践行业绩计量新方法，提升企业管理能力

平衡记分卡（Balanced Score Card）最早源于“未来的组织绩效衡量方法”的研究计划，是20世纪90年代由哈佛大学教授罗伯特·卡普兰和美国复兴战略集团总裁大卫·诺顿为了研究一种新的绩效评价工具，带领不同行业的多家企业，共同研究完成的。经过将近20年的发展，平衡计分卡已经发展为全面的战略管理模式，在战略规划与执行管理方面发挥非常重要的作用。

平衡记分卡是将企业战略目标逐层分解转化为各种具体的绩效考核指标体系，并对这些指标的实现情况进行不同时段的考核，从而为战略目标的完善建立起可靠的执行基础。与之前仅仅依靠财务指标来进行绩效评价的方法不同，平衡计分卡这一创新性的绩效管理工具首次提出了从财务、客户、内部流程和学习与成长四个维度来进行评价，打破了传统的只注重财务指标的业绩管理方法。

平衡计分卡应用流程：以组织的共同愿景与战略为核心，依据组织结构，将公司的愿景与战略转化为在财务、客户、内部业务流程、学习与成长等四个方面的系列具体目标；依据各维度可具体操作的目标，设置相应的绩效评价指标体系；定期考核各责任部门目标执行情况，及时反馈，适时调整战略偏差，或修正原定目标和评价指标，确保战略目标的实现。

1.平衡计分卡的维度

（1）财务维度。

财务维度就是从股东和投资者的角度出发，衡量公司是否能够为股东创造价值，企业应怎样为股东实现股东价值的最大化。由此产生的指标即财务绩效指标，这类指标反映了公司战略的执行是否真正对企业经营的效益产生了影响，它们是企业股东、投资者最为关注的反映企业绩效的重要参数。这类指标能全面、综合地衡量经营活动的最终成果、衡量企业创造股东价值的能力。

财务角度的指标分为很多类，包括衡量盈利的指标、衡量运营能力的指标、衡量公司发展能力的指标等。具体比如营业收入、净资产收益率、总资产周转率、销售增长率、经济增加值等。在设定财务指标时，应根据企业的生命周期不同而选取不同的指标，企业生命周期处于成长期、保持期和成熟期其指标选取应不同。

（2）客户维度。

客户是企业获利的主要来源，因此，为了获得让股东满意的盈利，首先应从顾客这一重要的利益相关者的角度出发，对企业的经营情况进行衡量。而且随着市场化程度的提高，如何能更好满足客户多样化的需求成为了决定公司业绩的重要因素，只有满足顾客需要，企业才能获得可持续发展从而长期生存。顾客关注响应时间、产品质量、性能和服务、成本，企业就必须在这方面下工夫，以客户需求为向，提高服务质量、保证服务水平、优化产品组合、降低产品成本等。从客户需求的角度给企业设定目标和评定指标，就能够保证企业的工作以客户为导向。

客户维度评价指标通常包括，市场份额、客户满意度、客户忠诚度、新客户争取率及客户获利率等。

（3）内部流程维度。

内部流程维度是解决如何使企业内部的各种业务流程更好地满足顾客需求的问题。公司如何管理内部业务运作以满足客户的期望？公司只有在内部流程方面树立起竞争的优势，才能够立足。内部流程并不仅仅是对现有流程的改进和完善，也包括建立起全新的流程，以此来起到承上启下的作用，连接学习与成长、客户、财务这几方面指标。通过对业务流程的评估可以判断公司是否有效支撑对于客户和股东的满意度要求，也可判断公司如何通过学习与成长的角度的提高，来改善业务流程，提高组织的运行效率。

内部流程角度的指标可以分为三类：一是创新能力的指标，包括新产品开发时间、新产品比例等。二是营运能力的指标，包括生产的时间、质量、成本等。三是售后服务的指标，包括故障反应时间、处置成功率等。

（4）学习与成长维度。

其他三个维度的目标是公司外在的表象，是企业取得良好业绩必须突出表现的方面，而学习与成长维度便是平衡计分卡的根基，主要的目标是为其他三个维度的目标提供基础架构，并且是驱动前三个维度获得卓越成果的动力。这个维度主要着重于员工绩效的衡量，员工成长相当于企业的无形资产，有助于企业的进步。为了提高企业的内部营运效率，满足客户、持续提升并创造股东价值，企业必须不断成长，由此，围绕组织学习与创新能力提升，对“人”的管理设定的学习和成长类指标，其意义在于衡量相关职位在追求营运效益的同时，是否为长远发展营造了积极健康的工作环境和企业文化，是否培养和维持了组织中的人员竞争力。

企业的学习与成长的指标来自三个方面：人员、信息系统、组织运作。员工是组成公司的基础，也是推动公司发展最基本的因素，人员方面的衡量标准包括员工满意度、员工培训次数等。信息系统在现代企业发挥着越来越重要的作用，它决定了企业的运行效率，其衡量指标包括信息系统的效率、效果等。而组织运作则表现了员工与企业的融合和关联情况，包括员工的建议、奖惩制度等。

平衡计分卡的四个维度不是相互分割、相互独立的，它们之间是相互支持，存在紧密逻辑关系和因果关系的。一般来说，学习与成长维度是战略的基础，学习与成长维度上的成功可以优化内部流程，而优化的内部流程会为客户创造价值，从客户维度创造的价值最终为企业带来的是财务维度的效益。

平衡记分卡通过四个维度的内在因果联系，实现了财务指标与非财务指标之间的平衡；外部指标与内部指标之间的平衡；领先指标与落后指标之间的平衡；长期指标与短期指标之间的平衡。

2.平衡计分卡的特点

与其他绩效管理工具相比，平衡记分卡主要有如下特点：

（1）前瞻性的绩效管理。

传统的以财务指标为主的绩效管理工具往往是滞后的，缺乏对经营管理过程的有效监控和事前的指导，只能在财务数据出现后对公司经营管理的结果进行评价，容易导致与战略脱节的情况，等到绩效指标出现异常也很难进行弥补。

而平衡计分卡通过四个维度的评价，打破了仅仅依靠财务指标的弊端。尽管财务指标依然是其中不可或缺的重要组成部分，然而客户、内部流程、学习与成长三类指标则是覆盖企业经营管理的不同角度与阶段，它们对财务指标进行了有效的补充，使得评估结果更加全面，便于在公司经营管理的过程中随时对各类情况进行监控，使公司的绩效管理工作具有前瞻性。

（2）连接绩效与战略。

平衡计分卡不仅是绩效管理系统，更重要的是一个战略管理系统。传统的绩效管理工具往往从指标出发，缺乏系统性，在建立了一系列考核指标后依然缺乏对于公司战略的有效支撑，有时甚至在指标设置的过程中不知不觉使公司战略偏离了方向。

而平衡记分卡则是在对公司内外部环境进行详尽分析的基础上，将制定出的适合公司的战略规划目标，通过其四个维度的目标进行转化，使原本概念化的战略转变成可衡量的指标，再通过指标来指导行动，最终将战略转化为具体的行动，继而创造出企业的竞争优势。

平衡计分卡强调对指标的分解与定期回顾，这就使得指标不仅仅是停留在公司层面，而是层层分解到每一个员工，并通过定期的回顾来督促执行，保障了战略的落地和具体行动的落实。因此，平衡计分卡也同时连接着战略与薪酬激励系统，它能对公司各层面的绩效情况进行监控，同时，通过薪酬激励的调节来保障和反馈战略的落地实施。

（3）协调横向协作。

通常企业中一个比较多见的现象就是各部门相互孤立，各自为政。而如果绩效管理方法选择不恰当，会加剧各部门的分立现象，导致部门都着眼于各自所承担的指标，为完成部门指标不惜牺牲其他部门甚至整个公司的整理利益。

平衡计分卡强调的是与战略的一致性，各级指标均是在支撑公司战略目标达成的基础上进行选择和设置，同时通过不同角度全面的考量，使各个部门只有全面平衡各个角度的绩效表现才能创造良好的业绩，有效避免了部门仅关注本部门指标，影响公司整体的利益，阻碍公司战略目标达成的状况。

3.平衡计分卡实践案例

案例背景：

作为全球领先的减速电机公司的中国全资子公司，A公司得益于中国经济的高速发展，一直没有停止其飞速发展的步伐。从营收只有数百万，到将近6亿的营业额，A公司经历了一个完美的7年。但是随着公司业务量的快速增长以及市场环境的不断变化，一些深层次的问题渐渐暴露出来。随着国家财政的不断收缩，实体经济的停滞不前，公司内部经营问题变得越发明显。

起先，公司初期虽借鉴了总部的一些管理模式，但是这些模式在发展到一定阶段后，已经无法适应中国的特定市场环境，严重影响企业的长远发展。再加上国际形势的不稳定，经济危机的影响，总部对A公司进一步投资的计划一拖再拖，使得公司缺乏宏观面的战略支撑。由于业务发展很快，各部门之间欠缺必要的沟通。销售部门之间互相争夺公司内部资源，往往使资源造成不必要的浪费，并且销售部门之间的内耗也越发变得严重。其他生产部门、物流部门以及财务部门也无法有力支持销售部门的工作，缺乏对销售部门的理解，使得销售部门常常冲锋在外，却没有粮草弹药的支持而孤军奋战。各部门只顾各自的本职工作，对公司的整体战略缺乏了解，常常是出了问题再由总经理出面协调，严重影响了工作效率，并给客户留下了公司管理混乱，出了问题无人解决的不良印象。

再次，公司有4个不同的业务单元（Business Unit，简称为BU）：工程机械、风电、工业领域以及太阳能逆变器。工程机械行业，A公司的行星减速机在行业中知名度较高，属于龙头产品，但供货期偏长，客户颇有微词；风电行业受国家政策影响较大，行业资金偏紧，最终用户款项很难及时到位，同时受国产品牌的冲击也相对较大；工业领域，行业相对来说比较稳定，企业用户庞大，发展前景很好，但是由于产品国产化进程较慢，发展速度和空间受到了很大程度的限制；太阳能领域，新兴行业，国家扶持力度较大，但是整个行业偏向于使用国产品牌，对一个外资品牌来说发展空间受到了很大的限制。针对四个不同的客户领域，公司组建了四支销售队伍，但是其他所有的环节都是共享的，包括最后的财务数据，这样就很难体现每个BU的实际运营情况，不能及时发现单个BU的问题，所以很难提出具有针对性的问题解决方案。

最后，市场部欠缺职能人员，造成公司管理层无法正确及时地把控市场趋势，销售人员只能跟着市场走，跟着竞争对手走，从而永远落在别人后面，而无法抢得市场的先机。

鉴于问题越来越严重，矛盾越来越多，公司内部采取了一系列的措施，包括加大销售团队的考核和激励，但均收效甚微，无法真正解决问题。公司领导深感困惑：“问题到底出在哪里？如何在经历高速成长期后，公司业务仍能保持一定的增长？如何降低成本，适应中国市场？”

方案实施：

针对企业的实际情况，管理层研究决定，引进兄弟公司的平衡计分卡的企业绩效管理体系，并在企业内部分步实施，边学边摸索。实践证明，这样的解决方案令企业在较短时间内取得了突破性的成果。

在引入平衡计分卡之前，A公司首先通过应用SWOT等分析工具，对自身情况做了明确的定位，并形成了自己的战略目标和战略规划，构建了平衡计分卡的基础。

公司战略目标：在3年内实现本土化，降低成本，增强产品竞争优势，成为引领行业发展的企业。

在制订平衡计分卡时把企业经营战略转化为一系列的目标和衡量指标，管理层将对战略进行重新的审视和修改，因此平衡计分卡为管理层提供了就经营战略的具体含义和执行方法进行交流的机会。

同时，因为战略制订和战略实施是一个交互式的过程、在运用平衡计分卡评价组织经营业绩之后，公司管理层了解了战略执行情况，可对战略进行检验和调整。在战略实施阶段，平衡计分卡主要是一个战略实施机制，它把企业的战略和一整套的衡量指标相联系，弥补了制订战略和实施战略间的差距。

同时将平衡计分卡与团队、个人的目标挂钩。通过分解平衡计分卡目标和衡量指标来完成。平衡计分卡是由一整套具有因果关系的目标、衡量指标组成的体系，因此，它对于分解非财务指标有着独特的优势(传统上，非财务指标很难分解)。分解采取了由企业管理人员制订财务方面、客户方面的战略，然后由中层管理人员参与制订内部经营过程和学习成长方面的目标和衡量指标。最后，将平衡计分卡用于执行战略和计划，从而将战略转化为行动。

加强公司内部沟通与教育。利用各种不同沟通渠道如内部邮件、每月的公司期刊、公告栏、会议等让各层管理人员知道公司的愿景、战略、目标与绩效衡量指标。考察指标体系设计是否科学，是否能真正反映公司的实际情况。其次关注采用平衡计分卡后，对于绩效的评价中的不全面之处，以便补充新的测评指标，从而使平衡计分卡不断完善。最后针对指标中的不合理之处，进行取消和改进，使得平衡计分卡更好地为公司战略目标服务。

第一步，为战略性的衡量指标制订3年的目标：迅速本土化，降低成本，增强产品竞争优势。

第二步，制订了能够实现这一目标的战略性计划。以资本预算为例，传统的资本预算未能把投资和战略相连，而选用了回报率等单纯的财务指标进行投资决策。而现在公司用平衡计分卡来做，通过利用平衡计分卡来为投资项目打分，名列前茅的并在资本预算范围内的投资项目将被采用。

第三步便是为战略计划确定短期计划。管理人员根据顾客情况、战略计划、经营过程、雇员情况按月或季制订短期目标，即把第一步“3年的目标”中的第1年目标转化为平衡计分卡中4个方面的目标和衡量指标。这种战略性衡量指标、长远目标、战略计划、短期计划的过程，为组织目标转化为切实的行动提供了途径。在战略评价和反馈阶段，平衡计分卡中的衡量指标之间存在着因果联系。因此，当发现某项指标未达到预期目标时，便可以根据因果关系层层分析引起这项指标变动的其他指标是否合格。如果不合格，则表明是执行不力。如果均已合格，那么管理人员就应对组织内外部环境重新分析，检查据以确定战略的环境因素是否已发生变化，是否需要调整战略。这一反馈分析的过程，对于战略管理有着重要的意义，充分体现了战略管理动态的特征。

在明确了公司的战略目标、规划、和各项短期计划后，平衡计分卡就可以看作是公司管理层对公司目标和规划的明确阐述、简化，并使其实际运作的一条途径，使公司从管理层到员工，都认识到公司的目标规划。平衡计分卡使管理能从4个主要方面来考核公司的战略绩效完成情况。

财务业绩方面：财务绩效测评指标显示了公司的战略及执行是否有助于利润的增加。虽然客户业绩、内部运作绩效以及学习与成长的测评指标等，来自公司对环境的特定看法和对关键的成功因素的认识，但如果经营绩效有所改善，却又未能导致财务绩效的好转，则说明管理层应重新思考公司战略或其执行计划。因此对财务的有效评估是必不可少的。A公司财务目标表示为：降低成本、完成生产任务、保持稳定的利润增长。“降低成本”用销售成本率、管理费用衡量，“完成生产任务”用年产值和产品定单生产达成率来衡量；“保持稳定的利润增长”用利润率来衡量。

客户方面：A公司是行业知名度较高的企业，产品质量是受客户信任的。顾客所关心的主要是：供货及时性和产品价格。为了使平衡计分卡能发挥作用，公司明确了考核供货及时性和成本的具体评估指标。具体如下表所示。

内部经营方面：优异绩效来自组织中所发生的程序、决策和行为。因此，公司还需要关注这些能满足公司整体战略实现的关键的内部经营活动。平衡计分卡的内部评估指标，应当来自对实现公司整体战略有最大影响的业务程序。A公司有4个不同的BU，以往的体系很难评估每个BU的工作成果，而且部门之间缺少沟通。因此管理者断定，部门之间的整合，以及如何评估不同BU之间资源共享所获的成绩和问题，是公司要培养的核心能力，而良好的技术创新能力和对安全与损失的控制也是公司势在必行的努力方向。

学习与成长方面：在A公司设计的平衡计分卡中，以顾客为基础的测评指标和内部运作过程测评指标，确定了公司认为竞争取胜最重要的参数。在强调长期运作和未来规划发展的前提下，雇员素质的提高，公司创新能力和学习能力的加强，也是不容忽视的方面。A公司平衡计分卡的第四部分就是从学习和成长的角度提出提升人力资源能力、企业发展能力和构建信息沟通平台3个战略目标，并制订了对应的评估指标。

实施效果：

方案的顺利实施给公司带来了良好的经济效益，调整后的组织构架更加精练、有效，绩效管理体系的运行效果超出了公司管理层的期望。总经理和高级管理层都亲自参与了平衡计分卡的整个运用过程，并保证了过程的系统性和规范性。企业战略目标不但被纵向联结起来，贯穿与公司组织的各个级别，还被横向联结起来，横跨各个不同的部门。每个人都知道公司在向哪里走以及到达目标的具体战略是什么，每个人都了解自己的工作绩效能带来多少利益。同时通过的绩效回顾也使员工明确应该往哪个方向努力。

正如一位销售总监所言:“今年我成功地捕获了几个重要客户的大单，这离不开销售战略在生产和物流部门的大力宣传，使我们没有后顾之忧；同时，财务部门和国际采购部门的深入配合，合理控制了一些关键环节的成本，大大增强了销售的盈利能力。以前，由于缺乏有效部门协作，使得我们丢掉了许多重要客户，而且由于成本的控制不当，使得我们在竞争中总是处于劣势。而现在，当有机遇出现在我们面前时，我们就能提前知道我们是否具有竞争优势，合理避开竞争对手的锋芒，将自己的资源运用在关键部位，避免了公司资源的浪费，保证了公司的长期良性发展。”

案例分析：

A公司通过建立公司战略，每一部门采用绩效衡量指标去完成公司的战略；同时，成立了平衡计分卡小组，在不同部门去解释公司的战略，并建立财务、客户、内部流程、学习与成长四个方面的具体目标。依据公司的战略目标，结合公司的长、短期发展的需要，为四类具体的指标找出其最具有意义的绩效衡量指标。并对所设计的指标要自上而下，从内部到外部进行交流，征询各方面的意见，吸收各方面、各层次的建议。这种沟通与协调完成之后，使所设计的指标体系达到平衡，从而能全面反映和代表企业的战略目标。

采用平衡计分卡有助于各级员工对组织目标和战略的沟通和理解，能有效地将组织的战略转化为组织各层的绩效指标和行动，使整个组织行动一致，服务于战略目标，实现组织长远发展，有利于组织和员工的学习成长和核心能力的培养，提高组织整体管理水平。

1.EVA概述

EVA是经济增加值英文名称的缩写。经济增加值（Economic Value Added）也称经济利润，是经营所得在支付所有成本之后的剩余部分，它通过计算资本回报与资本成本的差值来进行企业价值评价。考虑机会成本，是经济增加值与会计利润的最大差别，也是经济增加值的核心本质。经济增加值从衡量经营者为股东创造了多少财富的角度出发，考虑了资本成本，从而真实地反映了经营者通过生产经营创造的新增股东价值，维护了所有者的权益。与会计利润不同，经济增加值的思想是如果一个企业或者一个项目的盈利没有超过其资本的机会成本，那么投资事实上是亏损的。

具体来说，投资人投入资本的目的是要实现财富的增值，最基本的要求是无风险报酬。无风险报酬是指将投资投放某一投资项目上能够肯定得到的报酬，或者说是把投资投在在某一对象上可以不附有任何风险而稳定得到的报酬。进一步的要求是收回资本的机会成本，投资人出资并承担比债权人更大的风险，比如破产倒闭的风险，因此应该得到相应的补偿，它投向风险相当的其他方面也会得到同样的补偿，补偿的标准可用相同风险投资的社会平均回报率来表示。这种补偿水平作为资本成本，如果投资者只得到了这一水平的回报，只能称为不赔不赚，公司并未给投资者创造财富。投资者要求的财富增值是取得的超过投资成本的回报，这样的回报才算增加了股东的财富，称这部分利润为经济利润，也称经济增加值。

2.EVA的计算方法及分解。

（1）基本计算方法。

经济增加值=税后净营业利润-资本成本

=税后营业净利润-资本占用×加权平均资本成本

其中税后净营业利润等于净利润加上债务利息支出，是经过调整之后的税后利润；资本占用是指投资者和债权人投入企业经营的资本账面价值，包括金融债务和股权资本。加权平均资本成本是指企业债务资本和股权资本的加权平均资本成本，金融债务资本成本可以银行贷款利率为基准调整确定，股权资本成本一般利用资本资产定价模型确定。

（2）会计利润的调整。

计算经济增加值需要进行一系列的会计调整，调整的目的是消除传统会计体系的失真。常见的调整项目一般包括无形资产、存货、折旧、研究与开发支出、递延税款、担保及坏账准备、重组费用等，以便企业准确计算出真正的经济增加值。在实际的操作过程中，公司应当根据管理者能否影响调整项目的产出结果、影响金额是否显著、所需要的信息是否容易得到以及非财务人员能否理解等方面来确定需要进行的调整事项。

对会计利润进行调整，有以下作用：首先能消除会计稳健性的影响。例如，在计算会计利润时，从传统会计角度看，研发、培训等侵食利润的行为是直接进入费用的。而在经济增加值计算中，作为资本性支出来处理的。经济增加值的这种处理能鼓励研发、培训等能为企业带来长期效益的行为，也从投资角度对研发和培训的回报提出要求。其次，可以防止人为调节利润的发生。通过调整坏帐准备、担保、存货减值损失，可以消除管理者因业绩计量指标与经营者奖金相关而人为调节利润的机会。

（3）部门EVA的分解。

责任中心是指承担一定的经济责任，并享有一定权利的企业内部（责任）单位，是为了使各单位在其规定的责任范围内有责有权，积极工作，保证各中心目标的实现而设立。企业确立了整体的EVA目标，然后通过对其进行分解，落实到预算执行单位的责任中心EVA目标，逐级细化，科学合理地确定各责任中心的责任与权力。责任中心可根据控制区域和责任范围划分为成本中心、利润中心、投资中心，具体来说，各分公司一般为利润中心，车间可以是成本中心，事业部一般为投资中心。

各责任中心EVA目标=各责任中心净利润-各责任中心资本成本（或占用资产）×加权资金成本率部门的销售收入减去变动费用得到边际贡献，再减去部门可控的固定费用就是部门直接利润；部门直接利润剔除分配费用与税金就得到部门净利润，从而根据占用资本和加权资本成本率得到部门EVA。

3.EVA的作用与特点

经济增加值既可以作为一个企业价值的评价工具，也可以成为一项产品线所创造的业绩评价工具。对无论处于何种时间段的公司业绩，经济增加值都可以做出准确恰当的判断。经济增加值本身就是一种管理方法，它可以渗透、结合到目前一般管理的各个领域；它可以对不同的管理层次经营业绩进行评价。它的驱动因素还可以在早期识别对企业未来价值创造产生重大影响的因素，并加以引导；经济增加值是衡量企业所有决策的单一指标，公司可以把经济增加值作为全面财务管理体系的基础，这套体系涵盖了所有指导运营、制定战略的政策方针、方法过程以及衡量指标。在经济增加值体系下，管理决策的所有方面都囊括在内，包括战略企划、资本分配、并购或撤资的估价、制订年度计划。总之，增加经济增加值是超越其他一切的公司最重要的目标。

经济增加值不只是一种方法，它更是一种理念体系。通过实施EVA管理将价值创造的理念融入公司上下每位员工的行动中去，使之成为公司管理理念的核心。如果经济增加值制度全面贯彻实施，经济增加值财务管理制度和激励制度将对企业文化产生深远变化。在经济增加值制度体系下，所有财务营运功能都从同一基础出发，为公司各部门员工提供一条交流渠道。经济增加值为各分支部门的合作交流提供了有利条件，为决策部门和营运部门建立了联系通道，并且根除了部门之间互有成见、互不信任的情况，这种互不信任特别会存在于营运部门和财务部门之间。

与传统的业绩评价系统相比，经济增加值评价系统具有以下几方面的优越性：

（1）更真实地反映企业经营业绩。会计利润只考虑了债务资本的成本，将权益资本成本排除在外，而经济增加值考虑了所有资本的成本，计算的是经济利润。根据传统会计利润计算方式所计算的结果，大多数公司都是盈利的。但是，许多公司实际上是在损害股东财富，因为所得利润如果小于全部资本成本时，公司财富实际上是减少的。经济增加值纠正了这个错误，真实地衡量企业创造的财富价值，与企业价值最大化的目标相吻合。只有高于投资者所要求的最低报酬率，即经济增加值大于零，该利润才是企业真正的利润，若企业的投资报酬率低于企业的所有资本成本，说明企业实质上发生了亏损。经济增加值更能促进企业树立正确的成本观念，防止经营者通过变卖资产、获取营业外收入等形式来实现利润增长的目的，从而损害企业的长期发展能力与竞争能力；遏制企业盲目扩股增资，有效规范企业的投资行为，使得企业谨慎投资，从而实现企业资产保值增值。经济增加值作为企业的评价系统，可以更好地转变经济增长方式，较准确地反映企业在一定时期内所创造的价值。

（2）使经营者与股东目标一致。经济增加值协调了企业经营者和所有者的关系，使决策目标与股东财富相一致。作为委托人的股东与作为代理人的经理，其利益往往是不一致的。因此以投资收益率等指标来评价和奖励管理者时，会导致管理者做出对其自身而言是最优的决策。管理者会只把投资收益率最高的项目作为投资对象，而相比之下投资收益高于资本成本的其他项目却不会被选择，只因其会降低经营者的业绩评价结果。然而在以经济增加值为基础的企业绩效评价体系中，要求经营者选择能够创造更高价值的投资项目，通过投资效率的提高而非投资规模的扩大，增加股东财富。经济增加值使得公司经营者的行为得到约束，经营者和所有者的利益从根本上一致起来，用与股东一样的心态去经营管理。

（3）有助于各部门行动协调一致。一般企业在不同的业务部门使用不同的业绩评价指标，例如剩余收益、边际贡献、投资报酬、责任成本等，由于缺乏统一标准，导致不同部门各自为政，只追求实现本部门利益，往往对其他部门甚至整个企业的利益造成负面影响。以经济增加值为指标对企业所有部门进行业绩评价，为各部门提供了统一业绩评价标准，避免了内部的决策和执行冲突，加强各部门的沟通，提高企业的团队意识，企业各部门从日常业务活动到企业战略决策，都围绕着经济增加值展开，各部门可通过提高部门现有资产的回报率；或是增加超过资金成本的新资本投入；或是收回低于资金投入成本的投资等途径增加本部门的经济增加值，进而增加企业整体的经济增加值。经济增加值作为一个综合性指标，包括了对发展创新、风险等因素的考虑。也涵盖了关于人力资源管理等制度性的要求，在经济增加值不断提高的条件下企业员工的收益才能提升，这就把员工利益与企业价值最大化目标有机结合起来，使企业内部朝着同一个目标共同奋进。

（4）促进技术创新。在会计核算下，研发费用、无形资产摊销作为期间费用抵减当期利润，会影响经营者的当期业绩，因此经营者并不希望把钱投到研究和销售推广上，从而避免会计利润降低，其结果会导致经营者在项目投资时首先考虑其对会计利润的影响，而不是考虑因此带来的高于资本成本的收益。经济增加值将研发费用、无形资产投资在将来的经济增加值中相应摊销，从而鼓励经营者进行有利于企业发展的投资活动，促使经营者始终注重长远的效益，通过技术创新保证企业持续、稳定、健康的发展。

（5）广泛的适用性。经济增加值为企业的经营管理活动设定了目标并提供了衡量尺度，为各营运部门的员工提供了相互交流的渠道，使得管理决策导向明确，易于监督，一切管理活动都基于前后一致的指标，有效避免了绩效多目标导向的状况，因此在实施上有广泛的适用性。经济增加值不但可以适用于整个企业，也可适用于企业分支机构，比如车间、流水线，甚至班组。经济增加值使设计财务管理过程的所有主要方面以单一的评价方式连接起来成为可能，从而使整个绩效评价系统更容易理解和实施。

经济增加值目前存在的问题有两点：首先计算比较复杂。为了纠正会计计量方式所带来的歪曲性影响，计算经济增加值时需要对会计科目进行调整，调整的项目多达200多项，从理论角度考虑，虽然调整的项目越多，计算结果越精确，但却极大地增加了计算的难度，难度的提高加深了理解的困难，尽管结合企业的实际情况，通常需要调整项目只是十几项，但如何确定调整项目以及如何进行调整，却未形成统一的共识，这样就影响了经济增加值运用的广度与深度。其次EVA为结果指标，仍然是从财务角度来评价企业的经营活动。虽然其引入资金成本，对企业业绩、投资机会和经营战略的价值做了准确的反馈。但这仅仅从财务角度单方面考察，是反映价值创造的滞后性经济指标，没有包含当期产生的经济增加值和未来产生的经济增加值，它未能对企业价值创造过程中的无形资产、有形资产、人力资本等非财务因素予以充分的确认、计量和报告。

4.EVA的实践应用案例

案例背景：

随着国内金融业的逐步开放，商业银行面临日益严峻的挑战，A银行与业务指标挂钩的绩效评价方式有时会产生误导，造成各行只关注业务规模的扩张而不考虑风险和成本。而且旧有的薪酬分配方式，员工在收入上彼此之间并没有太大差别造成员工安于现状，工作没有热情。

A银行管理层意识到为适应建立现代金融企业的需要，必须具备一套更科学有效的绩效评价体系。要想充分发挥每一名员工的工作积极性，关键就在于让员工与银行成为一个利益共同体，让员工感受到其收益是与其责任、能力、业绩的大小相挂钩的。经过咨询以及管理层研究，A银行决定主动引入经济增加值进行绩效评价体系的建立，使绩效考评更透明、直接与科学，推动实现银行价值最大化的战略目标。

EVA系统的具体实施：

在员工中形成对EVA价值管理的认同，建立了以EVA为中心的目标管理体系。

1.经济增加值的分解

将经济增加值分解为贷款业务经济增加值、存款业务经济增加值、中间业务经济增加值以及其他经济增加值：

贷款业务经济增加值=贷款利息收入-贷款内部转移支出（贷款日均×内部转移价格）-准备金支出-营业税金及附加-贷款占用经济资本×资本回报率

存款业务经济增加值=全口径存款转移收入（存款日均×内部转移价格）-全口径存款利息支出-资金占用经济资本×资本回报率

中间业务经济增加值=中间业务收入-中间业务占用经济资本×资本回报率

2.绩效工资分配方法

绩效工资按各行绩效考评结果挂钩分配，体现“效率优先，兼顾公平”的原则。即各行创造的经济增加值，按一定比例挂钩分配，上不封顶，体现增效增资、减效减资。绩效工资总额分为存量绩效工资和增量绩效工资两个部分。

存量绩效工资与各行上年实现经济增加值挂钩：存量绩效工资=上年年经济增加值×存量绩效工资挂钩比例；增量绩效工资与当年增量经济增加值挂钩：增量绩效工资=当年增量经济增加值×增量绩效工资挂钩比例。若增量经济增加值为负数，将扣减当年存量绩效工资。

为避免各年度绩效工资出现大幅涨落，进一步体现长期激励，A银行实行“奖金库”制度，A银行对考核年度挂钩分配的绩效工资总额进行适当调节，确定当年实际可发放的绩效工资总额。

奖金库中的金额来源于考核年度绩效工资总额超过上年实际绩效工资总额的30%部分。若考核年度增量绩效为负，则奖金库减去相应的挂钩分配的增量绩效工资；考核年度绩效工资总额的增长未超过上年实际绩效工资总额的30%时，可以使用奖金库中的资金，使用上限为考核年度绩效工资总额的增长不超过上年实际绩效工资总额的30%。

案例分析：

本案例中，EVA实践应用改善了组织的治理结构，把股东、管理者和员工三者利益在同一目标下很好地结合起来，使职工能够分享到他们创造的财富，培养良好的团队精神和主人翁意识。

传统的奖励制度之所以设置一个封顶的奖金额，主要原因在于经营者会利用会计操纵或以未来的损失为代价进行投资决策以改进目前的经营业绩，从而获得更多的收入。而EVA建立了独具特色的上不封顶的奖励计划，“奖金库”可以通过后续期间的报告业绩来修正奖金的支付，削减了经营者进行短期获利行为的动机，给具有高业绩的诚实经营者提供了极大的激励。“奖金库”制度使经营者承担先期计入奖金被抵消的风险，鼓励经营者做有利于企业长期发展的决策，并谨慎地权衡收益与风险，保障业绩的可持续性。

合理的奖金分配可以让员工感受到其收益是与其责任、能力、业绩的大小相挂钩的，从而提高员工的工作积极性，在提高个人绩效的同时提高A银行的绩效，实现个人与组织的双赢。