一个问题：效率大幅降低。可能大家不信，说社会化大生产，不就是为了提高效率而产生的吗？怎么机构一大，每个人像螺帽一样在不同的螺丝上旋转着，反而速度会变慢呢？

大生产理论讲的是在传统社会中，像富士康这样的加工型企业，将一件产品的所有加工流程进行分解，采用流水线作业的模式进行协作。这样，通过专业人士，负责他擅长的一个生产环节，就可以使整体效率达到最高。这便是我们上中学时，所了解到的方法。还记得卓别林的经典电影《摩登时代》中那个颇具讽刺的片段：一个拿着大钳子的工人，每天都要对着生产线上的螺母拧。结果下班后，远远来了一个穿双排纽扣衣服的妇女，他也习惯性地上前去拧。

但不要忘记，这种协作分工，提高的是生产型企业的生产效率，而非服务型企业的决策效率。如今，互联网时代正悄悄改变着整个商业社会的规则。过去的大佬，经过数十年的积累，以一座巨大的金字塔般的姿态，从地平线上缓缓升起。他们关心的，不是修建和维护这座金字塔用了多少人力，而是这种巨人般巍峨英武的气势。然而现在，玩法变了，外界更关心的，不再只是商品背后厂家的大小。因为接触信息的方式变了，人们更愿意在家里听着音乐，吃着水果，通过淘宝、天猫或京东商城，根据买家的评论，来判断商品的好坏。信息的无时差传播与客户购物习惯的改变，决定了大企业很难再依靠人海战术，与那些“小而美”的企业对抗。人员，有时反而成了负担。臃肿的机构，多层级的决策机制，使那些笨重的大象转身困难，根本无法及时应对客户需求的瞬息变化。相反，那些人数较少，效率更高的企业，因为对顾客需求的高契合度，没过几年就上市的案例，却比比皆是。

再让我们深入一点来看，为什么大机构将难以适应时代的变迁，这就牵扯到未来整个社会的组织变形问题。过去的组织其实都可以称之为树形组织，内部像树一样，有根、有干、干上生枝、枝上生叶。每个人，无论在政府里还是企业中，都是一个分支，上面有领导，下面有小弟。但未来的互联网社会，可能就不是这样了。冯仑在他的《野蛮生长》这本书里，就前瞻性地预测了未来可能会出现的两种组织：

一种叫“突击队型组织”，就有点像美国大兵在阿富汗的那种组织形态：大后台加小分队的形式。大后台是五角大楼所提供的云计算数据，而真正在阿富汗山区以一敌百打仗的，是3人一组的机动小分队。

另一种类型的组织叫“基地型组织”。这种组织是靠共同的信仰，依赖“内激励”来发展的，而不是领导觉得你一年到头干得好，给你发多少年终奖。

无论以上哪种组织类型，其实都有一个共同特征，即都是靠强干的小团队。他们不可能长得很大，否则，将失去快速反应能力。之前闹得沸沸扬扬的西门子冰箱被砸事件，就是一个例证。网络名人罗某发现自己家的西门子冰箱门关不上了，便打了他们的客服热线，然而沟通了两次，均不满意。于是，他将自己家的冰箱拉到了北京的西门子中国总部楼下，在数家媒体和大量市民的围观下，举起大锤，把冰箱砸烂。同时他声称，如果西门子2周内解决不了问题，他将召集所有该品牌冰箱有问题的用户，集中砸毁。后来我看到，不少网友认为西门子的危机公关没做好，听说一位负责公关的员工也受到了处罚。然而在我看来，问题哪里出在公关呢！你让一家典型的树状组织型企业，在遇到这样一个有一定影响力的个体时，快速反应几乎是不可能的。

在这样一颗百年老树内部，故事很可能是这样的：客服接到第一次电话后，先用标准的话术解释了一番，虽然客户并未平息，但公司不会当回事儿。可没过两天，客户又打来了，而且态度坚决。一看碰上较真的主，客服部立马将问题通过邮件，转给了生产部。生产部的主管收到邮件，先转给某位员工，安排其负责跟进，主要是安抚。这个员工心想：不如当子弹飞一会，过两天再联系。结果电话打去，客户非常坚决，要求更换。该员工发现自己搞定不了，又将情况告知了主管。主管犯愁了，一阵纠结后亲自打了电话，可发现人家根本不吃你这套。怎么办？部门没有这个权限，写邮件给总监吧。总监是个老外，不巧这个主管英文不好，先用中文打了个草稿花了1天，又花了1天去翻译。好不容易给总监发去，结果人家正好休假了，只能去找他的Backup（总监不在时的候补）。Backup说，你怎么这么笨啊，冰箱门故障，也可能是配件的问题，你给采购部发邮件，让他们也协助确认。主管一听，有道理，姜还是老的辣！这样或许责任就不在我们这儿了。结果一番你来我往的邮件内耗，又是一周过去了。客户忍无可忍，就有了故事开头时的那一幕。

在大型树状组织中，许多叶子上下交错重叠，阳光只能照在一部分叶子上，这就会出现一种现象：那些同样吸收了养料的叶子，因为躲避在暗处，并不进行光合作用产生氧气，这和某些员工的状态不是一模一样吗！我们曾去一家机构蹲点，和主管假装在谈别的事，实际暗中观察并记录几位业绩落后的同事一天的工作。结果令人震惊：他们绝大多数时间，其实有意无意地做着和业绩没多大关系的事，以他们的节奏，看似忙碌地浪费着他们的时间，并乐在其中。

先讲一个词PE（Professional Effectiveness）——专业效能，我们整本书所讨论和想要解决的，其实都是围绕它展开的。在这里，我们尝试从3种浪费时间的情况入手，先解决时间占有率的问题。然后再结合“暗时间”的概念，找出掣肘效能的真正原因。

首先请问，你认为效能是什么？有人马上说：不就是业绩。错！那叫产值，不是效能。效能是指时间的占有率：相同的资源和营销水平的两个人，通常效能高的人，同样的时间里，产值一定更高。因为产值≈效能×资源×营销技巧。后两者，我们已经或将要在其他章节中详述。

影响时间占有率的第一个因素称为上工率（Availability）。上工率不光是指每天是否准时上下班，而是你人在办公室了，有多少时间用在了销售这件事上。比如你刚联络完一个客户，这时老板叫你帮他起草一份内部报告，哪怕下班回家写，你总得和他先讨论一下吧，于是，一两个小时就没了。上工率常受到三种因素的干扰。

上工率的第一个杀手是会议。太多的会议开始前，员工并不知道有哪几个议题，每个议题多长时间。于是聊到哪儿算哪，开着开着就成了主管的演讲会、座谈会、批斗会或是茶话会。也难怪大家走进会场前都会把手机带上，明知会议中达不成任何共识，当然逼着他们找别的乐子。一种景象特别常见，会议中主管吐沫横飞，号召那些业绩差的人要加把劲，朝某几个方向努力。被点到的同事一阵点头，坚决表示：领导指哪我打哪。结果，一场谈话竟然就这样愉快地结束了。我想问：加把劲代表每天增加多少工作量？那几个方向具体打算怎么做？什么时间前要做完？根据经验测算如果做完了是否能完成指标？还差的部分怎么做？所有这些问题，没人去较这个真。所以周复一周，每次会议讨论的都是方向性的东西，而非具体进度或工作量的审视。那么对于员工而言，会议不是占用了上工率又是什么呢？

另一类影响上工时间的因素，虽然每天都在发生，但并不被重视——等待时间。比如客户说好2点来看房，你吃好饭，1点50便等在售楼处了。临近2点，客户电话来了，说路上堵车，大概晚一刻钟到。在这百无聊赖的一刻钟里，你很可能与其他同事聊几句，或随手翻翻报纸打发时间。差不多2点15分时，客户又来电话，说到附近了，但好像没找到你说的那条路。你和客户确定了一下他目前的位置，边指导着他怎么开车，边大步走到门外，准备迎接。好不容易，你看见一辆奥拓向你缓缓驶来，心凉了半截，但仍用力地挥了挥手。等到他绕着停车场转了2圈，终于找到车位时，你一看表，已经快2点30分了。你看，从1点50分到2点30分，这等待的40分钟，虽然看上去不可避免，但不能算在上工时间里。

第三种上工率杀手是工作项目的转换时间，又叫切换时间，这是由人的大脑决定的。在开始一项新任务前，大脑必须有一定的“预热”时间。举个例子，你看了一会书后，忽然有点倦意，忍不住打开浏览器看起了新闻。十分钟后，你想起来还要看书，但要回到最理想的状态，却需要一段时间去集中精力，把记忆中的相关知识再次激活。假如这个“热身”需要15分钟，那么看似10分钟的上网，其实花了25分钟，这也不能算在上工时间里。

影响上工时间的最后一种因素是被干扰与不相干的中断。比如朋友的一通闲聊电话、一条微信公众号的推送信息、被领导临时叫去干杂事。有2个方法，大家可以试试：一种是知难而上，知道干扰无处不在，就干脆锻炼自己的抗干扰能力。毛主席年轻时，为了训练这种能力，专门带着书去喧闹的大街上看，时间久了，你双耳屏蔽无效信息的能力自然就提高了。另一种是知难而退，因为知道自己经不住诱惑，就干脆切断一切可能的干扰。比如拔掉电话线、关闭手机，制造一个安静的环境，让所有人都找不到你。可大多数人有这样魄力吗？手机一会没响，都担心是不是坏了。

影响时间占有率的第二个因素是产能利用率。它意味着，即使你排除万难，在没有任何干扰和中断的情况下，把时间都放在了营销上了。但由于自身技巧或方法不足，仍然会导致时间的损耗。比如一个新厨子，手脚不够麻利，老师傅做一盘西红柿炒鸡蛋，从备料到上桌只用5分钟，而他需要8分钟。你不能说他主观不努力，他也在厨房里忙了一身汗，但由于技能不够熟练，就是产生了3分钟的损耗。

时间占有率的第三个影响因素来自工作质量和客户自身的错误。工作质量与时间占有率之间最典型的例子，就是汽车召回事件了。还记得2010年第一季度，因丰田所生产的一款车，在美国公路上发生了一起油门卡死导致的忽然加速事故，被媒体广泛报道。丰田无奈之下，开始在全球召回该型号的车，后又涉及了其他车型总计几十万辆。50岁的丰田章男跑到美国国会，又是鞠躬，又是道歉。这还是面儿上的，事后我看了摩根大通的分析报告，因这起召回事件，给丰田带来的所有经济损失（含诉讼和品牌等损失）高达50亿美元，并使丰田走下了世界第一的神坛。所以因客户不满而产生的事故处理时间，是吞噬效率的又一黑洞。

客户错误对时间占有率产生的影响，算在你头上貌似有些冤枉，但其实你是可以避免的。比如客户来办业务，其他资料填得差不多了，忽然发现忘带证件了，交易完成不了，你只能等他回去拿。结果他回去后，冷静下来一想，又对办不办业务产生犹豫了。你又得在电话里进行沟通解释，再不行还要上门一趟。虽然没带证件的问题出在客户这儿，但如果我们能提前帮客户想到并提醒，就可以为自己争取更多的时间。

以上内容，基本概括了影响时间占有率的重要因素了。不知大家还记得吗？在本小结开头的产能方程式中，我用了一个“约等于”号。也就是说，效能提高后，产能的问题算是基本解决了，但还差一步，即要考虑一个隐含的系数，即“暗时间”的运用。

“暗时间”这个词近些年开始流行起来，讲的是我们在一个时间段中做了一件事，可能并没有涉及推理的过程。而只有靠推理才能深入理解一件事物，加深经验教训对你未来的指导作用，这部分推理的过程就是思维时间，也就所谓的“暗时间”。如果我们能利用坐车、等待等这些碎片化的时间，总结和推理现有脑中做营销的思路、技巧和方法，则效能就有机会像自然吸气的发动机加上了Turbo增压技术，迸发出更强劲的动力。