认知学习方法

认知学习方法

在研究心理学的过程中，为什么我们只能去研究可观察到的刺激和反应呢？有可能以间接的方式、根据推理去研究思维的内部构造。行为学主义似乎并不一定是限制性的，除了那些使我们成为有趣的、不同寻常的人类的特征。

诺伯特·威纳（1894—1964年）

我们如何从触动我们感官的所有刺激物中选择一些刺激物并做出反应呢？为什么一些结果似乎是回报性的，而另外一些结果却是惩罚呢？当回报是生存或食物而惩罚是痛苦或死亡时，这一点尤为明显。但是，有内在的或象征意义的奖励，这并不总是清楚的。为了回答这些问题，我们不得不考虑有关认知和动机的思维问题。

与条件反射理论所提出的相比，行为学家所称的强化的奖励和惩罚的运行方式要更加复杂。强化经常是知识或反馈，是关于过去行为的成功。反馈是可以被用于调整或保持以前行为的信息。这种信息不得不被认识、解释、赋予含义和用于未来行为的决策，不得不被过程化。因此，认知学习理论也被称为信息过程理论。

控制模拟：这种观点寻求解释与反馈控制体系的构成要素和运行相关的学习过程。

这种方法是从控制论的领域里得出概念的。控制论是由美国数学家诺伯特威纳建立的，他把控制论定义为“在动物和机器中的交流科学”其核心观点是通过反馈来控制系统的绩效。学习的信息过程理论是基于被称为控制模拟的思想之上的。

反馈控制系统的要素在图4.2中可以看出。

图4.2　反馈控制系统的要素

考虑室内加热控制系统。在恒温器上设定一个标准温度，用一个加热器（效应器）开始把室内温度加热，系统的产出就是加热的空气。温度的变化有温度计来测量，室内的温度不断地与标准温度进行比较。当温度达到了要求的温度时，效应器就会关闭，当室内的温度冷下来可以再次打开效应器。

我们将在以后讨论单环学习和双环学习时遇到这一概念。控制体系的例子演示的是单环学习。这种控制模拟表明该控制环是在思维内部发生的一种模型。对于标准、阅读动机、目的、意图或目标来说，产出是行为，感官是我们的测量工具。我们的认知过程是进行比较分析，经过比较分析，我们组织并赋予所感知的数据一些意义，并因此控制我们的行为，追求实现既定的目标。在我们的大脑中，有关我们自己和生活的环境有“内部表现”或“图解描述”。这种内部表现被有目的地用于决定我们的行为。内部表现也被称为是印象——也就是个人的认知世界。

我们的行为都是有目的的。我们为实现自己的目标而进行计划。为了指导所要实现的行为，计划就是一套精神指导书。在掌握计划的过程中（得到一个教育资格），有可能有许多的子计划（按时提交文章；通过考试；结交新朋友）。我们对行为的组织是分层次的——这个概念可以在与计算机程序的比较中加以描述说明，在比较中，指导性的程序和子程序明显是相互“嵌套的”。

但是，不像大部分的计算机程序，我们可以根据我们所做的——使用信息进行反馈——来更新我们的内部表现和重新定义修改我们的计划。反馈可以有不同形式，既可以是自我产生的，也可以是来自于一些外部资源。换言之，反馈既可以是内部的，也可以是外部的。

内部反馈：信息来自与人体内部，来自于肌肉、骨节、皮肤和控制着平衡的其他生理机制。

外部反馈：信息来自于我们的环境，诸如在开车时需要我们看见和听到的信息。同步反馈：以我们的行为中产生并且能够控制表露出来的行为的信息。

延迟反馈：信息在任务完成之后才接受到，可以用于影响未来业绩。

对于来源的独立性和反馈的本质，时间也是我们要考虑的一个重要因素。反馈可以发生在行为进行的过程中，也有可能发生在我们对学习产生兴趣的行为完成之后，换言之，反馈既可以是同步的，也可以是延迟的。

思考与评论

从你自己的经验出发，举出我们上面提到的四种反馈类型。在反馈里哪些变化要求你能够提高自己的业绩（在这门课程，体育，或其他方面）？

我们需要合适的反馈

对工作业绩的适当反馈是确保工作技能学习和发展的必要手段。但是，主管总是告诉他们的手下这一事实吗？为回答这个问题，DIWK设计了一个试验。

研究人员要求40名学生每人去监督一个由三名工人组成的小组用两个小时的时间完成一项事务性的工作。这些主管首先展示了实验的结果，试验是用来测量员工完成这样一项任务的能力。

但是，每个小组有一名工人、一名体贴的研究者，这位研究者要比其他人做得更好或更糟糕，或者热情地工作或者无动于衷。主管认为，这个例外小组成员的工作水平要么是高水平，要么是低水平，或者是他们的动力。

在工作结束后，主管评价所有下属的能力和动机，其标准从“不满意”到“突出”不等。接下来，他们写一份单独的“反馈报告”，相信他们不得不与例外员工（微弱的或强壮的）进行单独讨论。

为了这些反馈，这些主管被要求选择12项陈述中的一项来描述每一个员工，例如：

■“你已经做的相当出色了。但如果我是你的话，我相信下次我会努力做得更好。”

■“你的业绩一点也不好，你真的需要多用心。”

主管也要为下属的下一步行动提供建议，改进能力或者是激励措施，例如：

■参加一个特殊培训项目。

■把更多的注意力放在工作任务上。

■更加努力地工作。

然后，主管知道了这是一个骗局，并不存在反馈期。研究人员想要找出主管在对待这些反馈信息时如何做到真诚。正如所期望的那样，当主管认为他们不得不亲自告之他们的下属这种情况时，对员工能力和动机的评价要比较高。业绩不佳是由于较低的激励导致的，反馈信息准确地反映了这一点。但是，业绩不佳应归于能力不强，主管往往提出一种关于努力和技能的不恰当的混合模型。

研究人员得出的结论是，主管们系统地歪曲了对下属的评价，因此阻碍了下属的学习。

资料来源:Daniel R. Ilgen and William A. Knowlton, ‘Performance attributional effects on feedback from superiors’, Organizational Behaviour and Human Performance, Vol.25,No.3, 1980,pp.441-456.

当你提交了一份书写文章时，内部反馈的价值是非常有限的，而从你的导师那儿得到的外部反馈才是重要的。但是，这种反馈是要延迟的。当你在交易会上把套环扔到挂钩上来赢得软玩具时，内部的、当前可视的反馈意味着你知道自己所做的是好是坏。当然，当你正在写文章时导师不能提供同步反馈，但是延迟的时间越长，这种反馈的效用也就越小。

反馈、奖惩和知识是行为的激励效应，而不仅仅是一种强化作用。有关激励的几位学者认为，学习新技能和新知识的机会、理解和开发更有效的生活方式以及应对我们周围的环境都是内在激励。美国心理学家罗伯特· W.怀特（Robert W. White，1959）认为，我们在应对周围环境时有提高“能力”的动力，而这也会让我们更加满意。正如后面的学习型组织讲述的，“紧急的发现”和“理解的意愿”已经引起了对新颖组织构架的研究，这种新颖的组织框架鼓励个人和组织学习。