全绩效管理的原理，就是通过对企业资产增值过程的全面衡量与分解控制，将企业的战略规划反映到企业的经营管理过程中。实际上就是通过企业要灵活变动地经营，由此来保持战略上的成功。及时根据市场变化作出有利于企业发展的规划，这才是全绩效管理的根本所在。
企业的全绩效管理，其实就是面向企业战略。全绩效管理通过指标控制企业有形资产增值与无形资产增值，并根据战略规划进行动态调整的过程。企业管理总共包括5方面的基本职能，分别是计划、组织、智慧、协调和控制。企业的绩效管理着重履行的是控制职能。
在现实中，很多企业并没有将企业的绩效管理着重于控制职能上，而是将岗位标准和激励机制作为重点，这也导致了绩效管理始终处于最底层，无法发挥其积极作用。
因此，企业的绩效管理也不能够带来明显的利益，时间一长企业的绩效管理在体制上只是个形式，最终不了了之。
绩效管理系统需要正式的程序、衡量方法和标准。除此之外，它还需要结合相应的激励机制来保证企业的战略规划能够顺利地实施。除了技术应用上的问题，传统绩效管理最突出的问题就是:与企业的战略规划脱节，导致无法系统地控制企业的经营情况以及信息传达的偏差。全绩效管理系统则能够解决这些问题。
某洗衣机工厂隶属于一家大型集团。该工厂的销售业绩一直很好，但是近两年却出现了下滑现象。
领导层经过分析，发现主要原因是消费者对产品的售后服务不满意。尽管该工厂的售后服务是由各个地方的经销商所负责，但这也跟各办事处的工作不到位有关。
该工厂曾在两年前开始采取绩效考评的方法来刺激销售量。到了年底的时候，销售额增长很快，随之工厂提高了指标技术。但是在第二年，市场竞争加剧，全国各地的销售额开始出现滑坡。
于是，这也引发了销售公司内部对企业的绩效考核标准出现质疑。
各个部门之间相互猜忌，推诿责任，一时之间，企业的绩效考核也形同虚设。企业管理层经过研究，认为企业之所以出现这种局面，跟前几年片面追求利益增长，忽视了企业的战略规划，忽视了绩效管理有很大关系。
领导层经过研究决定在内部实行全面绩效管理制度的改革。其实施步骤包括以下几个方面：
第一，经营厂长为负责人，协调生产各部分成立绩效管理部门，制订全厂绩效管理方案。
第二，厂长和各部分主管规划企业的长远战略目标步骤，逐层分解企业的战略目标，明确实施手段。
第三，将考量指标分解到各个部门，由负责人按时汇报绩效报告。及时反馈指标完成的原因及相关经验的总结。
第四，要求各部门制订流程改进方案，工作跟各个环节能够有效衔接。并制定优秀个人奖励规则，随时报送和奖励先进个人及部门。
第五，根据市场情况，及时调整企业的战略目标。
第六，若有特殊情况，指标发生变化，要及时提出申请和修正。
经过这些策略的制定，该厂的业绩不断增长，员工也表现出很大的积极性。
正如白重恩先生所说:全绩效管理的原理，就是通过对企业资产增值过程的全面衡量与分解控制，将企业的战略规划反映到企业的经营管理过程。通过企业灵活地经营，来保持战略上的成功。企业需要及时根据市场变化作出有利于发展的规划，这才是全绩效管理的根本所在。
企业在制定全面绩效管理制度方面，需要注意以下几个方面:
(1)全面绩效管理要有一个完整的系统。绩效管理并非一个简单的步骤就能够达到目的，在制定全面的绩效管理系统上，一定要完整。绩效管理并非只是人事部门的专利，它是一个管理手段。绩效管理涵盖管理的所有智能，企业决策者必须要系统地看待。
(2)全面绩效管理要有明确的目标性。绩效管理若制定了明确的目标，就能使各个职位的员工能够明白自己的努力方向。管理者也能够对员工进行有效地考核，这对于共同提高业绩，为企业的长远目标而努力起到很好的作用。
(3)全面绩效管理不能忽视人与人之间的沟通。绩效是死的，人是活的。因此沟通在全面绩效管理中的作用是决定性的。在制定全面绩效沟通的过程中，企业要跟员工进行有效沟通，不论是实现目标还是分析原因，都需要积极沟通。
绩效管理的过程就是不断沟通的过程，倘若没有沟通，企业绩效管理的作用也只能流于形式。
(4)全面绩效管理必须重视过程。没有过程，绩效管理只能停留于表面。绩效管理过程不够完善，结果也不会好到哪里去。在这个过程中，管理者不仅仅要关注效果，更要强调目标，及时进行评估，发现问题及时反馈。只有这样，才能全面发挥绩效管理的精髓，在不断改进中获得进步。
管理箴言》》》
面向企业战略的全绩效管理更有利于企业的发展，在制定过程中，不能流于形式，要根据企业的发展状况和发展前景来进行分析。同时，绩效管理要有明确的目标性，要通过与企业员工之间的沟通而不断完善。同时，在实施过程中，注重每一个环节的进行，这样全绩效管理才能更贴近企业的发展战略，起到积极推进的作用。
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