供应链问题的解决方案

8.1.4　供应链问题的IT解决方案

SCM软件体系和电子供应链的应用一方面促进了信息的传递和沟通，另一方面促进了供应链的计划控制和优化。它们从供应链整体的角度，引入信息系统的知识，使供应链具备快速响应的能力，能够正确而迅速地响应顾客需求。而供应链的IT解决方案，从供应链过程的角度出发，在需求预测、补货、库存管理等过程有针对性的引入信息技术，从而在细节上辅助SCM软件和电子供应链，解决供应链问题。

供应链的IT解决方案，主要包括持续补货(CRP)和供应商管理库存(VMI)，协作计划、预测和补货(CPFR)，以RFID为代表的无线解决方案和虚拟工厂等。

持续补货(CRP)和供应商管理库存(VMI)

缓解牛鞭效应的其中一个方法，就是将整条供应链的补货责任指定给一个实体，利用一个补货决策点保证可视化和驱使订单在供应链中移动的共同预测，从而解决供应链中需求放大的问题。持续补货(CRP)和供应商管理库存(VMI)都是设计补货单环节控制的具体举措，也是指定一个补货责任点的有效实践。

持续补货计划(CRP)。即零售商将实时的销售信息和数据及时通过信息系统传送给供应商、分销商或制造商，它们定期地基于这些数据为零售商补货，以保证零售商维持一定的库存水平。CRP可以由供应商、分销商或第三方管理。

持续补货计划必须是在零售商和供应商建立相互依赖关系、双方信息共享的基础上执行的，双方的信息系统互联才能实现信息的传递，但是在实际应用中，零售商通常只愿意共享零售商仓库中库存的实际消耗量，所以，在大多数情况下，CRP系统是以零售商仓库中库存的实际消耗量为依据的。

持续补货计划最初源于沃尔玛和宝洁公司的协作。沃尔玛和宝洁公司双方建立起了一个全新的供应商—零售商关系，通过互联网分享信息。宝洁公司通过电脑监视其产品在沃尔玛的销售和存货情况，然后据此调整他们的生产和销售计划。在这种协作方式下，宝洁公司通过掌握自己的产品在沃尔玛的库存和销售来安排对沃尔玛的送货，不仅大幅提高了经营效率，而且减少了生产上的浪费和不必要的库存费用以及可能的资金积压。值得注意的是，在CRP中，零售商处的库存仍旧归零售商所有，它只是开放部分供应商产品的库存和销售信息。

供应商管理库存(VMI)的一个特点就是由制造商或供应商负责零售商处产品库存的所有决策，也就是说供应商等上游企业基于其下游客户的生产经营、库存信息，对下游客户的库存进行管理与控制。持续补货计划强调供应商对零售商提供的库存信息做出快速及时的反应，补货决策由双方协定做出，而供应商管理库存则强调直接由供应商对零售商的库存进行管理，补货决策的控制权转移给制造商。另外，不同于持续补货计划，在许多VMI应用实例中，库存归供应商所有，直到它被零售商卖出。

举一个具体的实例来说明。1985年，沃尔玛与宝洁公司对帮宝适(Pampers)婴儿纸尿布存货管理进行合作。由于宝洁作为帮宝适产品制造商和供应商，与作为零售商的沃尔玛相比，更了解、也更有经验管理帮宝适，沃尔玛提出由宝洁向沃尔玛建议进货时间和数量，经同意后执行。经过一段时间合作，又免去建议手续，由宝洁在认为需要时直接送货。沃尔玛将存货交给供应商管理，得到了双赢结果:宝洁虽然提供了额外服务，但它成了沃尔玛首选供应商，在沃尔玛零售点拥有了数量更多、位置更好的货柜;而且沃尔玛与它共享销售信息，使宝洁降低了顾客需求的不确定性，可以更好地管理帮宝适的制造和销售业务，还可以更好地计划送货，降低相关成本。沃尔玛则大幅提高了存货管理效率，降低了各零售点帮宝适存货水平，又减少了缺货发生。

由此可见，VMI将顾客需求信息传递给供应商，不仅能使供应商更精确地对生产进行计划，降低相关成本，还可以更好地将产能与顾客需求匹配起来，提高了供应商的预测精确度，最大限度地减小牛鞭效应。

但是，供应商管理库存也有一个缺点。因为零售商销售来自各竞争制造商的产品，这些产品对于消费者而言是替代产品，例如，顾客可能会用利华兄弟公司生产的清洁产品代替宝洁公司生产的清洁产品，这个时候，如果零售商与两家制造商都有VMI协议，那么每个制造商都会在制定它们的库存决策时忽略替代效应，从而导致零售商的库存会高于最优值。这一问题有两种解决办法，其一由零售商来决定补货策略;其二零售商从所有供应商中选出某产品类领导，让该领导管理该类产品的所有供应商的补货决策。

综上所述，持续补货计划和供应商管理库存的实现，有一个共同点，就是它们都是在供应链信息共享的前提下实现的，双方的信息系统互联才能实现信息的传递和交流，从而辅助供应商和零售商的决策。持续补货和供应商管理库存的不同点，如表8-1所示。

表8-1　　　　　　　　CRP和VMI的比较

协作计划、预测和补货(CPFR)

协作计划、预测和补货(CPFR)是由跨行业商业标准义务协会(VICS)所提倡的。从字面上简单的理解CPFR的大致含义，就是供应链的各方协作制订某些战略计划、预测客户需求并将这些计划和预测加以实施的过程。所以VICS将CPFR定义为“在计划和完成顾客需求过程中集合各方智慧的商业实践”。

CPFR过程分为三项活动:计划、预测、补货。每一项活动都有以下几个步骤:

协作计划。谈判达成一致协议，确定合作各方公司的责任;建立一个联合商业计划，显示各公司如何一起工作来满足需求。

协作预测。为所有协作公司做销售预测;明确公司间所有例外情况和差别;解决例外情况，并提供一个共同的销售预测。

协作补货。为所有协作公司预测订购量;明确公司间的例外情况;解决例外情况，提供一个有效的生产和交货进度计划;产生实际的订单以满足顾客需求。

根据这三个活动的内容，我们可以看出，CPFR强调供应链各企业之间的合作伙伴关系。供应链上各企业属于不同的经济实体，具有不同的地位和利益，它们所具有的能力和经验也不同，如制造商更了解新产品开发中的技术问题和方法，零售商更了解客户需求和销售技巧等，CPFR的目标是开发一组业务流程，使供应链中的成员能够实现功能合作，从而显著地提高预测准确度，降低成本，减小库存总量，发挥出供应链的全部效率。

CPFR和VMI一样，都是建立在供应链成员信息共享的基础上的。VMI是供应商在其中起主导作用，通过供应商管理需求方的库存以达到供应链的集成管理，从而降低库存成本;通过共享POS数据，提高预测精确度。而CPFR则强调各企业的协作关系，通过互联网等网络技术将企业之间的信息系统如ERP联系起来，这样协作企业之间不仅仅实现共同预测和补货，同时将原属于各企业内部事务的计划工作如生产计划、销售计划、订单计划、库存计划等也由供应商各成员企业共同参与完成。可以说，CPFR是目前供应链管理在信息共享上的最新和最高级发展模式。

下面通过一个华纳兰伯特公司的例子来说明CPFR如何帮助改进供应链的。

华纳兰伯特(Warner-Lambert)是一家大型制药企业，其主要产品之一是Listerine消毒漱口水。生产该消毒漱口水的原料主要是来自澳大利亚的桉树，它们被运到华纳兰伯特公司(WL)工厂。企业面临的主要问题是:要预测整个需求以决定漱口水的产量，然后算出原材料的需求量和需求时间。错误的需求预测会导致原材料和产成品库存过高或者短缺。库存的成本是非常高的，反过来短缺将导致销售损失(相对于竞争对手)。

WL公司与沃尔玛通过内联网分享了战略计划、业务数据和市场分析结论。公司意识到:它能够从沃尔玛的市场知识中受益，沃尔玛也能够从WL的产品知识中受益。在CPFR中，贸易伙伴在利用协同电子商务进行需求预测的基础上进行合作，参见图8-7。通过CPFR，WL公司提高了产品上架率，超市货架的充足率从87%提高到98%，为公司每年增加了800万美元的收入。这相当于推出了一种新产品，但投资却小得多。目前WL公司利用互联网将CPFR计划扩展到了几乎所有的大供应商和零售伙伴。

以RFID为代表的无线解决方案^[1]

最近几年，越来越多的无线方案被用于解决供应链问题，例如RFID广泛应用、移动装置的安装和无线网的引入。无线系统是由无线LAN支持的计算机、终端以及标签等组成。通过无线系统，可以对货物实施实时控制。货品只要被移动，公司都能精确地知道其位置。因而无线方案对于货物库存管理和配送等都具有很重要的作用。

图8-7　协作计划、预测和补货示例

RFID就是无线解决方案中的典型代表。在第4章中我们曾介绍过RFID的概念，这里就不再赘述。

图8-8中显示了RFID改进供应链的基本原理。一方面，供应链中的零售商、制造商和供应商，所有的这些供应链成员都应用了RFID标签，从而使自动预警信息可以在每家公司内部以及公司之间进行传输。另一方面，供应链各成员不再需要对库存进行盘点，库存信息可以很明晰地提供给所有的商业伙伴。除此之外，RFID所产生的信息带来的好处可以在供应链的所有环节上享受到，在将来还可以获得其他应用，例如在零售店内快速检验，不必对每一个物品进行扫描。

图8-8　射频识别标签如何理顺供应链

图8-9显示了RFID的其他应用。图的上半部分显示了当商品从制造商运到零售商时标签如何应用。值得注意的是，RFID可以实时传递商品所处位置的信息。图的下半部分显示了RFID在零售商处的应用，主要包括对商品定位、控制库存、防止失窃、相关信息的迅速传递。

随着技术的不断进步，射频识别产品的种类将越来越丰富，应用也越来越广泛。由于RFID对供应链管理的有效性，具有可承受价格的RFID的广阔前景使得零售商充满向往。可以想象，如果给商店内的所有货品都配上标签，那么RFID技术将可定位被错误摆放的产品，防止失窃，甚至通过化妆室内的展示向顾客提供个性化的销售服务。这必将对零售商们产生强大的吸引力。

虚拟工厂

虚拟工厂(virtual factory)是一种协作企业软件，在计算机支持下依照工厂模式进行模拟运作。在虚拟工厂里，能够检测设计方案，模拟与供应商的往来，对生产过程和联系提供计算机模拟。虚拟工厂是依托于计算机技术对现实供应链运作的模拟，它的模拟结果对于现实中供应链的管理具有重要的借鉴作用。

图8-9　射频识别在制造商-零售商供应链中的作用

如果在虚拟工厂的数字化工厂模型中发现这些供应链的环节有潜在问题，便可以借助虚拟模型先找到解决方案，然后再到现实的工厂中去实施。通常，虚拟工厂软件可以将供应商连接到B2B系统，并且清晰地展示对供应商的要求，实现“需求可视性”。它可以帮助公司关注两个重要的关键绩效指标——交货时间和交易成本，从而更有效地预测和计划需求。虚拟工厂还可使所有参与企业利用通用工具进一步协调合作，使信息流和物流更加快捷，为它们提供更高的灵活性和更快的反应速度。

下面举一个具体的实例来说明虚拟工厂的工作。

Adaptec有限公司和台湾半导体制造企业TSMC公司使用了Extricity Alliance系统，通过互联网把两个企业的内联网连接起来，建立了一个畅通无阻的虚拟工厂。借助互联网实现的这种“系统对系统”的直接连接，两家公司顺利完成了好几项供应链管理活动，包括共享预测信息、管理订单、发布工作进展报告、传递运输通知单、告知工程与设计方面的变动等。这一项目缩短了产品的交货时间，流程的控制更直接，对资源和能力的计划也更精确。

在现实生活中，供应链的问题呈现多样性和复杂性，不同的问题必然对应着不同的解决方案。因而，除了以上四个解决方案之外，还有许多其他的IT解决方案。随着Internet、计算机技术和电子商务的发展以及社会对于信息的需求，供应链问题的解决越来越依赖于IT方案，很多大型企业也越来越重视信息系统的开发和应用，它们通常采用多种方法来打造良好的供应链。例如，沃尔玛就利用信息系统将来自供应商的信息与来自门店的需求及库存信息进行整合，以最大限度地降低运营成本和销售价格。雀巢美国公司甚至专设了一个副总裁级别的职位以管理与沃尔玛的业务往来。