有针对性地培训

开展员工培训，是传播企业文化，并将其转化为员工自愿自觉行为的必要手段。很多企业都进行过员工培训，它们采用的培训方式大致包括讲授式、案例学习式、研讨会、活动、游戏、拓展训练、团队训练，等等。当然，每种方式都有自己的优点，要根据具体的培训内容和对象来选择。比如，讲授式一般适合针对高层的比较理论的课程；活动、游戏式的培训方式则适合需要感悟和体验的课程；研讨式更适合需要员工对某一问题进行深入探究，并达成共识的课程，等等。

培训不但要讲方法，还要具有针对性。

中国人自古以来就有好“跟风”的传统习惯，一些企业领导者继承了这一习惯，看到别的企业建文化，自己也摩拳擦掌、跃跃欲试；看到别的企业搞文化培训，自己也想搞一搞。结果却是一头雾水：别的企业不管是建文化还是搞培训，都做得有声有色，自己也花了大力气，怎么就是不见成效呢？

对比成效显著和无所作为的企业的培训活动可以发现，两者最大的不同就在于，成功的企业是在有层次、有针对地做培训。对新员工如何培训，骨干员工如何培训，管理者又该如何培训，都有着清晰而明确的统筹规划。而不作为的企业则是“大锅烩”式地搞培训，不分新员工、老员工，不论是管理者，还是骨干员工或者基层员工都被安排到一起，接受一样的培训。因为缺乏针对性，所以效果不佳。

就培训本身而言，不管什么样的培训都应该分层次、有针对地进行，对哪一部门、哪一级别的员工群体应采用什么样的培训方式，从哪些方面做培训，把这些问题解决了，培训效果才能出得来。

就企业文化培训来讲，在企业进行文化建设的初期，员工对企业文化的相关理论一无所知，这时候可能就需要进行集体性的宣讲和动员，让员工了解有关企业建文化的一些理论知识，使文化建设工作得到员工的支持和参与。当文化建设工作深入开展起来以后，就需要分层次、有针对地做培训了。迪士尼的员工培训就偏重于企业文化的培训，当然遵循的也是先宣贯、后融通，先集中、后分层的培训逻辑。

大多数企业进行员工培训的主要目的在于提升员工的技能和素质，迪士尼则倾向于对员工进行企业精神和价值观的教育。是以，它对所有员工的培训开始都是近乎宗教式的灌输。迪士尼要求每一位员工，不论是新聘任的副总裁、经理还是业余兼职的检票员、清洁工，都要参加迪士尼大学教授团的新员工企业文化训练课程，了解迪士尼的历史传统和成就、经营宗旨与方法、管理理念和风格等，并反复接受角色训练，学会迪士尼的独特用语。经过统一的教室训练后，每名新员工都要接受一段时间的个别专业训练，然后参加相应的课程考试，考过以后再到现场与老员工进行结对子学习，以熟悉并适应新工作。老员工需要接受的培训更多，从内容到形式都非常丰富。有“未来生涯”、“应征”、“对着星星许愿”、“我们一路走来”，等等名目的培训课程，老员工们可以针对自己的职业生涯设计，有选择地参与培训，从而不断提升修养。

美国惠普公司的培训思路则是根据员工的工作内容和成熟度，从业务、技术培训开始，到沟通技巧，最后才是文化、思维的培训，这是一种比较传统的，由硬到软、由浅入深的培训方式。

当然，两种培训方式没有优劣之分，对于任何一个企业来说，合适的才是好的，因而要根据企业的具体实际，选择恰当的培训方式。需要特别强调的是，不管是先文化、后技术的宣贯式培训，还是先业务、后思维的循序渐进式培训，都需要分层次、有针对地进行。这是因为，在一家企业组织文化建设的过程中，不同层级、不同部门需要关注和掌握的东西是不一样的。

从领导结构来看，高层领导需要关注企业文化的本质、企业文化与传统文化的关系、与战略和核心竞争力的关系，以及如何实施文化变革等内容；中层管理者主要关注将企业文化与管理技能相结合的问题；基层员工则需要充分理解企业的文化理念，并将其体现在工作中；新入职的员工则要从认识企业的历史文化、先进人物事迹、个体行为规范开始。

从部门职能来看，营销部门需要了解企业文化与品牌建设、促销推广、广告公关等的关系；人力资源部门需要了解企业文化与招聘、培训、考核、薪酬、激励、奖惩、任免等工作的有机结合；生产部门需要了解企业文化如何体现在工艺设计、质量控制、流程改造、操作规范等环节；财务部门则需要了解企业文化在投资融资、预算决算管理、成本控制等方面的应用……

因此，企业文化培训工作要根据不同的职能和业务需求，分层次、有针对地进行。