生产与企业绩效提升

“企业不怕小，但要当壮苗，做个小巨人，只有打好了根基，才能抵御各种病毒的侵袭，长大后才能成为顶天立地的真正巨人！”回想着自治区党委常委、银川市原市委书记崔波说过的话，银川大河数控机床有限公司董事长、总经理张宏军不由得放慢了步伐。回想起银川大河的成长：1965年，沈阳中捷人民友谊厂立钻车间搬迁至宁夏中卫建立了宁夏大河机床厂，是国内生产加工中心最早的厂家之一；1989年，宁夏大河机床厂把总部、研发中心、销售中心、数控机床生产制造搬迁至银川市，成立了大河机床厂银川分厂；2003年10月，大河机床厂银川分厂改制，组建了民营性质的股份制企业——宁夏银川大河数控机床有限公司（以下简称“银川大河”）。经过3年多的艰苦努力，解决了全部历史遗留问题，还清了拖欠职工的各种费用共计1700多万元。目前，企业现有各种主要金切设备164台，其中大型设备39台，高精度设备18台。拥有德国导轨磨床、坐标镗床、日本数控冲床、数控折弯机床、数控剪切机床等先进制造设备。计量检验手段先进完整，质量检验标准系统规范，是国家二级计量单位。计量检测设备齐全：拥有联邦德国LEITZE公司三坐标测量机，英国雷尼绍双频激光干涉仪、齿轮渐开线检测仪、泰勒6型电脑表面轮廓仪等先进的检测仪器设备。这些先进的生产设备和完善的检测手段构成了制造一流机床产品的制造环境，为“大河牌”产品的生产和发展奠定了强有力的基础。银川大河能从国有企业到民营企业，发展到现在这一步，张总回忆并梳理着企业整体的生产运营状况。

理查德·B·蔡斯、尼古拉斯·J·阿奎拉诺和罗伯特·雅各布斯所著的《运营管理》一书中对运营管理做了这样一个定义和说明：运营管理（OM）为对生产和提供公司主要产品和服务的系统进行设计、运行和改进，即制造业的生产管理与服务业的运作管理统一称为运营管理。奈杰尔·斯莱克、斯图尔特·钱伯斯、罗伯特·约翰斯顿三位学者认为，运营管理是指负责管理产品和服务的市场，及发送工作的人所面临的活动、决策、职责。所有的运营都符合“输入——转化——输出”模型。对照运营管理基本模型，研究运营的战略目标、运营在竞争中的作用和地位、运营战略、顾客、设计产品、服务和工艺流程、计划和控制、运营的改进、理解运营管理的责任、职责。组织中的所有工作都与流程以及流程构成的价值链有关。这一基本主线将运营战略与流程设计策略、流程设计与改造、价值链设计与运作联系起来。靳志宏认为，按照系统工程的思想，沿着运营系统设计、运营系统运行、运营系统控制、运营系统维护、运营系统评价直至运营系统更新这一主线，涵盖运营活动的长期战略决策、中期战术决策、短期运作决策。现代运营管理理论是将以美国为代表的西方运营管理体系与中、日、韩为代表的东方运营管理思想进行有机集成。爱德华·M·诺德、理查德·J·舍曼伯格、何祯三位教授强调一个核心价值观：以满足全球顾客需求为导向的运营管理理念。运营战略和管理原则、主市场计划、顾客服务流程、运营管理的资源、运营模式都是围绕这一核心价值展开。

生产运营管理的重要研究内容之一，是由信息技术引起的一系列管理模式和管理方法上的变革。近30年来，出现的计算机辅助设计（CAD）、计算机辅助制造（CAM）、计算机集成制造系统（CIMS）、物料需求计划（MRP）、制造资源计划（MRP）以及企业资源计划（ERP）等，在企业生产运营中得到广泛应用。

机床工具行业包括金切机床、成形机床、铸造机械、木工机械、机床附件、工具量具量仪、磨料磨具、其他机械8个子行业，其中金切机床和成形机床统称为金属加工机床。根据国家统计局公布的机床工具行业数据，2009年，4832家企业合计完成工业总产值153亿美元，同比增长7.6％，增幅比2008年同期低20个百分点；机床消费值198亿美元，同比增长0.5％，为世界唯一增长的市场；机床出口14.1亿美元，同比下降33％；机床进口59亿美元，同比下降22％，为世界进口前十名中降幅第二低的国家。2009年，我国机床产值为世界第一，世界机床产值为555亿美元，我国机床产值已占世界的近1/3，出口额世界第六，进口额世界第一。2009年，我国机床消费值为198亿美元，已占世界512亿美元消费值的1/3以上，为世界最大的机床市场。

目前，我国尚不具备生产高性能数控机床的能力，所有高性能机床均需要进口。全世界能生产机床的有33个国家和地区，其中能生产数控机床的约20个，能独立生产高性能数控机床的仅4个国家，即德国、美国、日本、瑞士。当前，全世界各种机床年产量约100万台，其中数控机床18万~20万台，占18％~20％。

高档数控机床的生产水平标志着一国机床工业的技术水平和发展前景。数控机床按其技术水平的高低，通常分为高、中、低三档。高档数控机床是指高速、高精、多轴联动控制和工艺高度复合化的数控机床以及部分中型数控机床。从数控机床的技术发展趋势来看，主要有高速化、高精度化、多轴联动、复合式以及极端制造等。

我国机床行业与世界先进水平的差距，主要体现为企业的核心竞争力不强，国际市场占有率不高。特别是国产高档数控机床无论在品种、水平上都与市场需求相距甚远，市场占有率仅为1％左右。而中、低档数控机床在交货期和服务上存在着竞争力不强的问题，特别是国内数控功能部件发展滞后的矛盾还相当突出。我国是机床的净进口国，而且进口额远远大于出口额，特别是在高端数控机床上可以说没有国际竞争力，且近些年来一直没有改善。日本、瑞士、意大利的机床国际竞争力位列前三甲，具有很强的国际竞争力。当前无论从产量和产值来看，我国单位产值和技术含量较低的普通机床及低档数控机床占有相当大的比例，而代表一个国家金切机床实力的加工中心的比重还相当低，只有1％左右，与发达国家加工中心占金切机床产值30％左右的水平还有相当大的差距。

1965年，在中央加强三线建设的战略部署下，沈阳中捷人民友谊厂立钻车间搬迁至宁夏中卫建立了宁夏大河机床厂，成为国内生产加工中心最早的厂家之一；1989年，宁夏大河机床厂部分主要部门搬迁，成立了大河机床厂银川分厂；2003年10月，大河机床厂银川分厂改制，组建了民营性质的股份制企业——宁夏银川大河数控机床有限公司（以下简称“银川大河”）。公司目前从业人员198人，其中具有高级职称人员10人，中级职称人员36人，大中专毕业生占55％以上。银川大河目前拥有资产总额7154万元，固定资产原值4092万元；拥有主要设备178台，其中进口数控坐标镗床、数控多工位冲床、数控剪板机、数控折弯机、德国导轨磨床、MV450加工中心机床、三坐标测量机、激光干涉仪等高、精、尖设备和检测仪器33台。

大河的主要产品为立式钻床、珩磨机、大河机床、大河数控、大河加工中心、大河珩磨等机床。目前，产品进行了纵系列规模扩展，横系列功能派生，基本形成大河牌加工中心系列型谱。进给伺服快移速度从15米/分到24米/分再到30米/分，数控系统的配套从北京密云研究所、航天集团的国产数控系统更新再到日本FANUC、德国SIEMENS、美国AB进口数控系统；从直流伺服到交流、数字式伺服系统；设计与制造水平从普通级上升到精密级进而到目前的FMS柔性制造系统配套主机和物料小车、托盘库的设计与制造；如今已发展到立、卧式24个主系列，42个派生系列品种；用户市场遍及汽车、摩托车、轻纺、农机、航空航天各行业，并批量打入国际市场，成为我国数控机床出口基地。V600立式加工中心被评为国家级重点新产品，TH5656、ASV1050立式加工中心被评为国家级新产品，FMS柔性制造系统获“九五科技攻关重大成果”奖。

2006年年底，大河二次改制。按照建立现代企业制度的要求，公司在充分征求全体股东意见的情况下，进行了企业的二次改制，产权更清晰，股权更加集中，资本得到了优化。由银川长城液压有限责任公司等原主要股东集体收购了职工股份，构成了新的企业法人资产。银川长城液压有限责任公司占股权比例51.162％，浙江嘉兴嘉川精机有限公司占股权比例19.06％，蔡茂生（意大利籍华人）占股权比例24.91％，楼基浦占股权比例4.776％。

1986～1989年，4年内共出口匈牙利立式加工中心整机16台，到2000年年底为止，大河机床厂已累计出口美国立式加工中心（光机）211台；向美国等国出口整机17台，成为我国第一个向发达国家批量出口加工中心的企业；截至2008年10月，为国内及世界五大洲60多个国家和地区提供各类机床6万余台，在国内外市场享有极高声誉。

从2003年10月~2009年，机床年产量由最初的66台增加到500多台，增加了近8倍；产值由期初的2670万元增加到的5000万元，增加了近2倍；上缴税金由期初的47万元增长到现在的228万元，增加了5倍；利润总额由-261万元，到现在盈利138万元，在金融危机的侵袭下仍实现盈利；6年间共开发卧式加工中心新产品2种，立式加工中心新产品8种，数控珩磨机床新产品5种，数控组合专用机床十余种，立式钻床数控化新产品2种，新产品的销售收入占到总销售收入的75％以上；自2004年起，公司开发生产的加工中心（系列）产品连续荣获“宁夏名牌产品”称号。

2008年，银川大河取得自治区级技术中心认定。技术中心现阶段人才机制实行的基本原则是：立足公司现有的人才资源，采取合理有效的激励机制，充分调动科技人员的积极性和创造性，保证现有人才留得住、用得好、出成果。为了留住人才和鼓励技术人员的创新作用，技术中心全体骨干技术人才实行协议工资制，产品研发工作采取项目经理负责制。把课题成果、获奖证书、科技论文等作为科技人员职称聘用、晋升工资的重要依据。

对技术工人公司实行岗位工资制，按劳分配，一岗一薪，同岗同酬，岗变薪变的原则，岗位工资制度采用动态管理办法。对新招聘的大、中、专、技校毕业生见习期满能独立生产工作的，经考试或考核合格后，按确定的岗位工资标准执行；岗位变动，经考试或考核后确定岗位工资。岗位类别按不同的工种分为特级工、高级工、中级工、初级工、学徒五个级别（指工人岗位），分别对应于不同的岗位工资。低级工通过自身努力，可提出升级，经考核或考试合格后可晋级；现经过公司考核并聘用高级工23人，中级工57人，公司根据员工的工作情况随时根据《员工奖惩条例》进行奖惩，以此调动全体员工的积极性。

公司重视科技研发经费的投入，2005年用于科技研发的资金是235万元，占当年销售收入的7.9％；2006年用于科技研发的资金是239万元，占当年销售收入的6.6％；2007年用于科技研发的资金是258万元，占当年销售收入的6.1％；2008年用于科技研发的资金是258万元，占当年销售收入的6.5％。公司到2009年已经拥有5项技术专利，其中4项实用新型专利（200820030283.4、200920143871.3、200920143872.8、200920143873.2）和一项外观造型（200830117680.0）。

公司销售采用大区销售经理管理体制，全国划分16个销售大区，每个销售大区聘任一名销售经理。公司销售总部专门配备3位技术全面、精通数控机床加工工艺和数控系统的专业工程师为各大区销售经理进行售前技术服务，协助用户设计机床选型和制定工艺方案，当好用户的总工艺师。这种大区销售经理管理体制在公司总销售政策的原则下被授予充分的经营权利，这种销售管理机制灵活、责权利分明，个人积极性得到充分发挥。

公司在近几年来一直在进行企业文化的基础建设。一方面建立健全企业党、团、工会组织并有效发挥作用，一方面不断改善企业职工的工作环境条件，逐年提高职工尤其是对企业有贡献职工的工资待遇，100％的职工与公司签订劳动合同，100％的职工参加养老、医疗、工伤、生育和失业保险，以期形成一种外显于厂风厂貌，内显于员工心灵以及对企业发展认同的良好氛围。希望把“尊重人、爱护人、理解人和关心人”作为造就以人为本的企业文化内涵。公司把“企业是军队，企业是家庭，企业是学校”“天天进步一点点”“尽职尽责做好本职工作”作为企业员工所共同具有的理想信念和行为准则。

银川大河公司在40多年的发展中形成的主导产品有立、卧式加工中心、（数控）珩磨机床、数控专用机床、立式钻床等，技术含量及实物质量在全国同类产品中处于领先水平，曾经：大河牌立式钻床是全国唯一机床银奖，大河牌立式加工中心是国产化最早的加工中心，大河牌珩磨机是国内产量最大、品种最多的产品，组合机床曾经是中国一汽、二汽的主力设备。但是，由于社会的进步、专业化的发展，普通数控加工中心的门槛越来越低，企业几十年积累的技术优势受到很大的冲击。银川大河公司通过市场分析，根据企业自身优势，在继续开拓立式加工中心市场的同时，决定以发展数控珩磨机床核心技术为重点，研制国内市场急需的高档数控珩磨机床，建立企业发展的核心技术。2008年研制的2MK2216数控立式珩磨机床，是国内技术最先进的珩磨机产品之一。其主轴移动采用先进的伺服驱动控制技术，主轴的位置和移动速度可实现数字式编程控制。该机床适用于各种发动机缸体孔、缸套孔、液压阀体孔、活塞环孔以及各种类型的通孔和盲孔的精密加工。机床能单机使用，又能并入各类零件的自动化生产线上使用，是珩磨加工必备的理想设备。现在德国的格林公司在珩磨机的发展上处于领先水平，几乎垄断了高端珩磨机市场，特别是在汽车工业制造方面。2011年，银川大河承担的自治区、银川市两级科技攻关计划项目——《精密高效数控珩磨机床的研究与开发》通过验收，获得与会专家的高度评价。该项目通过控制原理上的原始创新，取得重大突破，成功地将数控系统的数字控制轴与线性机械液压伺服系统相结合，构成一种全新的珩磨机床主轴往复运动数字控制装置。而且，通过液压元件的自主研制和珩磨机床专用数控系统软件的配套开发，申报专利15项，已取得发明专利1项和实用新型专利7项，其关键技术居国内同行业领先水平。

在银川开发区正在逐步形成的机械制造业集群的环境下，银川大河在2007年投资搬迁到银川国家级经济技术开发区，同宁夏小巨人、新瑞长城等国内外知名的数控机床公司毗邻，进入银川市高档数控机床生产基地。目前以宁夏小巨人、新瑞长城、银川大河为中心的核心企业正在带动周边热处理加工、钣金件加工、中小件甚至大型零件加工业的兴起，并在初步形成产业链式的机械加工集群。这种正在兴起的机械加工产业集群将可能是银川大河发展的助推器。有这样的外部环境，银川大河较好实施了企业“两头大，中间小”的发展模式。银川大河认为，面对2008年金融危机，银川大河之所以能在半年不到的时间里基本恢复到企业的正常运营，不能不说是这种“两头大，中间小”的企业管理结构模式发挥了作用。

当前，银川大河更是集中精力抓好数控机床产品的技术开发工作，2007年至2008年已经申报专利8项，其中发明专利3项。全数字伺服驱动的数控珩磨机床，仅用一年多的时间就生产出了样机。

2008年，银川大河加快了立式钻床的数控化进程，同时注重提升产品操作安全性设计（已经取得实用新型专利一项）。目前立式钻床仍然是大河公司销售量最多的产品。

立式加工中心产品主要是从产品规格系列方面充分满足市场需求。五年时间，已经在立式加工中心纵系列规格上从V600、V650、V850、V900、V1050、V1200、V1300、V1320、V1500、V1600发展到了V1800。另外，银川大河与北京交通大学合作开发了五坐标联动立式加工中心，满足汽车锥齿轮磨具加工的需要。同时还根据用户的需要，专门开发出高效双主轴立式加工中心，该产品投放市场后，每年都会有3~5台的销量。

2009年，公司还开发出H500（630）模块化高兼容性卧式加工中心机床，并申报了外观造型专利。这款中小规格的卧式加工中心由于它的模块化与高兼容性，特别适于市场用户个性化需求，在成本低、可靠性高及生产周期短诸方面深受用户欢迎。

金融危机给人们带来灾难，也带给人们启示。小企业要抵御风险“侵袭”，就要当“壮苗”，就要做精做专自己的产品。银川大河的做法：

一是抓紧新产品研发工作。在珩磨机产品上按计划完成自治区科技厅和银川市科技局下达的《精密高效数控珩磨机》科技攻关项目；抓紧实施2008年财政部下达的《双交换工作台卧式加工中心》成果转换项目；把双主轴立式加工中心新产品推向市场（已完成该项目）。

二是抓紧实施自治区科技厅下达的企业信息化“甩图纸”项目（PDM），同时启动ERP项目建设，提高企业管理水平，增强企业竞争力。企业信息化建设是在2007年经宁夏科技厅立项支持正式开始的，PDM系统已经于2009年5月底通过供应商和企业的联合验收并进入试运行；RRP系统也已开始实施。PDM、ERP系统成功集成并上线运行，企业经营管理水平将提升到一个新的高度。

三是提高公司的生产能力和制造水平。主要着力于设备的数控化改造。为了配合企业信息化建设项目的实施，银川大河投入百万元对公司原有的由5台立式加工中心、2台卧式加工中心组成的数控生产线进行了设备数控系统、刀库及防护部件进行技术改造。改造后的生产线不仅扩大了生产能力水平，而且提高了零件的加工质量。对于自有设备的数控化改造，由于公司具备数控技术改造的技术力量，因此实施难度并不大，资金投入也相对比较节省。当前除了对老设备进行数控化改造外，还不断用自己的产品武装自己。像上述的数控生产线的加工中心都是公司自己的品牌，大河还准备开发龙门加工中心和五面体加工中心机床，先自己使用，再作为公司新产品投放市场。

四是提高职工整体素质。银川大河坚持从管理、技能两条线进行员工培训，不断提高职工素质。为此，企业购置聚成企业管理咨询公司的“聚成·企业成功学习卡”，通过网络教学的方式组织干部职工接受系统培训。

五是固化技术革新、窍门。在管理中，不断鼓励和总结工人师傅中的技术革新、技术窍门，把它上升到企业的工艺特点、工艺技术和专业手段。一个产品也许会被人仿造，但一种工艺技术，却可以成为一个企业打败竞争者的技术秘密，在这种思想的指导下，大河尝试并坚持固化技术革新和技术窍门。

诚信经营，热情周到的售前售后服务也是培育市场的必要手段。可是，市场开发和培育最根本的是把自己的产品做专、做精。只有这样，企业才会有不衰的市场人气。

银川大河提出“加工中心‘交钥匙’工程”是企业的特色服务。只要用户订购公司加工中心产品，附带要求为他们设计夹具、工装，都要以“啃硬骨头”的精神热情接待，认真和用户一起反复研究工艺技术方案，直到用户满意为止。大河有一句广告语叫做“我们可以做别人不想做的，我们也可以做别人不能做的”。大河这种“交钥匙”的特殊服务，吸引了不少客户。

用银川大河数控机床培养数控人才。这几年很多学校实训基地采购数控机床，银川大河往往采用保本促成合同成立。银川大河人认为：为学校提供机床是为社会培养数控人才，也是为银川大河培养未来认识了解和掌握银川大河数控机床的专业人才，这也算作“从娃娃抓起”培育银川大河的客户。本着这种理念，银川大河这几年为宁夏和其他省市大学实训基地供应了几十台立式加工中心机床，价值几百万元。

银川大河对于自己的成长有深深地感受：银川大河位于银川经济技术开发区。银川是省会城市，是宁夏政治、经济、文化的中心，交通便利，人才会集，配套设施完善。银川也是西北地区最宜居住、最宜创业的城市，有利于吸引人才、留住人才。银川经济技术开发区已逐步形成了机床制造专业化配套体系，是银川装备制造业的聚集地，非常有利于企业的成长和发展。

2003年，宁夏大河机床厂分拆改制时，银川大河与中卫大河都改制成了全员职工持股的股份合作企业。应该说这是一次不完善的改革，对于大河这样的中小企业而言，由于股权过于分散，影响了企业的决策与效率，又由于全员都是股东，合适的人进不来，不合适的人去不掉，开始几年公司运行颇为困难。

为了改变这种状况，2006年，银川大河在银川市政府的指导下进行了二次改革，股权集中到四名股东名下。股权相对集中，股东实力和个人素质大大提高。并且第一大股东张宏军和另外两个股东曾是同窗好友，相同的背景与观念，成就了企业的高效运作。

以此为契机，银川大河建立起了完善的现代企业制度，为企业长远发展奠定了制度基础。体制优势体现在企业运行的各个方面，在对企业内部人员的整合上，真正实现了能上能下、能进能出的用人机制，建立起了精干、高效的企业人员队伍。

二次改制后的银川大河，股东们将经营企业作为一项事业来做。做“中国的格林，世界的大河”是股东以及全体银川大河人共同的奋斗目标。事实上，股东们为了这番事业还没有任何分红，而是根据需要还在持续投入资金。

进入“十一五”时期之初，企业曾经实施过中高档数控机床产业化技术改造项目，本着“十一五”期间技术改造投资要突出技术进步的思想，银川大河确定以引进和购置关键设备为依托，通过调整工艺路线，组建柔性加工单元和专业化生产线，实现稳定和提高整机质量、满足批量生产的基本要求。银川大河的定位：立足于高起点、高水平，把主要资金用于提高机械加工手段和工艺装备水平上，并尽快形成和达到年产1000台套机床产量的能力，形成规模化发展。在项目实施的过程中，银川市政府提出：要全力培育、提升企业核心竞争力，以实施“小巨人企业”和机械装备制造业“铸龙”工程为着力点，推动银川工业经济又好又快发展，并配套出台了《关于实施“小巨人企业”培育工程的意见》《关于实施机械装备制造业“铸龙”工程的意见》以及《关于调整完善促进工业经济发展相关政策的意见》。银川大河积极解读银川市委、市政府出台的上述政策，特别关注到机械装备制造业“集团军”作战，做大产业规模，形成产业集群，形成龙头企业带动、配套协作企业协同、开发创新能力突出的机械装备制造业体系，促进我市工业结构调整与产业升级。这是银川市委、市政府“兴工强市”的大手笔。公司高层管理者审时度势，一致决定调整企业原先“大而全”的投资思路，充分依托银川“产业集群”建设的有利环境，做好公司“两头在内，中间在外”的“哑铃型”经营管理模式的文章。公司决定把原先购买进口设备、增加大型加工设备的计划停止，大部分热处理工艺路线调整为外协，同时把钣金工段出租，形成协作配套关系，强化总装车间的职能和工艺水平，强化以PDM、ERP信息化为基础的技术中心及企业管理的硬件、软件建设。

银川市“小巨人”培育和“铸龙”工程启动之后，银川市政府提供了相关管理者到南方工业发达地区学习、交流的机会；2008年初，银川市政府又为企业请来了权威学者及经济、法律、金融、管理和IT行业专家，组建《北京大学金融与产业发展研究中心大河机床》课题组，对银川大河经营管理进行调研与咨询，为企业破解经营难题提出了一系列操作性较强的方案和建议。这些方案和建议为企业高层管理决策提供了一定的智力支持。

通过体制改革和土地置换，银川大河解决了历史债务问题，解决了产权分散问题，通过企业整体搬迁解决了厂房和办公条件问题，通过自治区级技术中心的建设更进一步增强了技术创新能力。银川大河认为：

第一，要成为学习型企业。面对全球经济金融危机，正如温总理所说的，“信心比黄金和货币更重要”。企业领导者的信心源自对形势的冷静观察和对事业的努力坚守，源自企业的持续创新和稳健发展。为树信心，求发展，要把主要精力放在内功修炼上。因此，银川大河提出要充分利用地缘优势，向宁夏小巨人公司、马扎克公司学习，学习包括产品、管理、服务、品质、性能等多方面，从而提高本公司水平。

第二，要进行产品结构的调整。面对目前普及型加工中心市场竞争白热化、大打价格战的现实，要把现有的数控机床产品向高档水平发展，尤其数控珩磨机床，要尽全力攻克关键技术难题，满足国内汽车缸体、缸套制造及其他加工行业需求，替代进口。进而将高档数控珩磨机的相关技术移植嫁接到普通型珩磨机床上，以此提升普通珩磨机床的技术功能水平，使得珩磨机床全系列、多功能、全方位满足市场需求，真正成为“中国的格林”“世界的大河”。

第三，建立品牌经营模式。一是完善整体推广的品牌营销模式。强化组织职能对业务员（大区销售经理）的支持，塑造企业的整体品牌，从整体角度考虑，将业务员（大区销售经理）的工作放在企业整体发展的架构中进行规范。二是分产品进行系统品牌管理。在战略上确立合理的产品结构，从品牌、市场、竞争等角度，为不同的产品分配合理的品牌推广资源，在市场拓展过程中体现品牌竞争的针对性，提高客户开发的效率，促进产品的市场占有率。三是强化对市场基础的管理。一个稳定的市场基础包括完善的销售网络、良好的客户关系、和谐的市场秩序、系统的品牌建设等，使企业可以成为一个牢固的销售平台，持续保持销售收入的增长。

第四，确立未来1~5年的企业产品发展战略规划。目前银川大河经营规模现状是：量大的立式钻床产品销售收入低，销售收入高的立式加工中心产品又因“定制化”的销售模式成了提高产量的制约因素。如何打破这种制约企业规模化效益的格局，公司高层初步制定了未来1~5年的企业产品发展战略规划。其要点如下：

一是针对“定制化”需求的市场机会，积极推行加工中心产品的模块化设计、模块化生产组织模式。以此缩短“定制化”需求产品的设计生产制造周期，降低设计生产制造成本，提高企业量产能力和规模效益。

二是对生产量大的立式钻床产品采取进一步外协力度，在促进银川市“铸龙”工程发展的同时，拉动银川市机械加工产业集群发展，时机成熟时可以采取OEM形式组织生产。

三是借国家强制要求普通机床增加安全防护功能的契机，加快普及型数控立式钻床的开发速度。2009年，已经完成了两款新的数控立式钻床产品的研制，该机床采用国产数控系统，以钻孔功能突出为主要技术特点，投放市场后用户反应良好，当年便售出30余台。改进后的立式钻床采用最新的微电子型多功能继电器（PLC），是一种将微电子及其控制技术与传统低压电器相结合的新产品，可以按照事先设置的程序，实现电气系统接通和分断电路的控制。由软件构成的“软继电器”取代了机床原来的中间继电器，控制程序由汇编语言编制而成，实现了一对一的单片机程序固化，使机床接线简单，故障率降低，通过增加脚踏急停开关和主变速手柄触摸急停开关，加强了对操作工的人身保护，提高了机床的防护性能，保证了机床的高可靠性，使机床更加人性化，产品性能大幅提高。微电子型多功能继电器能够使用在普通立钻控制上，是一次重大的创新，标志着大河的立钻产品完成了历史性跨越，迈上了一个新的台阶，为用户提供了更加完美的产品，也提升了公司产品的利润空间。

四是启动高档数控珩磨机床研发项目，银川大河取得的成就还有如下：目标是全部技术指标达到或超过国家高档数控机床与基础制造装备专项中高档数控珩磨机的考核指标；整机的稳定性、可靠性等综合性能指标达到国外同类高档珩磨机的水平；关键零部件、液压及测量系统实现国产化，带动国内相关元器件的应用和发展，逐步实现数控系统国产化；数控珩磨机的关键技术具有自主知识产权，申报专利3~4项，提出新的相关技术规范与标准；建立高档数控珩磨机的液压伺服系统、自动测量和工艺研究实验平台，开展数控珩磨机技术的可持续研究；通过“产、学、研、用”有机结合，成长和培养了一支专门从事高档数控珩磨机及其相关技术研究的高层次队伍，使宁夏银川大河数控机床有限公司成为国内高档数控珩磨机生产和研发基地。

运营管理是对运营过程的计划、组织、实施和控制，是与产品生产和服务创造密切相关的各项管理工作的总称。银川大河数控机床有限公司在改制后不到10年的时间里，对企业生产和管理服务系统进行的设计、运行、评价和改进使自身焕发了勃勃生机。本案例描述了银川大河的成长、产品结构、整体发展战略、创新等方面，并将大河人对企业成长经验和感悟展现给读者。

政府给企业营造了良好的外部环境，依然需要企业自强不息。对于企业而言，抓住机遇大力发展是永不磨灭的话题。大河从国有企业改制为民营企业，经过两次改制，基本上完成了现代企业制度转变。在此基础上，良好的运营管理使银川大河蒸蒸日上。想到这里，张总对银川大河的未来更是充满信心（案例中主要数据截止到2009年12月）。案例需要讨论以下问题：

1．试从战略管理角度分析专业化战略的内涵。

2．银川大河数控机床有限公司的专业化经营特点是什么？其核心竞争力表现在哪些方面？