组织文化对组织发展的作用

组织发展(Organization Development,OD)是近年来西方组织行为学和管理心理学研究领域中发展起来的一个新的热门话题。组织变革与组织发展有十分密切的关系,组织发展可以看成实现有效组织变革的手段。

组织发展是指将行为科学知识广泛应用在根据计划发展、改进和加强那些促进组织有效性的战略、结构和过程上。该定义突出了几个特征使得组织发展区别于其他推动组织变革和改进的措施:第一,组织发展应用在一个完整系统的战略、结构和过程中。第二,组织发展是建立在行为科学知识和实践的基础之上的。第三,组织发展涉及对计划变革进行管理,但不是正规意义上的管理咨询或技术创新,这些正规意义上的变革方式倾向于变革的计划化和专家导向。第四,组织发展既包括对变革的创造又包括随后的巩固。最后,组织发展致力于提高组织的有效性。

这一定义也有助于将组织发展同组织变革区分开来。组织变革的概念比组织发展范围更广。正如前面所述,组织发展能够应用在管理组织变革上,然而,它最初是通过改变知识和技能以提高组织实现目标和解决问题的能力这种方式与管理变革相关联。组织发展的目标是在特定的方向上进行组织变革,向改良处理程序、负担责任、提高工作质量和组织效果等方向变革。相比之下,组织变革可以把目标定在更广的范围内,能在任何一种变革上应用包括技术和管理创新、组织精简或是经过一段时间的系统进化。在组织发展内涵中,变革有可能或不可能使得组织更加向前发展。因此,我们可以把组织发展放在组织变革框架里进行讨论。

处于不同发展阶段和不同行业的企业往往根据自己的总体战略和外部环境培养出不同的组织文化。密执安大学的奎因认为,组织文化可以根据两个轴向分成四大类(如图11-3所示)。活力型(Adhocracy)组织文化的特点是强调创新和成长,组织结构较松散,运作上相当非条规化;市场型(Market)组织文化的特点是强调工作导向和目标的实现,重视按时完成各项生产经营目标;宗族型(Clan)组织文化的特点是强调企业内部的人际关系,企业像一个大家庭,员工像家庭成员,彼此间相互帮助和相互关照,最受重视的价值是忠诚和传统;层级型(Hierarchy)组织文化的特点是强调企业内部的规章制度,凡事皆有章可循,重视企业的结构、层次和职权,以及企业的稳定性和持久性^[8]。奎因认为每一个组织都有其主导文化类型,特定类型的主导文化可以使组织变得更加稳定、更具一致性或者更加灵活、更具适应性。组织文化是在不断演进的,但不同类型的组织文化其演进方向是可预见的,决定组织有效性的关键因素会随着环境的变化而变化。因此,组织必须为适应这些变化而进行变革,方能保持持续的有效性,为适应迅速变革的外部环境,以及推动组织内部的其他变革,组织同时必须进行文化变革。

图11-3　企业组织文化分类^[9]

美国组织学家L·E.格雷纳(L.E.Greiner)研究了1000多家企业,发现企业的成长一般依次经历五个具有显著区别的阶段:创业阶段、指导阶段、授权阶段、协调阶段、合作阶段^[10],每个发展阶段都会带来组织发展的危机:创始人危机、自治危机、控制危机、官僚主义危机、反应危机(见表11-2),企业组织结构、总体战略、管理方式以及组织文化都必须克服以上危机,完成阶段式的跨越才能取得成功,企业如不能及时学会如何发展进入下一阶段,就会失去发展的最好时机,不是走向衰亡就是被兼并。在格雷纳的调查中,83%的企业失败与组织升级失败有关,73%的企业在总结组织升级失败的原因时认为:组织文化和管理方式转变的失败是最重要的因素^[11]。

表11-2　企业发展五阶段^[12]

续表

1.创业阶段

位于创业阶段的企业成长发展主要依靠技术创新或对市场的敏锐感觉,企业的组织结构是非正式的,组织中多种职能往往由一个部门承担,企业管理层次较少,组织扁平;企业的管理主要由创业者承担,创业者大多数并不是专业的管理者;企业员工不多,主要员工大多都是创业集团的成员,往往要求每个员工都是独当一面的好手,个人作用很突出;但处于这个阶段的企业往往没有高薪和丰厚的福利来吸引优秀的员工;企业的管理强调市场快速反应和创业集团、员工之间的精诚合作,企业往往通过自身的内在激励来激励员工,创业初期的企业权力分配比较模糊,强调内部的人际关系,企业像一个大家庭,员工像一个大家庭中的成员,彼此间相互帮助和相互关照,而员工之间,忠诚是最受重视的;因此,创业阶段的企业最好采用家族式的组织文化,以提供较高的激励水平。

2.指导阶段

位于指导阶段的企业已经完成了资本的原始积累,但由于组织的发展壮大,大多数创业者被过多的细小行政事务所包围,而创业者并不是具有专业管理知识的职业管理人员,他们渐渐感到管理企业力不从心,于是出现了创始人危机。只有跨越这个危机,企业才算真正进入指导阶段。创始人让出企业的日常管理权,聘请职业经理人对企业进行管理。这个阶段企业的产品已经定型,并得到市场的承认,企业的主要目标是扩大产量和降低成本。这个主要目标要求对企业活动实行标准化管理、预算管理,加强对员工的控制。但企业还没有建立起非人格化的企业制度,只有依靠经验丰富的职业管理集团指导员工工作。企业为适应这些情况,就必须采用官僚等级式的组织结构,树立起上级的权威,指导和控制员工从创业阶段非正规的管理方式中转变过来。因此,这个阶段的企业主要依靠专业管理者以及他们组建的领导班子的指导来成长发展。这个阶段的企业创新相对较少,服从相对较多,对员工的要求越来越严密,企业运作体系越来越完善。但企业的业务发展却是突飞猛进,需要大量的优秀员工加盟,此时的企业已有相当的实力,能给优秀员工以丰厚的报酬。处在本阶段的企业注重标准化管理、科学管理,因此企业应改变阶段一中的讲感情和人际关系的家族式组织文化,培养起重视组织结构、层次和职权,重视企业的稳定性和持久性的官僚式组织文化。

3.依靠授权成长的阶段

这一阶段的企业产品种类越来越多,产品的差异呼唤权力的下放,企业组织规模壮大,员工数目快速增加,官僚型组织结构已经无法满足企业管理的要求,企业员工在严密的控制下已经形成较好的成本和质量意识,但长期的严密科学管理在一定程度上挫伤了员工的主动性和积极性,企业应用诱引式人力资源战略吸引来的员工由于得不到培训和个人发展,满意度下降,造成员工流动率偏高;以上情况迫使改变阶段二中的管理理念和管理方式不再强调职业管理集团的个人指导,转而强调非人性化的管理规章和管理制度在企业管理中的作用,企业采用规范的U形组织形式,建立起比较健全的管理制度,在管理制度的约束下开始进行权力下放,使企业的各级单位都享有一定的自主权,大量管理工作都有规章制度规范,管理者只从事例外管理,把职业管理者从大量的事务中解放出来。企业成长动力开始主要依靠授权的开展。员工在一定程度上享有了工作自主权和创造空间,提高了工作的内在激励。这个阶段的企业员工的生理需要在一定程度上已经得到满足,他们对个人发展的需要越来越强烈。企业与员工除雇佣关系外,还注重培养员工的归属感,员工流动率较低。由于这个阶段的企业管理方式主要还是科学管理和制度管理,强调对员工的约束,授权只是建立在严密的制度基础上的。因此,本阶段的组织文化仍宜采用官僚式的组织文化。

4.协调阶段

协调阶段的企业规模越来越大,经营产品也逐渐增加,出现了跨行业经营。客观形势要求企业进一步下放权力,战略经营单位开始出现,投资中心的出现使企业总部成为专注于战略决策的决策中心。分散的投资中心之间争夺资源和机会往往成为企业最大的危机,企业总部协调战略经营单位之间关系的决策成为组织成长的关键,分散决策和下放权力使企业员工积极性、主动性更高,也使他们更加注重追求精神需求和发展。同时,企业管理权的进一步下放,使企业不再强调硬性的指导,转而强调在权力下放中实行目标管理,强调工作导向和目标的实现,重视按时完成各项生产经营目标。这样,给员工在工作中更大的自主权。因此,这个阶段企业应该着重培养市场式的组织文化。

5.合作阶段

合作阶段的企业更加强调员工知识的重要性,认为员工具有的知识和技能是企业发展的源泉。为了更好地开发和激励员工,在企业内部出现了自我管理的团队组织。企业更加强调决策分享和人际和谐,也更加强调对员工的培训。因此,本阶段的企业应该采取发展式的组织文化以适应本阶段企业的特点。

前文我们对沙因的“文化嵌入机制”进行了阐述,根据沙因的文化观点,组织的发展过程实际上也是一个组织文化不断演化、优化升级的过程,组织不同阶段都需要塑造不同的文化核心理念,同时面临着不同的文化危机,我们认为有一个问题贯穿于组织发展的始终,即组织发展的伦理问题。组织发展是组织实施主要变革中的一种管理技术,它作为引发变革的方法,涉及应用行为科学知识,通过变革代理者改善组织工作业绩,涉及在变革中各种参与者之间的相互权力关系。在最基本的层面上,可以说组织变革是由管理者启动,即使组织发展在不同的发展阶段进行不同程度的集权或分权,组织基本的权力关系仍然没有改变。作为一种管理技术,不论变革代理者的价值观如何,组织不可避免地体现了管理层的价值观,这种对于价值观范围的限制,使组织发展具有内在的非伦理性。因此,由于组织发展固有地反映了只有一种价值观的可能,组织发展的活动涉及伦理选择总是受到其内在价值观的指导,使这些选择涉及错误解释、滥用和操纵等非伦理行为,防止错误解释、误用和操纵的最佳途径是管理者创造和促进一种包含道德因子的组织文化,通过这种组织文化来规范组织个体行为,从而消减组织发展中的伦理危机。

组织发展的内涵必须根植于社会经济的大环境之下,否则便失去了其存在的意义。随着经济全球化的发展,组织发展也必然面临着一个全球文化态势的问题。美国著名社会学家罗兰·罗伯森(Roland Roberson)曾对此做出宏观描述:“全球资本主义既促进文化同质性,又促进文化异质性,而且既受到文化同质性制约,又受到文化异质性制约。”^[13]在全球背景下的组织发展实践中,组织必须面临文化兼具同质与异质的双重属性特征这一现实,在本土之外实施组织运行设计和有计划的变革时,组织发展实践必须说明两个重要因素:一是组织所在国的文化价值观与传统组织发展价值观的一致性,二是组织所在国的经济发展水平。初步研究表明,组织发展理念若与所在国的文化和经济因素不相匹配,将会严重制约组织发展的进程。如在我国诸多企业,领导者同时具有国家干部的身份,具有相应的行政级别,这种级别设置所带来的思想观念往往与现代企业制度难以兼容,在很大程度上会制约组织变革重组。当企业变革重组涉及不同国家或地区的企业时,文化背景的差异性可能导致严重的冲突。在日元坚挺时期,日本企业大举并购重组美国企业,但很多最终以失败告终就是典型的例证。组织发展能够帮助企业员工获得运转跨文化组织所需要的技能和知识,从而通过员工和系统与国际战略之间良好的一致性来增强组织效力。组织发展在全球社会变革中发挥着越来越重要的作用,为面临相似社会问题的文化之间架起一座桥梁。在组织本土之外的环境中,如果要使变革产生像本土那样的各种积极效果,那么组织的发展方法就需要对组织所在国家的文化价值观和惯例十分敏感。例如,在拉丁美洲的国家中,如过于强调个人公开和人际关系,团队建设方法将会失败。有学者提出:要想在不同的国家谋求组织的发展,就需要组织具有“基于背景”思考的能力以适应变化。这涉及组织的变革过程与当地文化背景的适应,其中包括该国家或地区的人们所持的价值观。这种观念会让人们意识到哪些行为是重要的,并为其文化所接受。文化的价值观对于改变组织内部的习惯传统和业务实践,以及影响组织成员对于权利、冲突、两难问题、时间观念和变革有关的活动的反应,都扮演着一个主要的角色。因此,在经济全球化的这一大趋势之下,文化对于组织的发展将具有更加重要意义。

【注释】

[1]王玎,“企业变革与企业文化管理”,《东北师大学报(哲学社会科学版)》,2005年3月。

[2]PR Lawrence. How to deal with resistance to change. Harvard Business Review. 1954. 49-57

[3]颜爱民,“组织文化的演化:社会生物学视角”,《软科学》,2008年9月。

[4]Lewin K. Field Theory in Social .Science. New York: Harper & Row,1951. 201-225.

[5]资料来源 : Carr, Clay : “ Following Through on Change” . Training. 1989. 139 (26 ) :31.

[6]张雄,“论组织变革与组织文化塑造的动态统一”,《学术探索》,2004年9月。

[7]张雄,“论组织变革与组织文化塑造的动态统一”,《学术探索》,2004年9月。

[8]Quinn,JB. Strategic Change: “ Logical Incrementalism”. Sloan Managemernt Review. 1978.

[9]Quinn, JB. Strategic Change: “Logical Incrementalism”. 1978.

[10]LE Greiner. Evolution and Revolution as Organizations Grow. Family Business Review. 1997. 10(4):397-409.

[11]黎伟,“组织发展中的企业文化和人力资源战略配合”,《经济体制改革》,2003年4月。

[12]LE Greiner. Evolution and Revolution as Organizations Grow. Family Business Review. 1997.

[13][美]罗兰·罗伯森,《全球化——社会理论和全球文化》,上海人民出版社,2000年。